联想集团战略分析与设想毕业论文.doc

联想集团战略分析与设想The Strategy Analysis and Design of Lenovo Group(申请清华大学工商管理硕士专业学位论文)院（系、所）：经济管理学院申 请 人： 指 导 教 师： 中文摘要相对于国外竞争对手，中国本土IT企业在资金、技术和管理等方面均存在不足。如何找到适合中国本土IT企业成长的战略发展之路，是本文关注的重点。联想作为我国IT企业的优秀代表，在发展过程中的经验和教训，对中国其它IT企业来说，具有非常典型的借鉴意义。在过去的三年中，联想的多元化之路遭遇挫折，而PC核心业务又受到来自惠普和戴尔等国际级企业的挑战。因此，本文以联想为例，从战略角度对于联想集团的经营历史和现状做出分析，并在此基础上对于联想集团的未来战略发展提出建议。本文由五部分构成：第一部分简要地回顾联想的发展历程；第二部分从联想目前面临的主要问题入手，渐次分析其在战略决策中的成败得失及其原因；第三部分就联想PC核心业务的战略发展提出设想；第四部分以投影机家庭化方案为例，提出可行性的多元化拓展方案，并研究其与原有业务的战略匹配关系。最后，通过一次小范围的市场调研对设计方案进行了一定程度的验证；第五部分对于联想的品牌建设提出建议。本文希望达到以下三点目的：一是指出联想发展过程中的战略失误并分析其成因；二是为联想设计一条可行的战略发展之路；三是借此为中国的IT产业发展之路提供思路。关键词：联想，战略，分析，设想AbstractCompared with multinational IT enterprises, local Chinese ones face the bottleneck in capital and R&D as they grow. This thesis seeks to find out a proper way for the local enterprises to further develop. Lenovo Group, the top leader of Chinese IT industry, encounters similar problems. He was frustrated in the course of diversification in the last three years, and was challenged in the core business of PC by those IT giants like HP and Dell. The development experience of Lenovo can be used as a typical reference for other Chinese IT enterprises. From a strategic perspective, this thesis analyses the operation history and current situation of Lenovo, and makes suggestions on its future development accordingly.The thesis comprises five parts:1. Briefly reviews Lenovos history of development.2. Introduces the major problems that Lenovo are currently facing, and then examines the results and reasons of its strategic decision.3. Makes analysis and gives some solutions about how to develop the core business of PC for Lenovo.4. Using the projectors for home-use scheme as a reference, devises a proposal to fit Lenovos diversified development and the strategies on the existing businesses. The validity of the proposal will then be tested by use of a small scale marketing research.5. Provides some brand building suggestions for Lenovo.This thesis seeks to achieve the following three objectives: 1. to identify faults in Lenovos course of development; 2. to devise a feasible development strategy; and 3. to offer suggestions for Chinese IT enterprises development.Keywords: Lenovo Group, Strategy, Analysis, Design目 录第一章引言1第二章概述与战略问题提出22.1联想集团背景介绍22.2联想集团发展历程回顾32.3联想集团战略问题提出6第三章联想集团战略问题分析103.1IT行业特点分析103.2联想集团核心技术分析113.2.1核心技术辨析113.2.2案例分析：联想笔记本业务143.2.3“关联应用”技术前景分析153.3联想集团渠道优势分析173.3.1联想集团的渠道优势173.3.2联想VS.戴尔直销分销的较量193.3.3联想VS.惠普渠道终端的选择233.4联想集团多元化战略分析243.4.1联想多元化业务历程回顾243.4.2联想多元化失误的原因分析263.4.3案例分析：联想集团互联网业务283.4.4联想集团多元化业务发展分析293.5联想战略分析总结31第四章巩固PC核心业务的战略设想334.1PC市场需求模型334.2安索夫战略矩阵分析344.3城市市场开发设想354.4农村市场开发设想374.4.1农村市场开发可行性分析374.4.2农村市场开发的意义374.4.3农村市场开发方案设想404.5城市、农村市场的战略协同414.5.1“以旧换新”服务连接城市与农村市场的纽带414.5.2“以旧换新”标准的设计424.6小结44第五章投影机家庭化方案战略设想455.1联想多元化战略发展思路455.2投影机背景简介475.3投影机市场竞争力模型分析495.3.1投影机市场分析495.3.2投影机竞争对手分析525.3.3供应商分析565.3.4替代产品市场分析585.3.5 潜在进入者分析615.3.6 小结625.4投影机家庭化战略实施方案635.4.1目标消费市场的确定635.4.2用户问卷分析665.4.3市场营销组合设计725.4.4方案评价74第六章品牌战略766.1品牌要素模型766.2联想品牌战略发展之路776.3案例分析：三星奥运品牌经营之路79第七章总结827.1核心竞争力模型827.2联想战略决策体系建设837.3结论84参考文献85致 谢86声 明86附录一投影机家庭化可行性调查问卷87附录二备注90个人简历93第一章引言经过20年的发展，中国IT产业涌现出了以联想、方正、四通、华为等为代表的一大批优秀企业。然而，伴随着企业的成长，中国的IT企业在发展过程中所遇到的“瓶颈现象”越来越明显。由于自身在资金、研发、管理等方面的限制，使它们在面对来自国际巨头的挑战和走向国际化的过程中，步履维艰。如何找到一条适合中国IT企业的发展道路，对于我国提高企业竞争力乃至增强国家的竞争力，都具有重要的意义。本文选取联想中国最大的IT企业为例，在大量收集联想及相关行业资料的基础上，从对其在战略方面得失成败的原因分析入手，在核心业务巩固、多元化经营、国际化发展和品牌建设等方面进行论述，并在此基础上对于其未来发展提出一系列的设想，试图对于中国IT企业的未来发展提供思路。在本文中，除主要采用波特竞争力分析模型、SWOT分析模型、安索夫战略分析矩阵等常用的战略分析工具外，还在核心竞争力构成、品牌要素分析等方面尝试提出自己的见解。在研究方法上，除运用直接针对联想的定性定量的分析方法外，还采用了案例研究和比较研究的方法，以求能够比较客观、全面地分析联想的战略问题。由于某些数据的缺乏，以及本人水平的局限，在本文中还存在不少错误和纰漏，恳请大家不吝指正！第二章概述与战略问题提出2.1联想集团背景介绍1984年11月，联想集团的前身中国科学院计算所新技术发展公司成立。今天，联想集团已经成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团（如图2-1）。（资料来源：联想集团2002年财报）图2-1 联想集团组织机构图目前联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板等产品，电脑年生产能力达到500万台；同时在厦门设有大规模的手机生产基地。2002年，在全球市场排名中，联想的商用PC居第6位，服务器居第7位，家用PC居第8位，掌上电脑居第10位，笔记本电脑居第15位。公司于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2002财年营业额达到202亿港币。根据IDC数据，从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，2002年，联想电脑的市场份额达27.3；至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场（除日本外）第一。在2002年9月财富杂志公布的中国上市企业百强中，联想集团位居第六；2002年底，“联想”品牌价值达到198.32亿元人民币，荣登“中国最有价值品牌”前五名，；2003年1月，在亚洲货币第十一届 “Best-Managed Companies”的评选中，联想获得“最佳管理公司”、“最佳投资者关系”、“最佳财务管理”等全部评选的第一名。2.2联想集团发展历程回顾回顾联想的发展历史，以2001年为界大致可以将联想分为柳传志时代（19842001）和杨元庆时代（2001）两个时期。在柳传志时代，联想为今天的发展打下了一个较好的基础。主要表现在以下三方面：第一，联想确立了明确的战略发展思路“贸工技”路线。在中国IT产业发展初期，这一战略发展思想使联想凭借与国际IT巨人的合作结盟，能够将企业有限的资金和精力投入到国内的市场开拓工作中，从而使联想获得了今日IT领袖的地位。第二，联想确定了具有很强凝聚力的企业组织文化和一整套严格的管理操作制度。这使联想相对于当时的竞争对手具有很强的竞争力。归纳起来，其精髓就是柳传志提出的“建班子，定战略，带队伍”的战略操作程序和对于员工“入模子”的管理意识。所谓“建班子”，就是要组织一个团结协作、出色的领导集体，集体决策，分工明确，合力推动，协调分歧，有成熟的考核、奖惩体系，并且杜绝宗派主义的产生。“定战略”就是确定企业中长期目标，并制定达到目标的战略路线，同时划分出近期目标，及分解实现近期目标的步骤。“带队伍”是指建立合适的组织结构，落实岗位责任制，制定令行禁止的严格的规章制度，采用充分调动积极性、发挥创造力的激励方式，加强企业文化建设，增强公司凝聚力，加强内部培训，培养骨干队伍和领军人物。而“入模子”则是对于进入联想的员工进行有意识的教育和培训，使联想员工自觉接受和服从联想的价值观和组织文化，把员工个人的利益、发展追求与公司的长远目标结合。第三，联想确定了以PC业务为核心的主营业务。依靠在做进口PC代理商时所积累的利润和经验，联想以自身掌握核心技术的汉卡业务作为突破口，从而在PC领域获得了快速的发展。1994年，联想针对当时的市场情况，在杨元庆的领导下，明智地选取代理制的模式来建设自己的销售渠道。经过数年努力，联想建立起了一条覆盖全国200多个城市由近2000家代理商队伍组成的销售渠道。凭借产品的高性能价格比值和完善的渠道管理, 联想以年销售增长率超过100、年公司利润增长率超过80的速度飞速成长，从而一举成为国内最大的PC制造商和IT公司。（如图2-2，2-3）（资料来源：联想网站）图2-2联想2000年前历年销量增长图（资料来源：联想网站）图2-3联想集团2000年前历年销售业绩2001年，杨元庆接受帅任，标志联想集团进入了一个新的阶段。上任伊始，杨元庆宣布了联想的新战略布局：联想将从一家单纯生产电脑的硬件厂商，向全方位的IT服务提供商转变；在结构调整方面，针对家庭、个人、中小企业、大行业客户4类客户群体，分别组建消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件/合同制造六大业务群组。面向个人和家庭客户，联想将由消费IT、手持设备、信息运营3个业务群组提供从接入端设备到信息服务的产品。面向企业和大行业客户，则由企业IT群组和IT服务业务群组提供产品和服务。而原来生产QDI（主机板）的QDI事业部则扩充为第六个业务群组合同/制造业务群组。在六大业务群组中，联想最新组建的无线通信事业部(手机)、掌上设备事业部(PDA)、宽带网络事业部和服务器网络事业部代表了联想最新拓展方向。而IT服务也将成为联想重点开辟的业务领域。联想的企业愿景是成为“高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。”具体实施目标是，到2001财年底，实现280亿的营业额。此后，按照3年规划，实现营业额50的递增。至2003财年，整个联想集团的营业额要达到600亿元人民币左右。按照服务、高科技和国际化来定位自己未来形象的联想，3年以后，在研发方面要实现20亿元的投入，并逐步完成从产品、功能技术向核心技术的过渡；10年以后，实现公司2030的收入来自于国际市场，完成向国际化公司的转型。2.3联想集团战略问题提出然而在三年后的今天，这样的预想并未实现。联想陷入了发展的瓶颈期，主要表现如下：l 年营业收入一直在200亿元左右徘徊，增长速度变缓（如图2-4）。图24 联想近年来运营情况l PC核心业务受到竞争对手威胁，其增长速度慢于惠普、戴尔等主要竞争对手，市场份额有下降趋势。（如表2-1）表2-1 2004年第一季度亚太地区PC出货量（不含日本）IDC Q1数据Gartner Q1数据名称出货量（台）年增率占有率出货量（台）年增率占有率惠普803,400+3210.8785,700+329.7联想813,100+1910.9751,700+209.3IBM506,600约306.8598,800约307.4戴尔491,700>506.6590,600>507.3l 多元化投资业务不顺，新的业务支撑点并未出现。自2001年开始，联想集团进行了一系列多元化投资，但多元化重点发展的手持接入设备与IT服务业务前景并不乐观。其中，手机业务亏损，而IT服务仅占集团收入的0.9%，且其毛利率尚低于集团的PC主营业务。目前，多元化投资业务仍不能成为集团发展的战略支柱产业。（如图2-5，2-6）企业IT49.7%消费IT39.7%手持接入设备1.3%信息运营0.3%合同制造9.0%企业IT消费IT合同制造手持接入设备信息运营（资料来源：联想2001年财报）图2-52001年联想按行业分布营业额分布（资料来源：联想2003年财报）图2-6 2003年联想按行业分布营业额分布l 连续两年盈利未达到预期目标，股价持续低迷（如图2-7）。由于多元化受挫，而PC核心业务利润变薄，投资者看淡联想的未来成长性，因而股价低迷。这使联想的股市融资渠道受阻，在未来发展的资金来源方面受到限制。（资料来源：雅虎财经）图2-7近两年来联想股票走势与香港恒生指数比较l 负面新闻增多，在消费者心目中品牌形象下降。根据清华BBS论坛和小范围对于联想用户的访谈，联想的消费者普遍反映联想在产品质量可靠性、售后服务的及时性以及品牌认知程度等方面均与宣传存在较大差距。而且，被采访对象普遍表示，最初购买联想产品的原因在于联想的宣传、价格相对国外品牌便宜、对于国产品牌的支持和对售后服务的良好预期。然而，在购买后，普遍感觉联想的承诺不能兑现，今后基本上不会再考虑购买联想的产品。l 国际化前景不明朗。目前联想仅有不到10%的销售额来自海外。伴随联想更换英文标示和启动奥运赞助计划，联想进军海外的步伐加快。但现有的产品、人员和资金能否支撑联想的国际化战略，令人表示怀疑，而联想至今仍未有比较明确的国际化战略实施方案。联想究竟该如何解决以上问题？联想的未来发展之路在哪里？这是每一个关心联想，关心中国IT产业未来的人所急于想了解的问题。本文将尝试从战略制定和执行角度对联想集团进行分析，并在此基础上提出战略发展设想和方案，希望能够为探索有中国特色的IT产业经营之路做出自己的贡献。第三章联想集团战略问题分析3.1IT行业特点分析  IT行业被公认为是21世纪的朝阳产业，其典型特点是技术更新迅猛，产品贬值速度极快。根据摩尔定律，处理器(CPU)的功能和复杂性每18个月会增加一倍，而成本却会降低一倍。然而，伴随着IT产业的飞速发展，有关“IT产业冬天”的说法却不绝于耳。自2001年开始，由于亚洲经济危机、互联网泡沫、911事件的影响，全球经济增长速度减缓，导致IT消费需求增长速度减缓。具体到中国市场，由于 2003年上半年SARS的影响，中国商用台式电脑总销售量为207.04万台，比2002年同期增长-8.5 1。 除外部环境因素的影响外，造成“IT产业冬天” 更深层次的原因，实际上来源于IT产业自身固有的特点。由于IT技术发展迅猛，致使许多不懂IT技术的人被“边缘化”。即使原本掌握IT知识技能的人，也面临被迅速淘汰的危险。由于普通消费者对于IT技术 “不懂”，使他们对于IT所带来的价值缺乏了解。同时，随着新技术推出，IT技术和设备具有迅速贬值的特点，这使用户产生“不值”的想法。正是由于这种“不懂”和“不值”，使他们出于保护自身利益的考虑，拒绝或推迟购买行为。这就导致市场发展的相对缓慢性，即市场需求的增长速度低于IT产业的增长速度。当单纯依靠市场自然增长不能满足IT产业快速发展的需要时，“IT产业冬天”必然到来。此外，对于以PC为代表的IT厂商而言，由于关键技术为“Wintel”联盟等少数垄断企业所掌握，导致产品同质化，当生产能力供过于求时，为了争夺有限的市场份额，很容易导致价格战，从而致使利润下降。目前戴尔、惠普等世界级IT厂商纷纷在大陆设厂，角逐国内市场，先前中国IT厂商所具有的低成本组装制造的优势不复存在。激烈的竞争也加剧了国内“IT企业冬天”的寒冷程度。第三，IT厂商在开发中国市场时，不可避免地遇到中国经济二元制的困扰中国城乡收入差距极大。根据中国社科院研究员李实1995年的研究报告显示，中国的基尼系数在0.4090.445之间。按有关说法，中国城乡之间收入差距如此之大，即使按照货币收入比较，世界上城乡收入差距比中国更大的国家只有南非和津巴布韦两个国家（Knight and Song ，1999）。再考虑中国东西部地区的经济差异和不同地区的文化背景差异，我国市场的复杂程度和开发难度很大。这就造成了理论上市场成长的巨大潜力和实际购买能力之间的矛盾。有支付能力的人群增长速度慢于IT生产能力的增长速度，这些也加剧了中国IT企业经营的困难程度。因此，要想从“IT企业冬天”中突围，中国IT企业必须考虑客户需求，从自身能够控制的因素入手，对客户进行有效的培育和保值增值服务，打消用户“不懂”和“不值”的顾虑，从而有效地开发市场。另一方面，IT企业应该扩展经营思路，针对我国经济特点，有意识地培育欠发达城市市场和农村市场，为企业未来的发展奠定良好的基础。3.2联想集团核心技术分析3.2.1核心技术辨析联想最受争议的焦点就是是否掌握自主的核心技术。许多人将联想目前的困境归因为缺少核心技术。而实际上联想一直想要突破的也是“技术瓶颈”。从“技服贸”路线的提出，到4万亿次“深腾6800”超级计算机的研制成功，再到为奥运会提供技术服务，联想一直试图树立自己技术领先的品牌形象。杨元庆就曾经说过，你可以指责我搞技术的能力，但你不能怀疑我搞技术的决心。其实，关于这个问题争论的核心在于，联想究竟需要什么样的核心技术？关于技术，人们一直缺乏一个明确的定义。按不列颠百科全书中对技术(Technology)的定义，“技术是将科学知识应用于实现人类生活的实际目的，即改造人类环境。”而辞海中对技术的解释则分为两条：“(1) 泛指根据生产实践经验和自然科学原理而发展成的各种工艺操作方法与技能。(2) 除操作技能外，广义的还包括相应的生产工具和其它的物质设备，以及生产的工艺过程或作业程序、方法。”在2001年12月19日的科技日报上曾经有专文就“何为科技成果”进行辨析。该文将科学与技术的区别概括为“to know”和“to do”的差异。基于以上概念，我们不妨把核心技术定义为“能够满足市场需求，帮助企业获得长期竞争优势的专利、技能或作业程序、方法，它可以为企业业务拓展和可持续发展提供稳固的技术平台。”按照这个思路，我们发现核心技术具有三个特征：l 领先优势的长期性。核心技术必须能够使企业获得长期竞争优势。如果只具有短期的领先优势，则不能算是核心技术。以联想的关联电脑为例，尽管号称世界第一台关联应用电脑，但仅几日后，方正等竞争对手就推出类似功能的电脑，这就不能算是掌握了核心技术。l 可拓展性。核心技术包括专利、技能或作业程序、方法。技术不等同于科研，不一定是技术指标越先进越好。但是，这种技术必须具有可拓展性，能够帮助企业在核心竞争力的四个维度地域、产品、客户和整体解决方案获得长期竞争优势。IBM之所以能够转变为服务商，主要就是依靠自身在整体解决方案方面的核心技术。而戴尔在客户、三星在产品方面就是依靠自身的核心技术来确立竞争优势。而联想的核心技术集中在对于渠道的管理和控制方面，因而确立了联想在国内的地域竞争优势。l 客户认知性。核心技术还需要为市场所认可，即它一定要转变为消费者能够感知的产品特性或理念。这样核心技术才能转化为企业的利润。例如，Intel的成功原因，很重要的一点就是将技术上的领先优势用消费者能够领悟的数字加以级别表示，并用“Intel inside”的标志来强化。核心技术不是文字游戏，也不是媒体炒作，它以市场表现为唯一评价指标。具体来说，在IT领域内企业掌握核心技术的情况，大致可以分为以下三种：l 专业技术型。如韩国的三星电子。它利用在DRAM存储器的技术领先优势，将其延伸到TFT-LCD和闪存等零部件生产制造领域，并进而在PC、家电和手机等消费类电子产品领域获得竞争优势。l 整合技术型。如IBM。它利用自身在硬件和软件方面的规模优势，为企业提供整合解决方案，使企业由制造商向服务商转变，从而顺利实现了企业的重新崛起。l 应用技术型。如戴尔。戴尔并没有把精力投放到核心零部件的研发上，相反它把自己的主要精力放在库存管理、市场研究、客户维护和直销渠道建设上，从而获得了自己的竞争优势。在这几种核心技术的分类中，人们的分歧主要集中在应用技术类型的划分上。在人们的传统印象中，戴尔是不掌握核心技术的，它只是一个组装厂商，或者说是采用了直销模式而获得差异化优势的组装厂商。但实际上，这是不确切的。首先，戴尔每年花在研发上的经费达5亿美元。不过，与大多数厂商不同的是，它并没有投资到核心零部件的研发中，而是用于市场调研及降低生产和流通环节成本的研究中。核心零部件的研发是为了提高产品性能和降低生产成本，戴尔的研究则是为了提高消费者的满意度和降低成本。二者本质都是为了提高性价比，因此，都应该属于核心技术的范畴。其次，戴尔并非没有进行过生产技术的研发。戴尔曾经进行了一项规模宏大的“奥林匹克”计划，且这项计划险些将戴尔拖跨。最后，戴尔发现该计划远远超过了戴尔的能力，自我研发反而不如与关键零部件厂商结盟的策略经济。因此，它最终放弃了自我研发设计的设想，转而将精力集中于产品流与信息流管理的关键环节。第三，这种核心技术具有可拓展性。戴尔运用直销模式，将业务成功地推向全世界。在亚太地区的PC市场，戴尔是增长速度最快的品牌。根据Gartner数据显示，2003年戴尔在中国市场实现了60的增长，市场份额达到了6.8。这使得中国成为继美国、英国和日本之后，戴尔计算机在全球的第四大市场。对比之下，联想却始终缺乏这样的核心技术。即使获得某些技术性成果，也缺乏长期的领先优势、可拓展性和顾客认知度。即使在短时间内获得一定的市场分额，但是这种市场优势也是脆弱的。一旦掌握核心技术的厂商发难，便难免陷入被动境地。这已经为目前联想在笔记本电脑市场上的表现所证实。3.2.2案例分析：联想笔记本业务根据IDC预测，2004年，笔记本电脑的销售将占到全球电脑销售的27，全球的销售总量将达到4100万4200万台。而在未来5年内，中国内地笔记本电脑市场将以每年30以上的速度增长。因此，众多中外厂商纷纷介入该市场。图3-1展示了2004年第一季度PC市场情况。图3-12004年第一季度PC市场情况在传统的笔记本市场中，形成了内资、外资、台资三足鼎立的态势。但是，以联想、方正为代表的内资品牌由于受到资金、技术等的限制，在产品设计和研发方面处于弱势。内资品牌基本上是由台湾厂商进行OEM生产。由于很难负担巨额的开模费和采购规模偏小，内资厂商只能挑选外资厂商选剩下的款式，利用生产线剩余生产能力进行生产。因此，内资品牌在产品性能、外观设计、生产成本等方面都处于劣势。2002年联想尚以16.1的市场占有率排名国内首位； 2003年虽仍居国内笔记本占有率第一，但市场占有率已经下降到15（如图3-2）。2003年上半年，IBM以21.4的市场份额位居商务笔记本市场销售额第一，2003年第三季度，IBM ThinkPad笔记本电脑获得中国市场份额和营业额“双料冠军”。数据显示，IBM笔记本在2003年第一到三季度销售额比去年同期增长76.5，且出货量比去年同期增长76.6。戴尔在中国第三季度的增长率也达到了70。而以Acer和华硕为代表的台湾厂商通过大力发展渠道也获得较快增长，目前二者分别已获得57的市场占有率。（数据来源：联想集团IPO卢建军）图3-2 2003年国内笔记本电脑市场占有率排名针对这种情况，联想集团IPO卢建军表示，联想计划将其在大陆笔记本市场的占有率从2003年的15提升到2004年的20，这意味着联想笔记本电脑的销售规模将从15万台上升到30万台。同时，为了提高品质，联想计划将它在台湾的代工商减至3个。重新确立笔记本电脑市场的霸主地位，是联想重返核心业务的重头戏。这对于目前在竞争中并不占优的联想而言，任重道远。3.2.3“关联应用”技术前景分析联想在目前的PC业务中，一直强调“关联应用”2的概念。按照联想的定义，所谓“关联应用”，就是指家电、通信、计算等多种个人信息终端，通过协议的标准，实现智能互联、资源共享和协同服务。针对关联应用，联想推出了天骄系列电脑，并且将配备了“悦灵通”的联想天骄A9000T和天骄A6000T的价格分别定为19998元和14597元的高价。然而，当我们仔细研究联想的“关联应用”概念时，我们却发现以下的情况：第一，关联应用似乎并非联想所宣称的新概念。关联应用的描述似乎与微软的媒体中心电脑（Media Center PC）概念有很大的相似。所谓媒体中心电脑，就是将电脑功能与传统家电中家庭影院的配置相融合。所有这些功能通过快捷键的设置，把看电视、听音乐、看DVD电影的功能集中到一个遥控器上完成。一台媒体中心电脑相当于一台传统电脑与一套家庭影院的组合。早在2003年10月，微软就发布了Windows XP Media Center操作系统，当时惠普、Gateway、三星等公司相应推出了自己的媒体中心电脑，不过市场反应平平。一年之后，微软又推出了新版的Microsoft Windows XP Media Center Edition 2004，决心把媒体中心电脑推广到世界各地，而中国市场更是其中的重点。联想此时大力宣传的关联应用，似乎仍不能摆脱围绕Wintel联盟、缺乏核心技术的嫌疑。第二，联想的关联应用似乎只是炒作概念，在实际中缺乏可操作性。这表现在“关联应用”概念定义的不确定性，更多的只是一种对于未来的描述。与戴尔“少做承诺，但超值回报”的信念相反，关联应用似乎承诺过多，但很难达到消费者的预期要求。这只能造成对于联想品牌的副作用。第三，联想的关联应用概念超越了消费者的理解能力和支付能力。关联应用的解释过于复杂，很难为消费者所理解和响应。而在这个信息爆炸的社会，消费者对于难以理解的信息，只能采取一种方式拒绝。本质上说，这是从产品角度为顾客设定行为，谈不上以顾客为导向，满足顾客需求。如果消费者对于关联应用的理解，只是普通电脑加无线多媒体，那么消费者显然不会愿意为这个概念付出近20000元的高价。 由此，联系联想以前的产品，我们发现，联想的关联应用似乎是先前“家庭数码港”3概念的延续。“家庭数码港”并没有在核心技术上有什么突破，只是在数码存储和硬件配置上有一些外围设计。以这些作为卖点，固然能吸引一部分不了解PC技术的消费者。但当用户发现其性能价格比并不良好时，这种权宜之计只能造成对于用户的伤害。联想在发现顾客需求，满足顾客需求方面还有很长的路要走。另一方面，我们还发现，联想每次大规模业务拓展的背后，都有着世界巨头的身影。如“家庭数码港”中的Intel的合作，“关联应用”与微软的密切联系，“鲲鹏计划”4中ORACLE的参与，手机业务与数字芯片投影机业务中TI(德州仪器)的技术支持。坦率地说，这是一种“狐假虎威式”的核心技术。如果自主知识产权只是集中在一些外围外观设计，那么联想就还不能说已掌握了自主的核心技术，就不能宣称自己是真正的“高科技公司”。当然，这是国内企业普遍存在的现象。这也说明为何国内企业在与跨国巨头的合作中，只能居于从属地位，为何处于价值链的低端。缺少必要的谈判筹码和制衡手段，这种合作也不会稳固长久。“鲲鹏计划”为何进展缓慢，东芝为何重寻代理，皆源于此。在这方面，联想应向戴尔学习。通过建立有效的信息管理系统，依靠对市场的深入了解和先进的信息管理水平，在与供应商和消费者的博弈中处于有利位置。否则，希望与强者合作来获得标准制定权，只能是一厢情愿的虚幻。3.3联想集团渠道优势分析3.3.1联想集团的渠道优势与竞争对手相比，联想最大的竞争优势来自对分销渠道的管理能力。凭借这种能力，联想建立了遍布全国、终端达3000个的渠道规模优势。（如图3-3）大客户商中小企业客户、个人用户（Lenovo Group）代理商二级代理商经销商大客户商中小企业客户、个人用户联想集团（Lenovo Group）代理商二级代理商经销商图3-3 联想代理销售渠道联想于1995年开始建设的“联想11专卖店”5，是联想在国内PC渠道建设上的创造。它使联想在进行代理销售的同时，能够将客户需求、渠道商利益和自身品牌建设比较好的结合起来。按照联想的说法，就是“关注客户体验，渠道扁平化，大联想的集合体，是企业价值观和渠道理念的完美缩影。” 根据联想资料显示，到目前为止，联想的加盟店已经达到260家，营业网点到达四级城市，营业额超过10个亿。联想“1+1”专卖店的模式，其实质就是通过连锁专卖店这种形式，在为客户提供标准化产品的同时，提供标准化服务。通过渠道终端的差异化，实现联想品牌的个性化，并进而在用户心目中树立联想产品的差异化优势，从而为联想PC获得高附加价值。目前，联想的渠道设计采取终端“四店两柜”的模式（如图3-4），来覆盖尽可能广泛的目标市场客户。产品方案复杂程度授权经销店在专项产品专卖店内设联想数码产品专柜联想1+1专卖店联想数码世界联想旗舰店在电脑城内设联想多数码产品专柜区形象（资料来源：联想集团市场部）图3-4联想渠道设计“四店两柜”模式联想对终端销售能力的提升模式则围绕“1个核心，3种机制和2个支撑平台” 进行（如图3-5）。其核心就是通过对于渠道的规范化管理和控制来树立联想品牌形象，推动产品的销售。1个核心3种机制提升终端销售和推广能力终端建设店面布置销售推介近台推广督导激励资源（宣传彩页、招贴、POP等）培训信息（消费大联想网站）2个支撑平台（资料来源：联想集团市场部）图3-5联想集团终端销售能力提升屋顶模型图3.3.2联想VS.戴尔直销分销的较量联想目前在国内PC业务上的霸主地位受到动摇，最大的挑战来自于戴尔。与其他竞争对手不同，戴尔的威胁来自于它对于传统渠道优势的颠覆。联想之所以能够在先前打败国内外竞争对手，其主要优势来自于直达县级市的完善的销售渠道。然而，戴尔能够完全绕过渠道商，依靠著名的戴尔黄金三定律压缩库存、倾听顾客意见和直接销售，使传统代理销售商的渠道规模优势反而成为累赘，从而最终获胜。戴尔依靠网络和电话直销大大减少了市场流转时间和成本，为客户提供相对其他竞争对手性价比高的产品，从而获得了巨大的成功。戴尔依靠卓越的物流管理和客户管理体系，对物流、资金流和信息流进行有效的整合，从而能够将客户定单信息及时准确地提供给上游供货商。这就使供货商降低了由于牛鞭效应的影响所带来的经营风险。同时，由于戴尔能够依靠大规模定制以低价格提供给顾客个性化的产品，因此戴尔在与供应商和客户的关系中处于十分有利的位置。联想的渠道则由于要经过代理商和经销商等环节，在物流配送和对客户需求的快速反应上，很难与戴尔相比。尽管联想