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从浙江吉利控股集团有限公司看我国民营企业核心竞争力摘要：随着金融危机的蔓延，全球经济急速下滑，很多企业在这场金融危机中倒闭。民营企业作为中国经济的重要组成部分，在这场罕见的经济危机中同样受到了不小的冲击，并纷纷采取相应的措施和办法来抵御此次的金融危机。笔者认为，要想让我国的民营企业做大做强，首先应当提升自己的企业核心价值和企业整体竞争力。其实，金融危机不仅是一个危机，我想更是对中国民营企业的一个机遇。 关键词：中小企业；核心竞争力；策略1 绪论1.1研究背景全球经济低迷，失业率不断攀升，作为我国经济中的主要组成部分，民营企业受到国内广泛关注，在这样的大背景下中国民营企业如何度过寒冬并在寒冬中找到提升自己的方法正成为民营企业思考的焦点。1.2研究目的从浙江吉利控股集团有限公司的发展，看我国民营企业核心竞争力。1.3研究思路 首先从理论入手，对企业的核心竞争力进行系统阐述，找到提高企业核心竞争力的一般规律，然后从吉利集团实际出发分析吉利集团在核心竞争力方面的问题并提出笔者建议，最后对我国民营企业进行分析并提出笔者的观点。2 我国民营企业也应该努力打造核心竞争力根据有关论述，企业核心能力表现为一种竞争优势，而形成企业核心竞争力的最终目的就是获得长期竞争优势。因此，企业核心竞争力可以界定为“企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。”企业核心竞争力是特定企业个性发展中的产物，它的表现形式多种多样，是始终融于企业的研究开发、设计、制造、销售、服务等各方面的职能部门，体现企业有形资源与无形资源的有机结合。2.1 企业核心竞争力的一般理论从外部特征分析，企业核心竞争力主要表现在五：:1)价值性核心竞争力富有战略价值，这种价值性主要表现在两个层次上，首先必须对顾客所关心的价值有关键性的贡献，即只有那些确实能为用户提供根本性效用的技能才能表明企业在此方面具有核心竞争力。其次，能为企业创造长期性的竞争主动权，并能为企业创造超过同行业平均利润的超值利润。2)差异性核心竞争力是企业在长期的实践中以特有的方式逐步积累起来的，具有突出的路径依赖性，是竞争对手无法模仿的或通过努力无法很快就能建立起来的。3)延展性核心竞争力不是局限于某一领域或产品，而是内涵于多种业务领域拓展与新产品开发中，并为此提供相应支持。如佳能公司在光学知识、微处理器、超微摄影技术方面具有核心竞争力，从而使其在照相机、显微摄影装置、激光打印机等领域取得统治地位。4)不可交易性核心竞争力作为企业的无形资产，与企业相伴而生，无法像其他企业资产通过市场进行交易转让。5)阶段性企业核心竞争力是相对其他企业的竞争能力而言，是某一时期企业在市场竞争中处于优势地位的一种表现。但这种优势地位的形成并不是相对固定的，竞争对手会通过努力来冲击这种优势地位，如果拥有核心竞争力的企业不对现有核心竞争力进行维护，并培育新的核心竞争力，那么这种竞争优势地位就有可能被对手占领。事实上从企业核心竞争力的形成过程分析，这种阶段性同样表现明显。一般核心竞争力的生命周期可分为以下阶段:无竞争力阶段、一般竞争力阶段、核心竞争力形成阶段、核心竞争力成熟阶段、核心竞争力衰退阶段、核心竞争力再生阶段。2.2现阶段我国民营企业的核心竞争力状况民营企业有其自身的特殊性，比如大部分民营企业是“家族式”管理。“家族式”管理虽然有利于降低管理成本，节约交易费用，但存在诸如高度集权、缺少监督、容易导致决策的盲目性等弊端。还有些民营企业，尤其是家族控制的企业存在着产权不清的问题，比较常见的是企业的外部产权、家族成员与非家族成员的产权界定清晰，但家族成员内部产权却没有严格的“界定”，当企业规模扩大时，家族成员间的内部矛盾越来越突出，以至影响到企业的整体发展。 随着政策环境的改善和企业的变迁，民营企业的特殊性会被弱化，但目前考察民营企业必须充分考虑到其特殊性。突破制约民营企业发展的环境因素和“家族式”管理的弊端是民营企业可持续发展所面临的一大挑战。为此，民营企业必须有效地整合其组织资源、物质资源和知识资源，即培育真正植根于企业内部组织运营中、体现其知识、技能和经验结合体的核心竞争力。民营企业核心竞争力的本质特征体现在：1）民营企业的核心竞争力与特定的主体具有共生性；2）民营企业核心竞争力是基于适应变化对企业资源的整合能力；3）核心竞争力能为顾客创造价值，为企业创造超额利润；4）基于组织学习基础上的核心竞争力才具有可持续性。 目前，我国具有核心竞争力的民营企业不多，以致大部分民营企业寿命不长，据调查中国民营企业的平均寿命只有5年7个月。培育核心竞争力是民营企业的战略目标，应当把这项工作作为一项系统工程长期经营。只有政府部门和社会各界应共同努力，才能使民营企业做大做强，由此，笔者提出以下建议：1）继续优化民营企业的发展环境 政府作为民营企业发展壮大的制度保护者，在制度变迁过程中扮演制度变迁的倡导者和积极推动者的角色。 2）加快现代企业制度建设 目前，一部分民营企业已有一定的规模，产品也有一定的市场，正从“创业阶段”向“持续成长阶段”转变。但是，由于不同程度上存在产权不明晰、公司治理不健全等问题，使经营者无力或无暇顾及核心竞争力以及持续发展问题。为此，要正确处理所有者和经营者之间的关系，按现代企业制度的要求建立公司治理机制，组织行为与人员结构尽可能社会化，促进所有权与经营权的规范分离，并在所有者、经营者、劳动者之间建立规范而透明的激励与约束机制，使各方合法权益受到保护，不断拓展民营企业持续发展的空间。 3）完善民营企业的组织结构 组织结构是帮助管理层实现目标的手段，合适的组织结构能够在规模经济与范围经济、交易成本、代理费用和信息的流动之间进行有效的平衡。民营企业根据所处的环境和战略目标，组织结构应具有多样性，既有所有者和经营者合一的简单结构，也有直线职能结构，还可采纳矩阵结构和网络结构。这种多样化的组织结构能够促进民营企业的发展，在浙江省就已经被很好的证实了。 4）推动管理创新和服务创新，强化企业品牌管理意识 从众多企业的实践看，分散、盲目、凌乱的企业管理创新并不能取得良好的效果，只有以核心竞争力为中心进行管理创新，才能取得相应的效益。在加入世贸组织后的国际化背景下，特别是金融风暴的大背景下，民营企业面临的是企业核心竞争力的比拼。民营企业必须不断学习和借鉴国外企业的成功经验，全面培育核心竞争力。2.3民营企业竞争力的运行机制分析在企业竞争力形成过程中，内部影响因素和外部影响因素是同时存在、缺一不可的。内部影响因素是企业竞争力存在的基础，是企业竞争力的内在本质，是企业竞争力提升的源泉和动力，它规定着企业竞争力的发展趋势。外部影响因素是企业竞争力存在和发展的外部条件，它通过内部影响因素作用于企业竞争力的存在和发展进程。因此，在对民营企业进行竞争力评价时，既要看到内部影响因素的重要作用，同时也不可忽视外部影响因素的作用。2.3.1 内部因素只有在外部环境中才能对企业竞争力发挥作用。任何企业都是在一定的外部经济环境中存在、运行和发展的，企业之间的竞争同样在这个环境中展开。因此，在市场竞争中，企业与竞争对手的关系、企业所在产业（市场）的状况、政府行为与企业活动的关系都在不同层次上对企业竞争力产生直接或间接的影响。在微观层面，企业竞争力是对竞争主体竞争优势和能力的刻画，它不是一个绝对的概念，而是一个相对的概念。离开了竞争对手，就没有竞争行为，企业竞争力更无从谈起。在中观层面，企业生产的目的在于实现利润最大化，提高企业竞争力的目的就是帮助企业确立市场优势、获得更多利润，而不仅仅为了击败竞争对手。在宏观层面，政府行为对企业竞争力的影响既可以通过市场来间接实施，也可以直接作用于企业，其表现形式通常为对不同经济主体的差异性政策。2.3.2 外部因素通过内部影响因素才能对企业竞争力产生影响。外部环境因素是企业竞争力的限制和影响因素，但是其作用必须通过企业反映出来。在一定的经济环境中，外部环境因素相对不变：就企业资源因素而言，资源的获取和选择与环境因素紧密联系，环境因素既决定了资源的可得性，又往往决定了企业对资源的选择；就企业能力因素来说，企业要对环境因素反馈的信息做出响应，而不能抛开环境做纯粹的内部资源整合。然而，外部环境因素是在不断变化的，由此企业的生存和发展受到环境变化带来新的挑战。企业要实现发展，必须使其生产经营行为与外部环境相协调，适应环境变化也使得资源与能力的转换过程愈来愈受到外部环境的强烈影响。同时，企业行为调整是在发挥其主观能动性的基础上，主动地适应环境变化，而不是被动地适应，也就是对外部环境因素产生的变化时要主动施加影响，使其向有利于本企业的方向发展。2.4 我国民营企业核心竞争力的培育和提高从整体而言，我国企业的核心竞争力是较弱的，与世界500强相比，还存在较大差距。因此，我们应保持清醒的头脑，认清自己的发展目标，不断提高与增强中国企业在国际市场的核心竞争力。培育我国企业的核心竞争力是一个系统工作，也是一项长期战略。2.4.1开发与获取构成核心竞争力的专长与技能包括三方面内容：1)生产要素积累的竞争，主要是技术与人才的竞争。2)时间的竞争，谁能在最短时间内建立竞争优势地位，谁就能获取最大利润。3)将基础研究转化为实用研究的能力，美国的基础研究一出现重大进展，就立即投入巨资，迅速转化为市场价值，以获取市场竞争的优势地位。2.4.2 竞争力要素的整合能力培育核心竞争力关键还在于企业自身。企业要挖掘内部不易被模仿的特殊资源或能力，建立相应的组织和机制来识别、开发、利用和更新。要重视基础研究，加快从基础理论研究到实用产品的转化率。具体包括三个方面:一是给予企业研究与开发的资金投入支持，以保证科技成果的质量;二是在产品试制与新产品试销过程中给予支持，以协调科研部门与生产销售部门的关系;三是建立科研部门、生产部门、营销部门之间的信息反馈系统，使研究开发与市场需求保持一致。从目前我国企业面临的实际情况来分析，加大分离分流力度，突出主业，是增强核心竞争力的基本途径。具体包括加大减员分流工作的力度，提高劳动生产率;同时要解决大而全和小而全的问题，增强研发和市场营销能力;最后要解决企业办社会的问题，减轻企业社会负担。这种分离非核心产业与业务，提高企业核心竞争力的做法是全球企业管理的新动向，即“企业归核化”现象。对不相关业务的剥离和分拆，可以有效地集中企业资源，增强企业的竞争优势。2.4.3 政府职能重新定位目前存在的“条块分割”、“地方保护主义”等使生产要素难以流动，资源无法达到有效配置。而我国企业对政府的依赖性较强，在面临市场竞争时，习惯于政府的保护，从而导致其竞争能力下降。因此，政府要从给企业“输血”向促使企业“造血”转变，造就统一大市场。深化企业产权改革，培育企业竞争力。因此，政府要营造竞争环境，提高政府影响因素上的竞争力。政府要转变职能，按照政企分开的要求，减少行政性审批，把国有大中型企业应该具有的自主权放给企业。同时，加大对国有资产的监管，保证其安全与增值。可以选择一些大公司和企业集团进行投融资体制改革、银行授信额度管理、建立有效的激励与约束机制等，支持鼓励大公司和企业集团到境外上市，提高国有企业的整体素质。要健全企业管理的法律与法规制度，为企业开展公平竞争创造一个好的环境。2.4.4 构建企业文化竞争力发达国家的经验表明，企业文化建设是市场经济和企业自身发展的坚固基石，是企业增强国际竞争能力的有力保障。在文化多元化的今天，中国企业文化如何发展成为摆在我们面前的一个课题。对于企业来说，找准企业文化建设的切入点非常重要。企业战略调整与企业文化的变革往往是联系在一起的，面对不断变化的市场、不断变化的竞争对手、不断变化的客户需求与不断变化的经营环境，企业的发展战略也应不断调整。这种企业战略的变化就是企业文化建设的切入点。而积极创新则是企业文化建设的重点，具体包括思想观念转变与行为方式的变革。新思想、新观念、新思路、新策略、新技术与新方法、新工艺等的产生，将给企业带来新的活力。而这最终将会促使一种企业精神的诞生。企业精神不断激励员工创新，而员工的创新又会丰富企业精神，这就是企业文化的动态发展模式。2.4.5 重视企业人力资源的开发与管理在知识经济时代，市场竞争也是人才的竞争，企业核心竞争力可以说是企业特有知识的凝结，而人才是这些知识产生和应用的载体。因此，重视对企业人力资源的开发与管理，提高企业自身知识积累能力，是提高企业核心竞争力的一个重要途径。企业要营造好的环境，建立一支稳定、具有多学科知识、多方面实践能力与创新能力的人才队伍，从而形成企业自身的知识积累体系。2.4.6 强化组织创新组织创新的重点是企业流程再造。目的就是通过合作与协调实现资源的共享和最佳资源搭配，使各成员企业实现资源最充分利用。采用全球运筹式产销模式，充分利用物流网络的资源配置功能，实现全球资源的有效配置。这种模式的思想就是按客户订单组织生产，生产采用分散的模式，将全球的物流资源利用起来。采取外包的形式，将产品中的各种部件外包给世界各地的制造商去生产，通过全球物流网络发往同一装配中心组装，再由配送中心将组装好的产品发给用户。企业组织创新的一个发展趋势是结构扁平化与网络化。3 浙江吉利控股集团有限公司背景浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过140亿元。连续六年进入中国企业500强， 连续四年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭建有六个汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产30万辆整车、30万台发动机、变速器的生产能力。现有吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、吉利熊猫、上海华普、中国龙等八大系列30多个品种整车产品；拥有1.0L-1.8L八大系列发动机及八大系列手动与自动变速器。上述产品全部通过国家的3C认证，并达到欧排放标准，部分产品达到欧标准，吉利拥有上述产品的完全知识产权。集团在国内建立了完善的营销网络，拥有近500个4S店和近600家服务站；投资近千万元建立了国内一流的呼叫中心，为用户提供24小时全天候快捷服务；率先在国内汽车行业实施了ERP管理系统和售后服务信息系统，实现了用户需求的快速反应和市场信息快速处理。吉利汽车累计社会保有量已经超过120万辆，吉利商标被认定为中国驰名商标。集团投资数亿元建立了吉利汽车研究院，总院设在临海；目前，研究院已经具备较强的整车、发动机、变速器和汽车电子电器的开发能力，每年可以推出4-5款全新车型和机型；自主开发的4G18CVVT发动机，升功率达到57.2kw，处“世界先进，中国领先”水平；自主研发并产业化的Z系列自动变速器，填补了国内汽车领域的空白，并获得2006年度中国汽车行业科技进步唯一的一等奖；自主研发的EPS，开创了国内汽车电子智能助力转向系统的先河；同时在BMBS爆胎安全控制技术、电子等平衡技术、新能源汽车等高新技术应用方面取得重大突破；目前已经获得各种专利718项，其中发明专利70多项，国际专利26项；被认定为国家级“企业技术中心”和“博士后工作站”，是省“高新技术研发中心”。本着“造最安全、最环保、最节能的好车，时刻对品牌负责，永远让顾客满意”的质量方针，集团狠抓质量体系建设，已通过了ISO9000质量体系认证、TS16949:2002质量管理体系认证和绿色环境标识认证；为适应国际市场需要，全面启动了欧盟的ECE、EEC、海湾GGC等国际认证工作。 本着“总体跟随、局部超越、重点突破、招贤纳士、合纵连横、后来居上”的发展战略，制定了十年中长期发展规划：到2015年，吉利汽车将拥有以左、右舵兼顾，满足各国法规和消费习惯的15个系列42款整车；拥有满足国内外法规要求的汽、柴油兼顾的8个系列发动机、7个系列手动、自动变速器；到2015年，吉利将在海外建成十五个生产基地，实现三分之二外销的目标。为实现“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的美好理想而拼搏奋斗！4 对吉利集团提高核心竞争力的建议虽然吉利集团在提高核心竞争力方面作出了很大的努力，但是在市场中吉利汽车的占有量还是相对较小，需要采取的措施还有很多。4.1 加快制度创新，向现代企业制度方向发展随着吉利集团规模的扩大，技术水平的提高和我国加入世贸以来，国内外竞争的激化，客观上要求民营企业进行制度创新。向现代企业制度方向发展，要根据吉利集团的具体条件选择制度创新的模式，包括现代家族公司的模式、两权分离的现代公司模式、上市公司的形式等。这三种模式，特别是后两种模式，有利于建立独立的企业法人制度、法人治理结构和适应于市场经济的运行机制，有利于建立企业内部发展、制衡、约束和激励机制，从而从制度上保证企业核心竞争力的提升。4.2加快管理创新，提高企业管理水平特别是发展战略管理水平待添加的隐藏文字内容2在同一经济制度环境下，在科技等其他条件相同的情况下，一个民营企业的兴衰，从根本说，决定于它的管理水平的高低。吉利集团很多基础制度没有建立或者不完善，许多企业现场管理混乱，没有建立正常的生产秩序，许多企业专业管理制度没有建立或者不完善，这些都成了阻碍吉利集团提高经济效益和核心竞争力的“瓶颈”。要促进吉利集团经济健康发展，增强其核心竞争力，刻不容缓的一个任务就是必须迅速改变管理上的这种落后状况。首先扎扎实实建立健全企业的基础管理，现场管理和专业管理。这是提高民营企业管理水平的一项基础性工作。有了这个基础，才能进一步进行管理创新，通过管理提高经济效益，提高企业核心竞争力。4.3加快技术创新，强化新技术、新产品的开发、强化品牌战略这是吉利集团提高核心竞争力的最根本措施。随着知识经济时代的到来，技术进步日新月异、技术更新、技术改造不断加快，周期日益缩短。与此相适应，产品结构调整和升级换代也越来越快。在这种条件下，谁的技术创新能力强，拥有自主开发的知识产权就越多，谁就能大大增强核心竞争力。所以，一定要紧紧抓住技术创新这一主要环节，才能从根本上改变原来有技术装备落后的状况，增强自身的技术创新能力，不断开发出新的技术和新的产品。在不断推出新产品的过程中还必须推行品牌战略。品牌是高质量的标志，品牌是企业的社会形象，品牌是企业文化的结晶。实践已经证明品牌将大大提升企业的核心竞争力。没有品牌，产品不值钱，卖不出去，只能处于低档次，低利润的困境，甚至被淘汰出局。现在有人认为只有大民营企业才能进行技术创新，中小民营企业是没有份的。这是一种错误观点，在美国从上世纪初到七十年代，科技发展项目的一半以上是小企业完成的，进入上世纪八十年代大约70的创新是小企业完成的，小企业的人均发明是大企业的2倍，小企业在产品创新、工艺创新、服务创新和管理创新的贡献率分别为32、17、38和12，这些都说明，中小企业在技术创新上是大有可为的，特别是在做“精”、做“细”、做“专”、做“深”上可以充分发挥自己的作用，保持“小而持、小而专、小而精、小而新”的优势。4.4加快营销手段创新，拓展市场特别是向世界市场进军在吉利集团发展的第一阶段，吉利集团大多在需求旺盛的短缺经济中，生产一、二个产品，抓住市场空隙，或者采取价格战略就能一举成功，把产品销出去。但是，进入民营经济发展第二阶段以来，短缺经济已经不复存在，卖方市场已经转化为买方市场，加上我国加入WTO组织，国外企业及其产品大量涌入，市场竞争日趋激烈。在这种市场形势下，再依靠低档次的价格竞争行不通了。这就决定了要加强市场营销工作，创新营销手段，一是重视市场营销工作，要设立市场营销机构，大幅度增加销售人员，主要领导主管营销，研究市场，研究潜在需求，引导消费；二是根据市场信息抓技术创新和新产品开发；三是抓品牌，包括物质产品品牌和服务产品品牌；四是开发新的商业形式，包括连锁商业、定牌加工（输出品牌）、授权经营等等；五是走出国门，去境外开拓市场，参与国际市场竞争等等。这些都将有利于开拓市场，特别是世界市场，从而大大增强企业核心竞争力。4.5加快人力资源管理创新，强化对科技人员和管理人员的激励众所周知，人类正进入知识经济时代和信息时代，这是一个靠知识、信息、技术等智力取胜的时代，国际市场上竞争力空前激烈，要在经济上赶上发达国家，在竞争中战胜对手，就要提高自己的竞争力，特别是核心竞争力。竞争力中最重要的是技术，特别是核心技术。你有了核心技术，别人没有，你就可以获得源源不断地超额利润，甚至可以进行垄断经营，获得垄断利润。要增强核心竞争力，创造核心技术就要依靠科学家，充分发挥科技人员的积极作用。同时，一个新的技术和新的产品创造出来以后，要推向市场，还要依靠企业家，依靠管理人员，充分发挥他们的积极作用。这两者相互依存，缺一不可。但是无论科学家的科技力，还是企业家的经营力，都是长在人脑中的，是由个人拥有和控制的。这种科技力和经营力的供给是有很大弹性的，条件好可以大，条件差可以小，甚至完全“关闭”，不提供出来。要科学家和企业家最大限度地源源不断地提供这种高质量、高强度、高复杂的创新性劳动，就要通过人力资源管理创新，尊重他们的劳动，特别是他们的知识产权，把科技力和经营力这种特种生产要素作为分配的依据，给予及时的充分的足够的报酬。这样就能最大限度地调动科技人员和管理人员的积极性和创造性，为增强企业核心竞争力做出更大的贡献。5 结论 通过对吉利控股集团的分析，我们发现企业核心竞争力战略是企业竞争战略管理的一个重要组成部分，它决定着企业的长远利益和竞争优势。一个没有核心竞争力的企业，其发展前途是令人担忧的。国内许多企业对核心竞争力的形成、培育和保护的意识还很薄弱，甚至还没有形成自己核心竞争力的意识和观念，在这种情况下根本无法与国际竞争对手开展竞争。其次，就是企业作为信息化的主体地位，应努力唤起信息化的意识，在企业发展战略、内部运营机制上，采用当代先进信息技术手段，如网络技术、企业资源计划、电子商务等，加快信息化步伐，提高信息化成效，从而加快培育和发展自身的核心竞争力。 中国企业的经营者和管理者，只有深入认识企业核心竞争力的内涵，即：核心竞争力=核心技术企业文化学习性组织信息化，核心技术=技术创新管理创新，充分吸收和借鉴国外企业的成功经验，才能在纷繁复杂的市场经济环境中，面对汹涌而来的全球化浪潮，找准自己的定位，以企业真正的核心竞争力来应对国外企业的挑战。 笔者希望越来越多的企业能够重视核心竞争力的培育，通过各种途径提高企业的核心竞争力，以扬长避短，最大限度发挥自己的优势，从而提高价值产生能力，在激烈的国内、国际竞争中立于不败之地。参考文献：1 美帕拉哈拉德·哈默.竞争大未来M. 北京：昆仑出版社，1998.2 刘小怡等.中国企业国际竞争力：“入世”的冲击与对策M. 湖北：武汉大学出版社，2001.3 马自强，旷开萃，方建慧. 建筑企业诚信评估指标体系的分析J. 同济大学学报（社会科学版），2003，14(4):57-63.4 罗积玉.经济统计分析方法及预测M. 北京：清华大学出版社，1987.5 Richard A Johnson，Dean W Wichern. 实用多元统计分析M. 北京：清华大学出版社，2001.6 马自强.我国建筑业诚信管理制度的研究J. 同济大学学报：社会科学版，2003，15(5):114-119.7 旷开萃，尤建新.民企提升核心竞争力的研究J. 改革与战略，2003，（增刊）.