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用友房地产ERP v2.8 整体信息化系统建设规划方案v1.02009年2月目录引言2第一章 建议的系统建设目标3一、总体目标3二、具体目标3三、战略系统概述5四、信息化战略是企业战略的延伸6五、用友ERP-房地产将给我们带来什么8第二章 房地产企业战略的思考9一、房地产业“抢滩”式的扩张已经走向结束，利润控制要看整体运营9二、房地产企业的管理正在走向精细化10三、房地产企业从卖产品到卖品牌10四、分权-集权-放权，房地产企业完成从“项目”到“集团”的转型11第三章 用友ERP-房地产规划设计12一、用友ERP-房地产 设计蓝图12二、以“战略目标执行”为主线，建立信息化的战略执行体系16三、打造项目管理、客户关系管理两大核心业务平台17四、构建战略指导、系统运作、基础支持三个层面的IT组织结构17五、以“产品、资金、客户、知识”为核心，建立战略资源信息纽带18六、最终建立一体化的企业的运营管理平台20七、面向决策者、员工、客户、合作伙伴、社会公众五大应用对象21第四章 用友ERP-房地产 技术结构说明22一、网络化22二、模块化23三、平台化23四、集成化25第五章 用友优势简述26附录一：用友简介27附录二：用友房地产ERP项目管理系统应用案例33附录三：用友房地产ERP营销管理系统合生创展成功实施41引言 非常荣幸能有机会能和XXXX集团进一步探讨房地产信息化建设的合作，用友软件一直以客户需求做为学习的动力，以行业发展做为创新的源泉，全身心投入到房地产业信息化领域。希望用友在XXXX信息化建设中，与XXXX一起面对机遇与挑战，为XXXX带来价值和提升！衷心祝愿XXXX信息化建设结出硕果，在新一轮行业洗牌和新的市场环境下，为XXXX持续发展及竞争力提升带来新的动力！第一章 建议的系统建设目标根据XXXX提出的系统建设目标及任务的要求，我们将本系统建设的目标进行了具体的抽象和描述，主要包括如下内容：一、 总体目标1. 建立基于企业网和互联网的信息集中管理，各类业务协同运作的、统一监控的XX信息化统一管理平台；2. 整体信息化管理平台支持XXXX的跨区、规模化经营；3. 通过XXXX信息化统一管理平台，规范各类基础信息管理，在实现信息共享的基础上，规范化、标准化、模式化的管理模式和业务管理流程；4. 通过XX集团业信息化统一管理平台，在实现人财物信息一体化管理的基础上，为各级经营管理者和决策者提供各类经营管理和决策的统计分析与评价信息，以提高企业经营管理和决策的科学性；5. 通过完整的系统安全解决方案，确保系统的运行安全和数据安全。二、 具体目标1. 决策层(1) 为高层经营管理和经营决策者建立统一的经营决策办公平台，实现业务决策、业务查询、业务管理的一体化办公桌面；(2) 通过一体化办公桌面，方便地查询各类业务报告、分析报告、评估报告、评价报告、财务报告和各类重大事件的预警报告；(3) 通过一体化办公桌面，进行各类业务的审批、计划的审批；(4) 通过一体化办公桌面，发布各类经营管理指令，下达各类经营管理命令，发布各类经营管理的策略和信息。2. 管理层(1) 为各级各类业务管理者建立统一的业务监控与业务管理平台，实现客户、成本、产品、信息的一体化管理；(2) 通过统一的项目业务监控和管理平台，划分不同的项目业务类型，规范化、标准化、模式化管理各类项目业务的模式和项目业务管理流程；(3) 通过统一的业务监控和管理平台，实现各类业务按其业务流程的统一运作管理，使各项业务过程透明，信息完整、控制明确、流程规范；(4) 通过统一的业务监控和管理平台，使各级各类业务管理者，实时掌握所瞎业务范围内的各类业务信息和业务状态，及时获取各类业务报告，财务报告和分析评价报告，实时掌握计划预算的执行情况；(5) 通过统一的业务监控和管理平台，各级业务管理者依据各自的权限规定，进行各类业务的审批、计划的审批。(6) 通过统一的业务监控和管理平台， 建立各类业务的预警机制，通过各类业务的预警信息，控制业务风险。3. 操作层(1) 为各类业务操作和业务执行人员建立统一的业务处理平台，实现各类业务的标准化、规范化、模式化处理；(2) 通过统一的业务处理平台，分业务类型提供各类业务的不同处理模板，以提高各项业务的处理速度和处理规范化程度；(3) 通过统一的业务处理平台，预制各类业务控制规则和流程规则，以提示业务处理人员严格按流程和规则办事；(4) 通过统一的业务处理平台，提供分权限的业务查询机制，通过固定查询，分类查询，综合查询等方式，为各类业务人员的业务处理提供相关业务的查询信息。三、 战略系统概述发轫与上世纪90年代的房地产业信息化，已经走过了启蒙、建设、整合三个时期。今天，中国房地产业正面临着一个新的发展阶段，而房地产业信息化也走入了战略时代！经过上世纪90年代的信息化启蒙，从2000年开始，房地产业信息化也紧随着房地产业，一路高歌猛进，我们欣喜的看到信息化已经在房地产业的各项管理控制与业务领域中发挥着越来越重要的作用，营销、客户管理、成本控制、工程管理 欣喜过后，也给许多房地产企业带来了困惑，由于初期缺乏规划，一个个的“信息孤岛”逐渐浮现。于是从2004年开始，房地产业整体信息化建设蓝图、一系列解决方案纷纷出台，信息化的“整合之痛”成为焦点。但是信息化建设缺乏主线，仍有“脚踩西瓜皮，溜到哪里是哪里”之嫌。也许和国内的房地产业一样，房地产业的信息化建设由于起步较晚，一开始就比较“急功近利”，更多的关注具体应用、技术手段等方面，反而忽略了信息化规划这个根本。随着房地产业的理性回归，房地产企业的战略规划提上了日程，而信息化建设也找到了战略这条主线，信息化战略日渐成为企业的重要发展战略之一。 四、 信息化战略是企业战略的延伸1、 何为战略信息系统战略信息系统（Strategic Information Systems， SIS）的概念产生于上世纪80年代中后期，1988年，查尔斯.惠兹曼（Charles.Wiseman）为战略信息系统下了一个较有代表性的定义：“一个成功的战略信息系统是指，运用信息技术来支持或体现企业竞争战略和企业计划，使企业获得或维持竞争优势，或削弱对手的竞争优势”。从字面上理解，战略信息系统包含两个概念，一个是“信息系统”，一个是“战略”。“信息系统”是指，战略信息系统是以建立各种信息系统的方式来实现信息技术的应用，这些信息系统可以是事务处理系统（TPS）、办公自动化系统（OA）、管理信息系统（MIS）、决策支持系统（DSS），也可以是企业资源计划系统（ERP）、供应链管理系统（SCM）、客户关系管理系统（CRM）等各种形式。而“战略”则是指，这些信息系统的功能、作用是战略性的，它能支持企业的竞争战略，为企业带来竞争优势，能够与企业的经营战略形成协同效应。2、 从企业发展战略出发，走向战略信息系统的实施企业的信息化规划，应该是企业战略规划的自然延伸。如上图所示：l 首先应该是从对企业战略的目标理解而来的企业战略规划（Business Strategic Planning，BPS）；l 其次，筹划企业信息战略规划（Information System Strategic Planning，ISSP），目的是支撑企业的BPS目标的达成；l 根据IS规划，才有了企业的 IT战略规划（Information Technology Strategic Planning，ITSP），主要是在“技术”层面上的规划；l 最后才是信息化建设具体项目的实施。但是在现实中，很多房地产企业的信息化建设往往是从信息化具体项目应该选什么软件、什么硬件等开始的，从而导致信息化建设目标模糊、各套业务系统相互割裂，最终导致信息化在企业“水土不服”，偏离企业目标，或者达不到预期的效果。基于多年的房地产业的信息化研究与实践，用友软件将战略信息系统引入房地产业，推出用友ERP-房地产整体信息化的战略解决方案，正是要改变过去房地产业信息化建设“头痛医头，脚痛医脚”的解决方式，真正将信息战略作企业发展战略的一部分，并围绕这个核心来构建房地产企业的整体信息化。五、 用友ERP-房地产将给我们带来什么1、 新的决策工具房地产企业目前的决策往往更多的依靠人工的经验或者是手工报表作为依据。数据的缺失、滞后与口径不一致都造成了决策困难，因此迫切需要一个能实时监控和反映企业整体经营情况的决策工具。而用友ERP-房地产会为决策者架设管理驾驶舱，将企业最主要的运营指标，实时、准确、直观的反映给决策者，使房地产企业决策人员犹如面对汽车的仪表盘，在掌握企业状况的同时，更好的“驾驶”企业前行。2、 新的管理工具新的管理要求需要新的管理工具。房地产企业的管理正从过去的粗放、松散的模式向精细化管理转型。而用友ERP-房地产正是从企业的战略出发，动态量化的管理指标、规范优化的流程将通过用友ERP-房地产的实施导入企业，其实施过程，同时也是管理与流程重组的过程。用友ERP-房地产已经成为企业管理创新中除了人才与机制之外的又一个重要组成部分。3、 新的业务工具新的信息技术手段为房地产业的业务创造了更多可能性。GPS、电子地图、虚拟实境、视频监控、短信平台、PDA均已经在房地产企业的各项业务中得到了应用。信息手段为房地产企业的业务带来更广泛的受众面、更有效的沟通、更新颖的业务手段，也突破了传统的房地产业务的三维模式，而增加了更多的维度，也带来更多的业务机会。第二章 房地产企业战略的思考中国的房地产业是一个“一边创造奇迹，一边留下遗迹”的行业。在几年的潮起潮落中，有许多企业都曾经风光一时，而最终又销声匿迹了。全球经济一体化、本地市场环境与政策环境的深刻变化，使过去单纯一个项目的成功、“一招鲜，吃遍天”的手法很难再创造行业神话，而长期滞后的管理基础的薄弱也暴露了出来。房地产业走进了高原期 Ø 规模扩张减缓Ø 销售收入增幅降低Ø 管理成本、销售费用急剧增加Ø 利润率快速下降因此，今天的房地产企业的发展战略已经从聚焦营销转向了聚焦管理，战略目标已经不再是抓机会、搞扩张，而是追求：在波动的大环境下，保持企业稳定、健康的可持续发展！基于新战略的房地产企业正面临一个结构性的转变：一、 房地产业“抢滩”式的扩张已经走向结束，利润控制要看整体运营曾经，房地产行业是一个不愁赚钱的行业，只是赚多赚少而已。房地产企业利润主要来自于获得价格较低的土地，再通过迅速扩大开发规模，在保持销售额的不断增长的同时保持利润的不断增长。但是这种“抢滩”式的扩张机会总会走向结束。随着土地公开招拍挂的全面展开，获得土地已经不再是企业利润的终点，而是起点。而房地产行业在走向成熟的同时也走进了一个微利时代。但是过去的赢利模式，使企业高层往往对项目实际的运营管理缺乏关注。于是，一方面地价不断升高，另一方面企业的管理却保持着粗放、松散的惯性。同时来自两方面的压力使房地产企业正面临着过去不曾面临过的风险：项目亏损！利润控制点的后移，使众多房地产企业意识到利润增长的途径不能再仅仅依靠“机会主义”的拿地与高投入的销售扩张，而是向高效益的整体运营能力要利润。二、 房地产企业的管理正在走向精细化国内房地产企业大都面临着从“人治”到“法制”的转型。但过去的粗放管理遗留下许多问题：资金控制不力、工期与成本总是超出计划、预算永远无法严格执行、质量更是缺乏控制而且同样的问题反复发生，每天忙着救火，但火永远扑不完。员工气馁，管理者丧失信心，许多房地产企业的管理就这样陷入僵局执行力要求精细化的管理！同时，今天的房地产业是一场成本与速度的赛跑。快速周转需要实现产品的快速复制、快速开发。但是要实现这一点，需要建立一系列企业能严格遵守的规范。为了保证规范的执行力，规范必须精细化，产品的精细化最终决定于管理的精细化，这样才能跑赢快速周转之路快速周转要求精细化的管理！三、 房地产企业从卖产品到卖品牌中国房地产行业整体水平的不断提升，使业内竞争已经超越了产品层面，进入品牌竞争时代。特别在地域性很强的房地产行业，品牌优势带来了规模优势，纵观国内成功的全国性地产集团，哪个不是凭借着品牌优势获得了跨地域开发的优势。同时为了追求持续、健康的发展，我们也必须牢记一句话：“当市场走到低谷的时候，唯一能拯救企业的就是品牌忠诚度！”四、 分权-集权-放权，房地产企业完成从“项目”到“集团”的转型国内的大型房地产集团都经历了分权-集权-放权的发展过程。初期管理结构松散，权力比较分散，虽然能比较好的支持迅速扩张，但是也给建立企业管理规范带来困难，随着业务的扩张，风险也越来越高，因此需要“集权”。今天，许多房地产集团又面临着“放权”的需要，最直接的原因就是管不过来了。说白了，项目越来越多，如果集团继续维持“大一统”的现状，集团就像一个“特大”的项目公司，最后只能导致效率低下。所以，从万科、世茂、绿地等行业标杆企业身上，我们都可以看到这样一种转型。但是，这种放权，并不是意味着放任自流，这些企业之所以能放权，首先是在前期集权的过程中，已经建立其企业内部规范的管理体系；其次，集团也不是什么也不管，而是退出了具体业务领域，将集团的职能锁定在战略管理、投融资管理、品牌管理等层面上。将具体的业务工作转移到了项目或者区域公司层面上去完成，集团通过层层的绩效考核落实责任。 第三章 用友ERP-房地产规划设计一、 用友ERP-房地产 设计蓝图 “一条主线、两个平台、三个层面、四种资源、五大对象”，概括起来构成了“用友ERP-房地产 的12345”：u 以“战略目标执行”为主线u 打造项目管理（PM）、客户关系管理（CRM）两大核心业务平台u 构建战略指导、系统运作、基础支持三个层面的IT组织结构u 以“产品、客户、资金、知识”四种核心资源为信息纽带u 面向决策、员工、客户、合作伙伴、社会公众五大应用对象【核心业务系统】l 项目管理系统：从土地前期开始，直到项目落成交房，系统紧紧围绕房地产开发企业在项目管理中所关注的“成本、进度、质量”三个焦点，准确、完整、实时的反映工作任务、形象进度、合同、成本、请款付款、招投标、签证与变更等信息，并且在集团统一的信息化管理平台上共享与流转。l 客户关系系统：围绕房地产公司营销管理的核心工作，系统覆盖了房源管理、客户管理、销售管理、租赁管理、财务管理、售后服务、会员管理等与营销相关的各个环节，并为决策者提供相关的统计分析信息。项目管理系统与营销、财务软件共同整合，构成整体信息化的核心。【业务支撑系统】l 人事管理系统：人事管理系统可以帮助满足人事档案、日常考勤、业绩考核、薪酬福利、培训与发展等企业日常人力资源管理中的需要。l 协同工作平台（包含OA）：各套业务系统管理系统的信息沟通和整合平台，其表现形式通常以工作流的方式，达到信息共享和信息沟通的基础功能，有效的将多个系统的信息统一发布到桌面上，并通过流程化打通各个业务模块，达到整体信息化对企业整体管理标准建立的促进作用。l 文档管理系统：针对于房地产企业的特定工作要求，在业务的过程中会产生大量的文档资料，可以考虑通过专业的文档管理软件来管理。【拓展应用系统】l 市场研究系统：在项目透出建设的前期或项目建设过程中，通过收集市场信息而获得有效市场研究成果的信息管理研究系统。l 投资分析管理系统：在拥有充分市场研究信息的基础上，根据企业自身积累经验，通过系统获得投资分析决策，系统除了需要研究数据信息以外，还需要经验型的分析模型和方法。l 知识管理系统：将房地产企业业务过程中各种对企业长期发展具有积累作用的业务过程、方式、数据、文档等众多信息以可再重复利用方式保存管理起来。【信息门户应用】l 员工内部门户：企业的内部信息网站。供企业员工通过一次登陆，在统一的界面中可以得到相应各类信息，并在企业授权范围内对各种软件进行操作。l 客户外部门户（网站）：客户和会员，可以通过企业网站上的客户门户模块，与企业进行交流，并查询有用的信息。l 合作伙伴门户：拥有特定权限的合作用户通过系统可以访问到企业开放给这些合作伙伴的特定信息，例如网上招投标平台。【外部业务系统】外部业务系统将满足集团拓展业务，以及与企业外部系统进行数据联接的需求。l 中介管理系统：管理三级市场中介门店业务的系统。l 物业管理系统：物业公司管理物业项目采用的系统。l 网上备案系统：房产销售时需要在政府房地产网上交易备案的系统。2、 系统模块之间的内在联系1） 核心业务系统：项目管理系统、经营管理系统与财务软件的关联l 共用一个产品资源库：动态反映产品资源从无到有的过程的各种要素，顺便解决销售和经营团队对项目产品资源变化掌握滞后的问题；财务系统反映的产品资源状况也应该与这个资源库建立起合理的对应关系（未必一致，比如财务系统中难以反映商场楼梯口的一个广告位；产品资源库中已经被分割开的多个租赁单元，在财务系统中反映的可能是一个独立产权物）。l 客户一体化：实现客户信息在工程、销售、客服、财务部门的共享与统一；实现客户信息在集团范围内的统一；实现覆盖完整客户生命周期与客户细分的产品系列。l 收支一体化：实现项目动态收入信息与动态支出信息的一体化管理，从割裂的“收支两条线”，深入到动态的“收支一体化”，强化项目收益管理的概念。 2） 支撑系统：协同工作平台、人事管理系统、文档管理系统在整体信息化中的作用l 搭建跨模块共同的协同工作平台：不同的业务实际是不同工作流的表现，同时工作流也打通了各个业务模块，因此要搭建共同的工作管理平台，通过流程的预定义、自定义，实现流程的跟踪、监控、干预与流程执行分析，从而实现工作的计划、执行、监控、评估，为数字化绩效考核奠定扎实的基础。l 权限与考核决定了人事系统的地位：所有系统的权限必定与企业组织结构和岗位设定有关，而这些信息将由人事系统提供，同时人事系统中结构与岗位的变动将与系统的授权体系动态关联。同时，人事管理中很重要的内容：考核评估，却需要从业务系统中获得基础的业绩信息作为依据，而一些薪酬的计算也需要业务系统提供基础数据作为计算参数。l 各个模块均会产生文档，也都需要调用文档：从项目图纸到营销策划报告，每一个子系统均会产生文档，同时也需要随时随地能调用相关的文档。3） 拓展系统将更好的发挥信息化的作用：市场研究管理将有助于项目产品与营销的定位；投资决策管理通过历史项目开发的经验数据和先进的行业模型为投资提供科学的依据，也更好的指导项目从开发到营销、经营的过程；CRM离不开营销这个基础的平台，也会与网站、展示等门户应用有密切的整合；知识管理从业务中来，到业务中去。4） 门户实现了界面的统一、权限的统一、内外信息的统一：企业统一的信息门户（EIP），实现了统一授权，统一的登录界面，方便了系统的应用。同时，门户的一切信息来自于内部系统，又实现了内部系统与外部信息的互动。5） 外部业务系统与内部系统的整合，增强了信息的一致性，节省了重复的工作：在产品、客户、合同等众多信息上，企业内部系统与外部系统存在重叠，通过与外部系统的数据联接，不仅节省了重复的信息采集工作，而且也避免了因此造成的数据错误与数据不一致。二、 以“战略目标执行”为主线，建立信息化的战略执行体系1、 战略量化引入KPI战略是企业运营的最高原则，但是战略一般是由企业的高层管理者制定，而对于大多数的中层管理者和员工可能并不了解企业的战略是什么，更难以使战略成为其工作的最高指导原则。企业各个部门从部门的角度对战略进行理解，这就使各部门对战略缺乏共识各自为政各行其是，很难在项目操作的过程中加以协调和联系。因此战略信息系统必须将战略转换成具体的可测量的目标，从而保证集团自上而下对集团战略的共同认识与执行。引入平衡计分卡（KPI）是一个不错的选择。平衡计分卡不仅是一个指标评价系统，而且还是一个有效的战略管理系统和战略实施机制，它所强调的是企业的可持续发展，强调的是创造长期经济效益的因素。在房地产开发企业战略实施过程中，可将战略分解为财务、客户、流程、学习与成长 4 个方面的衡量指标，来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考：财务指标 使战略目标可视化；非财务指标 描述达到目标的主要战术。2、 目标细化实现战略转换的枢纽目标分解与细化，是保证战略转换为具体执行措施的枢纽：l 目标的分解：按照“财务、客户、流程、学习与成长”四个战略维度，对目标自上而下层层分解，并明确责任；l 对目标的考核：“下属不会做你希望他做的事情，但会做你将要检查的事情”，有了量化与细化的目标，就能结合实际执行情况进行绩效考核了。3、 执行战略与目标的落地根据房地产企业的战略分析，我们将房地产企业战略执行信息系统分为六大部分：项目管理系统、客户关系系统、财务管理系统、行政管理系统、人力资源管理系统、企业门户与协同平台。其中前三个为核心系统。4、 动态的目标VS执行满足决策、管理、业务三个层次的需要系统自动、动态的对实际执行情况与战略目标进行对比，协助集团随时掌握执行层面上与管理目标或者企业战略上存在的偏差，并及时采取有效的手段进行调整，同时满足了决策、管理、业务三个层面上的需要。三、 打造项目管理、客户关系管理两大核心业务平台在核心系统之中，作为房地产业信息化的专业厂商，重点打造了项目管理、客户关系管理、财务管理三个核心业务系统。l 项目管理与客户关系管理，正好构成了完整的房地产企业的业务闭环l 项目管理与客户关系管理与“产品、客户、资金、知识”四大核心资源关系最为密切l 项目管理与客户关系管理应用范围集中，效果显著，往往成为房地产企业信息化建设的突破口四、 构建战略指导、系统运作、基础支持三个层面的IT组织结构IT组织结构的建设并不是信息系统实施的结果，却是实施信息系统成功的保障。过去由于对信息化建设的重视不够，许多房地产企业的信息化部门仅仅作为一个支持部门。甚至没有独立的信息化部门，信息化建设分别由许多业务部门各自牵头，这也是造成企业信息化建设缺乏整体性，信息在集团内部无法打通的一个重要原因。企业战略信息系统的建设实际上是企业战略建设的重要组成部门，因此主持系统建设的信息化部门必须同时具备两个条件：l 对信息技术了解，能掌握行业内最新的技术走势与手段l 对企业战略与管理了解，能根据战略发展要求来规划信息化建设因此信息化部门就不再是一个单纯的技术支持部门，而是一个参与战略管理的部门，是一个同时在战略指导、系统运作、基础支持三个层面上发挥作用的部门。企业的信息化主管，也将是一个能主持一个“首长工程”的重要的决策管理人员。五、 以“产品、资金、客户、知识”为核心，建立战略资源信息纽带用友ERP-房地产各个模块之间的内部关联是什么，是企业战略，是促进企业的核心竞争力！房地产集团的核心竞争力是什么，是资源整合的能力！在众多资源中，核心资源主要有四类，而这四类核心资源也就成为构建用友ERP-房地产 的内在信息纽带：l 产品资源：从土地、在建工程、可售资源、可租（经营）资源、自用占用资源、不可售资源、虚拟资源（如广告位）等多个角度，全面动态地掌握集团手中的“实物资源”。l 资金资源：对于一个项目而言，其资金资源是闭环的：投资+销售和经营收入-项目支出=项目收益。所以通过对收入和支出的管控，可以合理地评估投资方案，进而采取合适的投资策略。资金资源的管控实质在于管控项目的目标利润，以及项目的现金流。而多项目运作的房产企业的资金资源管理，其实质就是项目资金资源的合并管理，并通过跨项目资金资源的调拨，达到企业总体效益的最大化。l 客户资源：客户资源是无形的，但是也是最有价值的，无论是潜在客户、业主或者入住客户、还是忠实客户，都是企业长期经营中积累而来的，由于企业未来的收入在他们口袋里，客户资源的潜在价值巨大，而可实现的价值却有很大的不确定性，所以加强对客户资源的管理意义重大。客户资源甚至还包括了供应商。l 知识资源：无论是久经考验并习以为常的一些规范，如合同评审流程；还是经验丰富的专业人士提供的进度计划，如项目前期工作计划；或者是一份内容翔实的营销策划报告，其实质都是知识的载体，便于企业控制风险，降低差错，提高效率，科学决策，这些适用的知识文档、分析模型、业务流程，其实都是企业的知识资源，其价值也是巨大的。 六、 最终建立一体化的企业的运营管理平台1、 围绕产品、资金、客户、知识四大企业核心资源2、 适应集团公司项目公司的管理架构3、 体现战略目标执行的管理主线4、 通过计划管理，管控项目终端执行情况 5、 加强流程管控和运营信息监控6、 提升标准的贯彻与执行力l 预算管理：预算管理、资金计划、会计科目、预算利润、预算负债管理。l 财务管理：贷款管理、土地合同、实际费用、银行余额、费用查询、往来单位、资金类型、资金流量、经营指标管理。l 进度管理：进度计划管理、进度模板设置。l 资源管理：资源类型管理、进程类别管理。l 证照管理：证照类型管理、证照管理。l 月报管理：工程月报、客服月报、财务月报管理。七、 面向决策者、员工、客户、合作伙伴、社会公众五大应用对象应用企业信息门户（EIP），用友ERP-房地产 的应用将在一个整合的界面上，同时面对内部与外部五大类应用的对象：l 决策者：企业的中高层领导，通过管理驾驶舱、BI工具、战略执行体系，从信息层面与流程层面上掌控企业的运营与发展。l 企业员工：在协同层面上各司其职，并且通过系统消除信息壁垒和管理黑洞。l 客户：客户从被动的接受企业信息，到主动与企业交互，这正是信息时代，电子商务所带来的新的业务模式。l 合作伙伴：通过网上采购平台、材料价格库、合作伙伴评估等形式，节省了大量重复的询价、考察工作，提高了与合作伙伴交流的效率。l 社会公众：包括公众、媒体、投资者等，都可以通过企业信息门户，了解企业最新动态、项目开发计划与进度、上市公司的财务报告等等。第四章 用友ERP-房地产 技术结构说明一、网络化1、 采用B/S结构采用先进的B/S网络技术结构，将所有的数据信息与程序都应集中存放在公司统一的服务器中，从领导决策层到各部门职员均可以通过INTERNET网访问并操作服务器上的数据。这样才能保证信息各个层次、各个部门、各分公司与总公司之间保持同步更新，从而保证管理体制的高效率。（如图示）领导移动办公项目1项目2外地项目子公司中心数据库2、 网络安全设置说明如下：保障措施1服务器网络出口配备防火墙，通过防火墙设置可以阻止绝大部分的恶意攻击。保障措施2采用公众密钥加密的安全协议SSL保证数据以过程加密的方式进行安全传递，传输过程中的数据截取无效，使企业不用担心资金财务，房源信息，客户信息外泄。保障措施3免费提供数字认证技术，保障指定的电脑（下载过证书的）才可以使用，堵住了B/S系统最大的安全隐患，需要说明的是这个证书是不可以复制或备份的。保障措施4针对部分高级客户可以使用USB安全密钥，这将进一步提高系统安全级别。网络预案系统每天晚上12点自动备份数据，系统灾难数据损失小于一天。一旦客户端遭遇因客观原因断网，系统支持电话拨号使用。二、模块化由于房地产业信息化起步较晚。为了适应企业现有的管理水平与信息化水平，实现循序渐进的建设企业战略信息系统的目标，用友ERP-房地产 采用了模块化设计，可以根据企业的需要进行比较自由的组合，从而规划系统的建设步骤。三、平台化用友ERP-房地产 的平台化设计，为企业信息化建设的长远发展留下了余地。数据定义工具、工作流引擎、外部数据接口、门户应用与授权体系构成了平台的主要应用：系统平台专业系统1专业系统2专业系统N用户单点登录工作流程系统功能信息监控平台待办工作预警信息通知公告快捷通道功能模块m工作流程k即时通讯功能模块1功能模块2功能模块M工作流程1工作流程2工作流程K工作任务管理平台管理用户管理权限管理参数配置工作统计流程追踪任务督办在办工作已办工作督办工作普通登录安全登录工作流引擎门户应用外部数据调用数据工具授权管理机制外部网站外网应用模块四、集成化用友ERP-房地产 并不是单纯的一套软件，而是适应房地产集团战略发展需要的信息化手段的集合。因此也包括与短信平台、Callcenter等的集成。第五章 用友优势简述一、完整的解决方案及应用用友房地产解决方案覆盖了房地产开发的整个生命周期和房地产集团及各项目公司的多组织、多部门的管理，大量行业总体信息化整合案例应用。二、业务及财务系统一体化管控倡导并实现业务及财务的协同，业务系统和财务系统的无缝整合，实现业务数据及流程的一致性，最终达到收支一体化管控。三、完善的产品体系用友房地产解决方案包含了地产企业所需的项目管理、CRM管理、财务系统、物业管理、OA、HR等自有产品。四、大量行业应用包含了行业内中海地产、绿地集团、世茂集团、大华集团、珠江合生等3000多家客户应用，行业市场占有率第一。五、强大的支持团队用友建筑和房地产行业形成了全国3+2的服务布局，北京、上海设立了用友房地产行业产品研发和技术支持中心，设立了华东、中南、北方的售前咨询中心团队。六、多层次的服务团队项目实施按照各地分公司主导、总部资深实施顾问支持的立体服务团队、既保障了服务的实时性，同事保证了服务的专业度；并设立了全国统一的售后服务中心服务电话：4006 600 588附录一：用友简介用友软件股份有限公司（以下简称“用友公司”）成立于1988年，长期致力于提供具有自主知识产权的企业应用软件、电子政务管理软件的产品、服务与解决方案，并在金融信息化和软件外包等领域占据市场领先地位。2001年5月，用友公司股票在上海证券交易所挂牌上市（股票简称：用友软件；股票代码：600588）。2002年“用友”商标被认定为“中国驰名商标”。自2002年来，在中国电脑报、计算机传媒集团与赛迪等多种媒体进行的中国财务软件、管理软件、ERP软件市场占有率与服务满意度等活动中，连续三届均名列榜首。并与2004年进入国家863计划。 用友公司是中国最大的管理软件、ERP软件和财务软件供应商。用友公司的企业应用软件产品线非常丰富，涉及ERP（企业资源计划）、SCM（供应链管理）、CRM（客户关系管理）、HR（人力资源管理）、EAM（企业资产管理）、OA（办公自动化）和行业管理软件等诸多领域。依靠领先的技术、丰富的产品线、强大的咨询实施队伍和优秀的本地化的服务，用友管理软件、ERP软件销售、服务收入持续几年稳居中国市场首位，在制造业、流通业、服务业、金融业、政府机构以及传媒出版行业，用友软件都得到了广泛的应用，成为推动中国企业管理信息化和政府信息化的主流应用软件。在中国ERP软件市场，用友公司从2002年开始一举打破国际厂商在该领域的垄断地位，持续两年摘取市场占有率第一的桂冠。用友公司的崛起改变了中国ERP市场的版图，使该市场成为一个以本土厂商为主的国际化竞争市场。作为中国最大的财务软件供应商的用友公司，以30左右的市场占有率长期保持该市场中的领先地位，用友公司的财务软件在各行各业得到广泛深入的应用，成为推动中国财务管理信息化的主流应用软件和实际应用标准，为中国的财务会计改革提供了强有力的工具。从1999年开始，用友公司就成为中国最大的独立软件供应商。用友公司秉承“与用户真诚合作、做用户可靠朋友”的理念，长期专注于软件产品研发与市场推广。2004年，在帮助大量中国客户走向世界、帮助大批外资企业客户来到中国并协助其提升管理运营水平的同时，用友公司发布国际化战略并提出产品、研发、经营体系、服务、伙伴合作在内的“五大突破”，用友公司计划不断提升核心竞争力，全面拓展国际市场。2005年，用友公司将入驻可容纳上万人同时办公、世界一流水平的用友软件园。用友公司的目标是：2006年成为亚太最大管理软件企业，2010年进入全球管理软件业第一梯队，成为世界级的、长寿的软件公司。1.1. 用友公司实力用友公司是中国最大的管理软件供应商。用友公司管理软件销售额稳居中国市场首位，在制造业、流通业、服务业、金融业、政府机构，用友软件都得到了广泛的应用，成为推动中国企业管理信息化和政府信息化的主流应用软件。根据CCID、计世资讯等权威评测机构的市场调查结果，用友软件超越国外厂商三年摘取了中国管理软件市场占有率第一的桂冠。用友公司是中国最大的财务软件供应商。用友公司财务软件市场占有率自1990年以来一直稳居中国市场首位，成为推动中国财务管理信息化的主流应用软件和实际应用标准。用友公司与中国工商银行总行正在共同实现用友软件与中国工商银行电子银行系统的连接，使用友软件与中国工商银行电子银行系统能够安全地交换有关数据,通过用友软件向客户提供电子银行服务。用友公司是中国最大的独立软件供应商。根据CCID的统计，用友公司从1999年起就已经成为中国最大的独立软件供应商。用友旗下有用友软件股份公司、用友政务软件公司、用友软件工程公司等10多家投资控股的企业，5家海外公司，在全国各地拥有48家分公司，形成了近二千人的软件开发队伍、逾千人的软件咨询顾问实施队伍和五千多人的企业规模。综合实力最强：用友集团是中国最大的企业管理软件公司，也是中国最大的独立软件厂商。用友软件在用户数量（近40万家），市场占有率（40%），其中管理软件占有率12，（此数据来源于CCID）行业覆盖率（100%）等方面均居国内同行之首。集团（含全资分公司）现有员工总数5000多人，集团本部现有人员2000余人，其中专职开发人员1000多人。用友公司是国家级火炬计划软件项目承担单位，北京市政府重点扶持企业。雄厚的综合实力为承接大型项目提供了有力保障。丰富的行业经验：在二十年的时间里，用友公司致力于在企业管理领域发展，并在近40多万家用户基础上积累了丰富的开发经验和成熟的应用模型，熟悉国内各种类型用户的业务模式。质量保证体系：质量是企业的生命，用友公司一直重视质量管理。为向用户提供具有可靠质量保证能力的产品和服务，确保公司软件产品、软件工程项目达到国际先进的质量水平，公司按照ISO9001标准，建立了质量保证体系，对软件开发、生产供应、维护等全过程进行有效的质量控制。公司的质量方针是“实用、先进、可靠的产品，专业、及时、真诚的服务”。公司的质量目标是：“产品无故障，