零售企业后台毛利盈利模式探析.doc

零售企业后台毛利盈利模式探析袁波【专题名称】商贸经济【专 题 号】F51【复印期号】2008年07期【原文出处】江苏商论(南京)2008年3期第3032页【作者简介】袁波，成都信息工程学院电子商务系成都。(成都 610103)【内容提要】本文从零售企业的后台毛利现象入手，分析了零售企业选择后台毛利盈利模式的原因和其实施过程中产生的负面影响，提出了在现阶段改进零售企业后台毛利盈利模式的思考。零售企业/商品毛利/后台毛利/盈利模式    一、零售企业的两种盈利模式    长期以来，零售企业的盈利是以进销差价为基础，利润来自于商品销售实现的毛利，商店努力压低进货价格，然后用各种促销手段实现销售，以获取最大的购销差价。这就是“商品毛利”的盈利模式，沃尔玛是采取“商品毛利”模式的典型代表。    随着近年来零售业的强势发展，改变了基于商品短缺条件下制造商与零售商之间的传统关系，使两者之间的天平向零售商倾斜，在市场上形成一种反纵向控制的趋势。大型零售企业采取集中采购的方式，采购量急剧增大，对供应商产生了很大的吸引力，供应商极力想使自己的商品打入零售企业，零售商便利用门店和货架资源向供应商收取各种名目的通道费，包括进店费、上架费、堆头费、促销费、店庆费、年节费、广告费等，这些费用绝大部分体现在年终返利上。包括通道费以及销售数量折扣等在内的年终返利统称为“后台毛利”。这就是“后台毛利”的盈利模式，家乐福是运用“后台毛利”模式的典型代表。    随着零售企业规模的扩大，后台毛利为其带来不菲的收益，后台毛利对零售商的重要性日益凸现。如今，后台毛利已成为国内连锁经营的超市、大卖场、便利店、折扣店等的主要盈利模式。据有的学者估计，我国大型连锁超市的通道费有些已经超过了全年利润的总和，甚至是利润的几倍。    二、零售企业选择后台毛利盈利模式的原因    后台毛利与商品毛利是在零售企业内共存的两种利润来源，两者之间一定程度上存在彼消此长的关系，当后台毛利的作用加大时，商品毛利的作用就会减小。近年来，我国大型零售企业普遍重视后台毛利，将其作为主要盈利模式，导致这种选择的原因有以下几方面：    1、后台毛利是供应商对零售商资源使用的费用补偿    追求利润最大化，是企业经营的重要目标。作为一家零售商，需要并善于利用自身的资源优势来赚取利润。对零售商而言，货架资源是一种稀缺资源，在不影响消费者满意度的前提下，陈列和销售什么样的商品最赚钱是一个必须考虑的问题。零售商对进入货架销售的商品收取通路费，主要是为了减少滞销商品未能带来应有毛利贡献的损失。零售商作为零售终端，承担了把新商品推荐给消费者的责任，同时还承担了新商品销售失败丧失的货架机会成本，因此零售商自然将这些成本转嫁到生产商，要求生产商来承担这部分费用。在商品进入零售商系统后，零售商为保证商品有效的销售，也将付出更多的管理成本，零售商也将这部分成本以通路费的形式转嫁为供应商成本。    2、后台毛利反映了市场环境和供应商竞争状况    市场环境以及供应商对渠道的扩展需求，也促成了零售商对后台毛利的追求。一些大品牌供应商为了争夺货架资源，提供零售商陈列保护费用，这种费用也类似于一种广告宣传费用。对于零售商而言，并非对所有的供应商的后台毛利政策都是一样的。对于休闲食品、健康食品、洗化类商品，零售商一般收取的后台毛利较多，门槛较高，一方面这些产品明显供大于求，成本显性不足，本身的利润空间比较高，而且这些供应商之间竞争也异常激烈，市场环境比较混乱，供应商一般都不愿意把成本底线亮给零售商，往往选择暗箱操作，把后台毛利用作为与零售商谈判的砝码，这样造成了零售商与供应商之间讨价还价的现象。    3、后台毛利相对容易获取和控制    后台毛利与商品毛利获取的一个重大差别是：后台毛利是零售商与供应商之间博弈的结果，在两者关系中，供应商有求于零售商（除少数强势品牌外），零售商是上帝；商品毛利是零售商与消费者博弈的结果，在两者关系中，消费者是上帝。这种角色的差别使零售商显然愿意接受后台毛利，获取后台毛利比获取商品毛利轻松。    4、后台毛利的盈利模式与零售企业追求规模扩大的目标相一致    后台毛利与零售企业的规模有直接的关系。后台毛利的多少取决于两个因素：一是连锁企业的采购量，采购量越大，返利越多；二是供应商返利率的高低，返利百分点越高，返利越多。    零售企业要增加后台毛利，就必须扩大采购量，提高返利率，而这两个因素都与企业的规模有关，规模既决定采购量的大小，又决定在与供应商的谈判中返利率的高低。因此在零售商看来，只要规模扩大，就有能力不断向供应商提出增加返利率的要求，零售企业由此感到“先做大”的好处，产生了对后台毛利的依赖，不断强化后台毛利的盈利模式。    三、后台毛利盈利模式的负面影响    1、后台毛利的盈利模式使零售企业片面追求规模扩大    后台毛利与企业规模大小成正比。因此，零售商把规模扩大看成生死攸关的问题，把规模等同于效益，不少零售商不顾本身条件而竭力扩大规模，制定宏伟的开店计划，一些零售商甚至已经不是着眼于市场需求来开新店，而是为了增加与供应商谈判的砝码、为了不落后于同行而拼命开店，零售企业的规模扩张出现非理性状态。    零售商的规模扩张冲动，又在与同行的规模竞赛中得以强化。因为当大家都在扩大规模时，如果一个零售商的规模不如竞争对手，就得不到供应商最优惠的条件。    零售企业这种规模扩大的方式蕴含很大风险：一是一旦资金链出现断裂，整个企业将无法运转：二是新开出的门店若销售下降，则无法支撑采购量和返利的实现。    2、后台毛利的盈利模式使零售企业放松了经营能力的提高    我国零售企业拓展速度很快，但业绩并没有同步增长的，零售企业整体盈利能力弱，并呈下降趋势。有研究指出，现在大型超市及大卖场的销售利润很少甚至不赚钱，利润主要来源于各种通道费和折扣、延期结算、续签合同费、条码费、货架费、四大节日赞助费、生产商承担各种商业的让利促销费用等，这些费用已经占产品销售额的26以上。零售企业后台毛利丰厚，商品毛利的作用就会变小，零售企业通常对商品制定较低的毛利率，有些商品甚至在价格上平进平出，就靠年终返利。零售企业把商品毛利看成是次要的，长此以往，必然放松经营能力的提高。    当前我国零售业出现一个十分矛盾的现象：一方面后台毛利不断加大，另一方面零售企业仍然利润微薄。中国零售业在与国外跨国零售企业平均毛利率与纯利之比上相差较大。中国零售业平均毛利率水平在17左右，平均纯利水平不到2；而国外大型跨国零售企业的毛利率虽一般都在10左右，但纯利却达到34。国外零售企业尽管人工成本较高，但先进的经营方式和管理模式却使经营成本远远低于中国。这说明，中国零售业的盈利能力与国外同业相比，经营上差距大，对利润率、资金周转、财务杠杆等方面的利用及潜力开拓也不充分。显而易见，本土零售企业盈利不足不在于后台毛利太少，而在于经营管理水平不高。    3、后台毛利的盈利模式容易导致采购中的暗箱操作，产生职务腐败    后台毛利的盈利模式使商品的进价罩上神秘的面纱，一些商品进价很高，年终再吃返利，真实进价被掩盖。对零售商来说，选择商品的首要准则在于返利的高低，其次才是商品的性价比，这就给一些质次价高的商品有机可乘，零售商不重视商品的质量以及是否真正好销，甚至为劣质商品进入零售企业打开方便之门，一些卖场屡屡曝光的严重商品质量问题就是造成的后果。    后台毛利使商品进价中包含着各种各样的折扣，而折扣的多少又被视为商业秘密，被个别人掌握。这种不透明的价格难以监督，很容易使采购员被供应商贿赂。有些供应商也利用返利制度为自己牟利，返利使供应商与采购员有共同利益，可以排除竞争对手，便于保持产品分销渠道的稳定。于是，供应商一方面抱怨通道费不堪负担，另一方面努力使返利制度朝着有利于自己的方向发展。其结果是导致部分商品价格提高，不仅损害了公司的利益，也损害了消费者的利益。    4、后台毛利的盈利模式导致工商关系紧张    大型零售商巧立名目、向供应商收取各种各样通道费的问题近年来一直是我国工商矛盾突出的一个表现。中国连锁业协会与普华永道咨询公司共同进行的工商关系调查报告显示，消费品制造商对零售商的满意度只有33.3。后台毛利的盈利机制促使零售商向供应商过分索取，这会造成两种后果：一是部分中小供应商无法生存，不得不退出超市，一批批供应商前赴后继地成为牺牲者；另一是供应商以各种手段变相涨价或偷工减料，以降低商品质量或减少分量来弥补损失，这种做法的最终受害者是消费者。紧张的二商关系使供应链的资金流十分脆弱，企业抵抗商业风险的能力下降，形成恶性循环，不利于市场竞争能力的提高和培育。    四、改进我国零售企业盈利模式的思考    从前面的分析我们可以看出，后台毛利的盈利模式的盛行有其合理性乃至必然性的一面，商务部等五部委针对“入场费”等问题于2006年下半年出台实施的零售商供应商公平交易管理办法也没有对后台毛利完全予以否定。当然，我们也清醒地意识到相对于商品毛利，后台毛利模式运行过程中产生了很多尖锐的社会问题，这些问题已经影响到我国零售业乃至整个国民经济的持续、健康、快速发展。应该说，当前我国零售业中后台毛利出现的问题主要不是这种盈利模式本身的缺陷，而是我国零售企业在管理上、认识上和经营机制上还存在诸多不足，我国零售企业还没有真正掌握好运用这种盈利模式，在这种情况下，过分依赖后台毛利容易产生负面效应。    要改变以上情况，必须正确理解和合理运用后台毛利的盈利模式，由此需要注意四个方面的问题：    第一，零售企业尤其是大型零售企业要处理好采购与销售的关系，购销紧密合作是后台毛利盈利模式成功运用的基础，采购部门要听取销售部门的意见。采购必须以市场需求为导向，而不是以返利高低为导向。    第二，零售企业要把向供应商收取的各种费用尽量反映在进价上，除了完成一定销售量所获得的年终返利外，要把降低商品进价作为与供应商谈判的根本目标，而不是指望年终吃返利，更要避免把本来可以通过降低进价获得的收益转化为年终返利，返利应该是建立在可能的最低进价基础上。要提高商品进价的透明度，这样既便于处理好与供应商的关系，又可以防止采购人员利用返利为个人寻租。    第三，零售商对供应商不能采取竭泽而渔的方针，要有长期合作共赢的观念。零售商与供应商的博弈是一种非零和博弈关系，一方利益的增加不一定是另一方利益的减少。零售商要利用市场龙头地位实现供应链管理，要扶持一批战略合作的供应商。    第四，后台毛利是连锁经营时代大型零售企业获利的渠道之一，但后台毛利不是取之不尽的利润源泉，它的作用是有限的。中国零售业企业靠外延扩大规模的发展空间逐渐缩小；同时，随着主管部门对后台毛利的规范，后台毛利的作用会逐步缩小，商品毛利在零售企业盈利中的重要性和比例会上升。    当前零售企业宜采取商品毛利与后台毛利并重的方针。现阶段强调商品毛利更有利于零售企业经营管理能力的培养和提高。两种盈利模式的注意力是不同的，一般来说，后台毛利先重规模，商品毛利先重管理。商品毛利的获得直接要求企业有较高的经营水平和管理能力，在成本控制、门店管理、市场营销、物流配送等方面强调集约化经营与精细化管理。因此零售企业应该高度重视商品毛利，将其作为提升企业竞争力的动力。在我国零售业全面开放的形势下，未来本土零售企业与外资零售企业的竞争势必进一步加剧，民族零售企业难以与外资零售企业拼规模，但是可以利用本土优势降低经营成本，提升管理水平。    从长远发展着眼，中国的零售企业应该实施以商品毛利为主、后台毛利为辅的方针。因为一旦零售市场饱和，企业规模相对稳定，靠增加采购来增加返利和进一步要求供应商提高返利率就非常困难，零售企业只有依靠挖掘内部管理的潜力和提高经营水平来增加利润，商品毛利就会成为零售企业增加利润的主要方向，这也是中国零售业从粗放式经营向集约化经营转变的必然要求。【参考文献】    1 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