深圳本土零售业发展的现状、问题及对策.doc

深圳本土零售业发展的现状、问题及对策目 录摘要（中文）1摘要（英文）2前言3一、深圳零售业发展的现状41.1 深圳零售业发展的三个阶段41.2 深圳零售业发展状况综述5二、深圳本土零售业发展中存在的问题92.1 沃尔玛成功的启示92.2 深圳本土零售业存在的问题122.3 零售业过快开放可能引致的负面效应15三、深圳本土零售业的对策173.1 万佳本土零售企业成长、壮大之路153.2 当前本土零售业面临的基本任务193.3 打造核心竞争力 抓住历史机遇212.4 深圳零售业态发展的趋势23结论26参考文献27深圳本土零售业发展的现状、问题及对策摘 要本文旨在通过分析深圳本土零售业的现状、问题及对策，论述本土零售企业应如何适应新的环境变化，以求得生存与发展。全文分“深圳零售业发展现状”、“深圳本土零售业发展中存在的问题”和“深圳本土零售业的对策”三段进行论述。随着经济快速发展，消费需求的不断变化，深圳的零售业在短短的20多年经历了三个发展阶段，形成了现在零售业的内资、外资、合资企业三足鼎立的格局；本土零售企业在与外资巨头面对面的交锋中暴露出了许多不足；目前已临近WTO设定我国零售业全面开放的时限，零售业的竞争将更加激烈。未来的发展趋势仍是大型综合超市继续走强，购物中心（shopping mall）及电子商务等新兴业态的崛起也不可小觑。本土零售业应顺应全球经济一体化的发展趋势，从战略的高度，精选业态，找准定位，加速整合，保障信息流的通畅高效，强化人力资源掌控力，善于学人所长，勇于创新，努力打造自己的核心竞争力，开创一条深圳本土零售业生存、发展的健康之路。SHENZHEN Local Retail Trade's Status Quo、Problems and Countermeansure in DevelopingAbstractThis article aim at discussing how the Shenzhen local retail trade should adapt to the change of the new surroundings for survival and growth by analyzing it's present status 、problems and countermeansure.The whole article consist of three sections discussing the "Shenzhen retail trade's status quo", the "Shenzhen local retail trade 's problems in developing" and the " Shenzhen local retail trade 's countermeansuer".Under the rapid growing of the economic and the continuous changes of the consumption demand, the Shenzhen retail trade has experienced three development phases in just a short period about more than 20 years. Now it has come into a tripartite confrontation structure, which consist of local capital, foreign capital enterprise and the joint venture enterprise. During the aspectant struggle with the foreign capital magnate, lots of shortage in the local retail trade exposed. Now it's approaching to the deadline set by WTO requesting China's retail trade completely open, the competition will be more intense consequently. The future development trend will be the continous strong growth for the large scale super market. The new development for shopping mall and e-commerce should not be looked down upon.The local retail trade should conform to the development trend of global economic's incorporate. We should exactly choose the develop way, locate it precisely and accelerate its conformity on the basis of the depth of strategy. It can ensure the information transmission more smooth and high effective, and it also can strengthen the control of human resource. Learning more from the others and try to innovate, and it can improve the core competitiveness, exploit a healthy way for the development of Shenzhen local retail trade.前 言随着经济的快速发展，消费需求的不断变化，零售业的发展也日新月异，在国民经济中的比重不断加大，与人民的生活息息相关，是直接反映国计民生的窗口。它的变革和发展，是我国改革开放以来经济发展的一个缩影，而作为改革开放的前沿阵地深圳，零售业的发展在这方面很有代表性。选零售业作为主题，是基于自己的从业经历及一直以来对零售业的兴趣和关注。同时作为一个消费者，也亲身感受了深圳十多年商业、零售业的变迁。从90年代初小商品市场的繁荣，免税商场的无限风光，百佳超市的星罗棋布，到96年沃尔玛、山姆、家乐福等外资的大举“入侵”，加速了深圳经营管理不善企业的倒闭破产及重组的速度。此消彼长,优胜劣汰。这个行业的发展变化非常迅速，令人感受深刻，促使我写了深圳本土零售企业发展的现状、问题及对策一文。本文从零售业的业态布局、管理、经营策略等方面入手，对深圳零售业的现状、问题及发展趋势和对策等加以分析，论述本土零售业所面临的激烈竞争，如何顺应全球一体化的发展趋势，学人所长，勇于创新，使深圳本土零售业走上一条健康、持续发展之路。针对这一选题的调查主要是通过实地购物考察、与从业人员交谈等方法。资料收集主要是通过网上主题搜索、去图书馆查询相关报刊杂志和从电视等媒体收集等手段来实现。将这些资料打印或复印，分类存放，便于写作时查找。本篇论文的写作得到了深圳大学经济学院刘传兴老师的细心指导，在此表示衷心感谢。由于本人专业水平不高及受时间所限，收集到的样本材料较少，所作的专业研究也不够深，文中有一些不当及错漏的地方，真诚地希望能得到指正。深圳本土零售业发展的现状、问题及对策一、 深圳零售业发展的现状深圳经济特区自1980年创立以来的短短20多年的时间里，创造了世界经济发展历史上的一个奇迹。随着经济的快速发展，消费需求的不断变化，深圳零售业的发展也日新月异，它的变革和发展，是深圳改革开放以来经济发展的一个缩影。深圳目前已形成了区域商业中心规模，行业规模已居全国十大城市之列。早在96年，深圳已率先引入外资商业企业，引入之初，不仅拓宽了深圳商业的融资渠道，也为深圳带来了全新经营理念。中国加入WTO后，深圳零售业的扩张正在提速，深圳零售业发展势头和竞争状况已趋白热化。以本文的观点，深圳零售业的主体分为内资、合资和外资企业，由于合资企业都带有相当的本土气息，合资可以看作是内资企业快速扩张的一种手段，这里把内资和合资企业看作是深圳本土零售企业。作为这场竞争的主角之一，也是本文最关心的本土零售业的发展情况如何呢？需注意的是，为更切合实际的把握零售业的情况，就始终不要忘记将其放到所处的中国已加入WTO、行业受保护期限将至这样一个大的背景下来考虑。1.1 深圳零售业发展的三个阶段首先我们来考察一下深圳零售业的发展史，可以认为它经历了三个阶段。第一阶段是从改革开放起到上世纪90年代初。由于从计划经济时代起步，物资缺乏，靠计划外调剂或从国外直接进口部分商品，能找到东西卖就赚钱，特点是：精品店多，规模小，暴利，心态比较浮躁。第二阶段为1993年一1996年。随着我市经济发展趋于相对平缓，消费习惯发生变化，消费心理从浮躁趋向平和，追求实惠，零售企业开始探索新的业态，如超市、仓储商场等，以平价、实惠为标志。由于对先进经营理念的把握还比较肤浅， 对国外新型业态的引入与国内实际情况的结合还很不够，大多是照搬照套，死了一批企业，据不完全统计有20多家，但也有结合得好的成功者，如万佳。 从1996年至今为第三阶段。由于沃尔玛、家乐福进入深圳，不但带来了竞争的压力，同时也带来了先进的经营理念和经营技术，培养了一批人才，使深圳零售业知道什么叫更好，促进了行业快速发展。另一方面，由于深圳经济健康、快速发展，人均GDP接近发达国家水平，居民收入较高，使居民消费习惯发生了很大变化，调查发现消费者最看重的因素是：产品质量、商场信誉、交通方便性、产品齐全性、售后服务和购物环境，第七才是价格，反映深训居民的消费心理比较成熟，要求较高，个性化消费突出。这也是深圳零售业快速发展的内在动因。1.2 深圳零售业发展状况综述目前深圳本土零售企业以华润万佳、新一佳、民润、天虹、人人乐、岁宝等为代表，排名前八位的本土零售企业销售额都在10-20亿元之间，并跨区域发展连锁，形成几个集团军：大型综合超市、百货店、药店、服装专卖店、家具和建材专业店等。老牌外资企业有沃尔玛、家乐福为代表，它们的销售额也在15亿元以上，同时它们正在加大在深投入。鉴于入世后深圳日益优良的投资环境，一些外资企业如百安居、吉之岛、麦德龙、宜家等大型零售商正纷至沓来。深圳本土零售企业与外资企业目前正处于激烈的竞争中，它们之间的较量自96年世界最大的零售商沃尔玛进入深圳后就开始了。可以说深圳零售业提前多年就已接受“入世”考验，经历了由大商场纷纷倒闭到本地零售品牌企业迅速崛起的过程。入世一年多来，深圳本土零售企业的整体实力明显增强，以华润万佳、新一佳、民润、天虹、人人乐、岁宝等为代表的一批企业，已跻身国内零售舞台。深圳本土企业在加速扩张之时，外资零售企业也加速了在深的布点连线。去年3月，世界最大的建材商百安居在深圳笋岗地区开设了其华南第一分店罗湖店，其统一的价格、门类众多的建材品种等让人眼前一亮，给仍处于“地摊式”销售的深圳建材市场带来强烈的冲击。沃尔玛目前在深店铺已有9家；香港百佳则以全新形象卷土重来，调整业态，短短一年时间就在深圳开出3家6000平米以上的大型店铺。全球最大的连锁便利店七十一在深总店铺数量已达到90家。深圳零售业发展至今，业态上体现出超市普及的特点。深圳是零售超市密度最高的城市。据统计，深圳目前200多家超市，72%集中在关内的罗湖、福田、南山，平均万人拥有一家，在内地稳居第一位。可以说连锁经营是扩大规模的必由之路，这在深圳本土零售业的发展中得到了充分的体现。据不完全统计，2002年深圳连锁企业新开门店400多家，比上年增加60，其中在外地新开门店330家，增长2倍多，连锁商业销售总额占社会消费品零售总额的比例，由1995年的2迅速攀升到35，在全国位居前列。据2002年底统计资料显示，深圳连锁零售业首位的华润万佳，年销售总额达85.91亿元，同比增长37.46，门店数量达456家，全国排名从去年上半年的第12位上升至第7位，首次杀入全国连锁零售、餐饮企业前10名之列；全国排名第19位的新一佳，在前30名连锁企业中的销售额增长率位居第二，年销售总额为38.02亿元，同比增长101.13，门店数量达45家。而去年上半年全国排第28位的深圳民润农产品配送连锁商业公司，排名上升了一位，为第27位，销售总额21亿元，同比增长26.5，门店数量达到123家。深圳市人人乐连锁商业有限公司成为深圳连锁业又一家进入全国排名前30位的连锁企业，排名第22位，2002年销售总额为26.31亿元，同比增长21.56，门店数量达10家。目前，在广州、珠海、中山、惠州、汕头等广东省主要城市，处处可见深圳零售企业的身影。其中，深圳零售商在珠海、惠州两地占据了当地13以上的零售份额。在广东商业重镇广州，深圳零售商也占当地连锁经营的12强。以华润万佳、金海马、新一佳、人人乐、民润、一致、海王星辰等为代表的深圳连锁企业已经形成品牌优势，在全国零售市场上崭露头角。在这方面，地方政府也予以了扶持。按照深圳市有关部门制定的相关规划，将进一步提升连锁经营在社会商品零售总额的比重，争取在5年内使比例达到50%，达到发达国家水平。在发展速度上，2003年将是深圳连锁经营快速、有序发展的一年。经过多年的实践，深圳本土零售业在业态上还有不少创新。如深圳企业摸索出一种新的业态：“超市百货化，百货超市化”，更好地迎合了中国消费者喜欢"逛"的心理；零售企业也开始向社区化发展。从深圳零售业的地域分布来看，深圳中央商业旺区如华强北、东门、人民南的发展趋于成熟，业态齐全，特别是大型综合超市、百货店、药品、服装、皮具鞋类、电器、家具、装饰材料等专卖店、专业店发展较好，定位比较清晰，聚客能力较强；区域商业中心也正在形成，如南山、福田彩田南、宝安、龙岗等，以更好地顺应消费需求。今年深圳连锁经营的步伐将会进一步加快，主要是向关外的宝安和龙岗推进，同时发展家电等专业超市。2002年深圳社会商品零售总额达到689.6亿元，增长13.2，实现历史最好水平。前面的系列数据表明，深圳开店数量的增多，异地扩张的加快，业态的日趋完善，体现了当前深圳零售业竞争的规模化和多元化。随着WTO设定零售业全面开放时限的临近，外资与内资的较量将更加激烈。二、深圳本土零售业发展中存在的问题2.1 沃尔玛成功的启示外企的到来给国内零售企业打开了眼界，兵法“知已知彼，百战不殆”，用在商战中一样适用。沃尔玛是怎样做到全球500强之首呢？实现全球采购和物流配送的全程控制才是外资零售企业真正在打造的竞争力。沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“零售终端”身份的超越。这种超越来自三个方面： 首先沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。这种产业链同时对沃尔玛增进与地方政府的关系至关重要，目前沃尔玛全球采购在中国直接或间接增加的就业机会达到100万人。 其次，是沃尔玛高水准的客户服务，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。 再其次，是它的物流成本控制。这是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。快捷的信息反馈和高效的物流管理系统，可以使商品库存量大大降低，资金周转速度加快，企业成本自然降低。沃尔玛在物流管理上也让同行望尘莫及，沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只要2天的时间，而美国另两家大型折扣商店凯玛特和达格特则需要5天。沃尔玛的物流费用率比后者低60%以上。沃尔玛的物流效率之所以高，是因为他们运用了最先进的信息技术，集团专门从事信息系统工作的科技人员有1200多人，每年投人信息的资金不下5亿美元。90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心和经营的所有商品，每天发生的一切与经营有关的购销调存等详细信息，都通过主干网和通信卫星传送到数据中心。管理人员根据数据中心的信息对日常运营与企业战略作出分析和决策。沃尔玛的数据中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从P0S得到其供应的商品流通动态状况，如不同店铺及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的存货和调配状况、销售预测、电子邮件与付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。这套信息系统为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。项 目沃尔玛行业平均水平进货费用（占商品总成本的比例）3%4.5-5%由分销中心供货比例85%50-60%补货时间（离店开出订单到得到补货的平均时间间隔）2天5天管理费用（占总销售额比例）2%5%商品耗损率1.2%3-5%而今年，沃尔玛更宣布与IBM合作，建立全球采购和物流控制的互联网统一标准平台。这意味着它从传统昂贵的放“卫星”的EDI信息交换方式改用更先进和便宜的互联网网络技术。沃尔玛的触须和神经将更加细微和发达，其物流成本将得到更大节约。数据财富伴随着消费文化的扩张，达到资源和市场的垄断。支撑沃尔玛的是独特企业文化。沃尔玛拥有近四十万员工。公司不是把员工当做“雇员”来看待，而是当做“合伙人”和“同事”。公司规定对下属一律称“同事”而不称“雇员”。萨姆沃尔顿提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，培养职工“爱公司如爱家”的精神。公司对员工的利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个互相补充的计划“利润分享计划，雇员购股计划，损耗奖励计划”。 在利润分享计划中，公司保证每一个在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小时以上的员工都有资格分享。运用一个与利润增长相关的公式，沃尔玛把每个够格的员工工资分百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以现金或股票方式取走这个份额。 损耗是零售业的大敌，沃尔玛控制这一纰漏的方法是与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达两百美元。结果，沃尔玛的损耗只是行业平均水平的一半。而且，它还促使员工们彼此增加了信任感。公司还规定每一位员工进店的第一天起就举手宣誓，保证顾客在走到离售货员十英尺时，就要上前打招呼，笑脸相迎。 为了培训员工，公司还成立了沃尔顿研究院，尽可能给员工最佳的培训。公司发动了“给总经理写信”的运动，鼓励员工给总经理写信。 这些都表明公司注意倾听来自基层的声音。因为沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。跨国零售巨头的成功，往往都是其成熟的战略、领先技术、独到的理念的成功，也就是其核心竞争力的成功。我们的零售企业与之相比，差距是显而易见的。2.2 深圳本土零售业存在的问题深圳零售业经过这几年持续高速的增长，也暴露出了许多问题。业态发展失衡。传统百货、大型综合超市在本市的发展有过热的苗头，目前深圳一万平方米以上的大商场有50多个，平均每个大商场辐射人口仅有8万人，而包括北京在内的华北地区的大商场平均辐射人口约为20万人。现在深圳大商场的单位面积销售额及销售利润率已不理想，如果不对零售企业在本市的扩张适当地加以引导，过度竞争的后果将造成社会资源的巨大浪费。管理及配套服务滞后。现有零售企业中不少是在短短几年时间内快速发展起来的，缺少现代物流方面的专业知识和经验积累，在信息的采集加工和运用、物流的统筹策划以及精细化组织管理的能力上明显不足。未能充分利用游客资源。深圳是一个旅游城市，近几年每年来深游客高达四五千万人次，但在如何开发利用游客的购物、餐饮和休闲消费潜力方面还做得很不够。过于依赖价格竞争。零售企业之间的竞争手段比较单一，如果不能通过管理水平的提高来降低经营成本，过分依靠商品打折等低价促销策略，势必造成以牺牲合理赢利为代价的恶性竞争。目前有关零售方面的法规还没有出台，要减少非理性的价格竞争，需要中国商业企业在市场竞争中加强行业自律，根据自身的实力做好商业规划。流通渠道的问题。由于特有的地理和人文环境，商品常需经过三四道中间环节才能到消费者手中，物流的总体费用比国际平均水平要高很多。深圳本土零售业在物流渠道的提升方面做了很多努力，借鉴国外的成功经验，先后建立起自己的物流中心，如天虹商场、万佳、人人乐等都建立起了自己的物流中心，但规模、管理等与沃尔玛、家乐福等相比仍存在不少差距。各商家为占据市场份额争开分店，过度扩张。管理、资金跟不上。我们零售企业的资金循环主要是短期借款（以占用供货者资金为主），而国外大型零售企业短期借款很少，长短期加在一起，我们的资产负债率全都比国外企业高。太高的资产负债率显然会给企业准确把握时机造成障碍。深圳本土零售业现在商家扎堆，定位不明确，网点布局缺少规划。千店一面，商品雷同，价格混乱，没有规模。深圳现有的几个大商圈：人民南、东门、华强北，以及新兴的南山、益田、宝安等都不同程度地存在以上问题。与北京、上海等在政府指导下进行规划的城市不同，深圳的市场是相对开放的市场。完全市场化的操作也带来相应的问题：造成某种程度的盲目性，导致商圈之间和商圈内各店铺的经营特色不明显，很多商场主题定位模糊，缺乏严格的功能划分。各商圈缺乏真正能做领军企业的品牌企业。与外资相比，深圳本土零售业发展最大的“软肋”在于人才的培养和管理的规范化。由于外企加速推进本土化战略，无疑将与我们展开人才资源的争夺。外资企业注意吸引及保留优秀员工，给予培训机会及尝试机会，注重给高潜质员工发展机会。内资企业在人才培养方面欠课太多，重视得还不够。输掉人才，将输掉我们发展的根本，我们的商业零售企业普遍实行粗放型营销管理，集约化经营和管理水平不高。同业态之间在相同的商品品种、品牌、服务、价格等方面相互拼争，使综合实力在内战中消耗。本土与外资之间固然存在企业实力和经营手段差距，更重要的却是反映出了经营者对现代商业的理解力、经营者文化素质、战略眼光以及价值观念的迥异。外资的进入不仅带给人们一种全新的感受，而且把最先进的管理模式和经营机制以及现代商业观念带给我国同行，冲击了我国商界传统的陈规陋习。以上指出的种种问题，需要本土零售业进行深思，深化改革，谋求创新，提高与外资企业的竞争力。2.3 零售业过快开放可能引致的负面效应按照中国加入世贸组织承诺的时间表，到目前为止，我国零售企业剩下的保护期顶多还只有两年。一个行业的发展是一个渐进的过程，差距不是一朝一夕能够填补的，操之过急反而会拔苗助长。待添加的隐藏文字内容2在2001年末，全球著名的麦肯锡咨询公司提交了一份调查报告，对加入W TO对中国经济各领域的影响进行了分析。其中最具轰动性的一个观点直指零售业，认为加入世贸组织后遭受冲击最大的为零售业。零售行业目前受政府控制和保护程度高，而加入世贸组织后3到5年内将面临巨大的变化，该行业6080的市场份额将为外资所占据。这一报告被业界称为“盛世危言”，但中国本土零售企业的市场竞争力较弱则是不争的事实。目前中国流通业对国民经济的贡献率不足9，而发达国家早在20世纪90年代中期就已达15以上：中国社会物流成本约占GDP的1720，而发达国家仅占10。外资巨头之所以如此看好中国，一个重要的原因就是中国的市场。对于商业行业来说，通路资源已成为了一种重要的战略资源和价值实现基础，及时进来“圈地”，覆盖有潜力的商圈，形成规模优势，构造进入壁垒，势将成为一种极具前瞻性的战略抉择。外资对我国商业网络垂涎已久，在当前我国零售利润如此低的情况下，外资仍然不惜血本的挤进来，为什么？他们要的决不是那可怜的商业利润，而是商业的血脉分销网络，以便为他们本国商品进入中国铺平道路。尽管目前，在中国的外资零售企业经营的90%左右是中国商品，但随着我国关税降低，更多的外国商品的涌入以及劳动力价格的提高而带来的商品竞争力的削弱等一系列的市场变化，届时，谁掌握了分销网络，谁就掌握了一个国家的工业产品的命脉，这决非危言耸听。作为这场战争的指挥者政府，无论中央还是地方，在整体商业系统规划和规范行使行政职能上，都应慎之又慎。在企业充分竞争的前提下，我们的政府更应该注意：建立健全统一的市场法规，为公平竞争创造环境，改变现行地区所有、重复纳税的管理体制的制约；在对一些专卖商品进行行业管理的同时，有层次、有规划地推进这些商品进入连锁企业；支持大型连锁企业上市；推动以大型连锁企业为中心的流通资产重组和购并；有计划地扶持大型连锁企业物流设施和信息化技术改造项目上马，政府应该有流通产业政策的综合思考和规范。而对于可能出现的外资或内资寡头垄断经营现象，国家更应该提早借鉴发达国家经验，规避商业垄断经营对国民经济可能产生的负作用。在这问题上，尽管市政府表现出了清醒的认识和较高的管理水平，深圳本土零售业总的来看也相应体现出了较强的灵活性和适应能力，得到了平稳过渡和快速发展，但对未来仍不可掉以轻心，居安思危，有备无患。三、深圳本土零售业的对策3.1 万佳本土零售企业的成长、壮大之路“尽快成长”，这是本土零售企业自身的责任，也将是市场竞争、适者生存的结果。按照中国政府的承诺，入世后企业将有一段过渡期。利用这短短的几年过渡期，零售企业应尽快构建现代化的零售体系。首先，要打破部门、地区分割和行业垄断发展状态，加快培育和发展一批跨地区、跨行业、跨部门和跨所有制的大型连锁企业集团，使他们成为中国零售业的航空母舰。其次，提高零售业的信息化水平，增加竞争能力。零售企业要改善管理，积极创新，学会运用现代化手段控制市场、生产、配送等各环节。大型企业要注重网络营销体系、物流信息平台的建设。积极探索中国零售业经营模式，利用本土优势，尽快完成业务转型。深圳的华润万佳是“成长”得较好的例子。业态创新是万佳发展的关键。零售业态的概念来源于日本，具体定义借鉴了美国惯例。对于零售业态的涵义有两种不同的见解。一种是认为，以人为中心，以服务为手段的销售方式，称之为业态。但更多的人认为零售业态是 “营业的形态”，认为业态是零售业经营的形态。 具体而言，业态主要包括两大部分提供物（offering）和专业技能（know-how）。提供物包括消费者可见的外部因素（花色品种、购物环境、服务态度、位置和价格等），物流配送和吸引消费者购物的娱乐设施。专业技能是指其内部因素，决定零售商的经营优势和战略方向。包括两个方面，一个是零售技术即零售企业所采用的系统，方法，程序和技巧；一个是零售文化即理念，惯例，规则，操作，和经验。可以增强零售商评估环境，明确趋势和机会进而解决问题的能力。零售业态可以区别零售商的竞争能力，是其竞争规划的重要部分。其中在零售技术中得以详述的零售服务产出、经营效率与零售文化中所蕴涵的知识和经验决定了零售商在市场上的定位。万佳选择适应消费格局变化的业态定位。创办之初，即明确了以尽可能满足本地广大工薪阶层及居民基于一般性生活消费的“一站式”购物需求作为经营主旨，并由此确定了发展综合性超级市场的经营道路。万佳的业态模式经验的运用与创新又不能脱离本土化特征，万佳则针对国内消费者仍具有在多种商品的选择中完成购买行为的特性，加大商品的选择宽度、商品的价格带宽、商品线深，在商品品项分布上涵盖百货与食品、日用品的基本内容，以便更好地迎合国内消费者的消费心理。万佳还结合对消费方式以及对竞争形式变化的判断，先后经历了由超市结合全开架形式开单销售到全超级市场经营模式的变革，并在全超级市场兼具超市功能与百货功能的基础上，增加了文化、信息化、休闲、娱乐等诸多功能。虽然零售业只有走规模化发展道路，壮大自身实力，才能拥有自己的发展空间，但规模化发展并非盲目扩张。万佳总结91年在新疆乌鲁木齐、湖北武汉开店亏损关闭的教训，96年万佳在筹建第二家分店的过程中，即学习借鉴国外现代零售业规范连锁方式的经验，将原有“司店合一”的经营体制改造为“司店分离”的营运管理模式，并在实行中央调控、统一采购、统一配送、统一核算、统一管理、统一价格制订等基础上，建立起了一套较为先进完善的连锁经营管理体系。在技术支持上，则注重科技含量的不断提高，曾先后投入数千万元配置了12台小型机、5台PC服务器及近千台工作站，并建成了包括POS销售管理系统、进销调存管理系统和财务管理系统、人事管理系统、办公自动化系统以及BI（商业智能）等在内的功能处理系统。为扩大连锁经营规模、复制管理制度和方法奠定了良好的基础。万佳正致力于连锁经营网络体系的形成，在2001年已开始兴建6万平方米的大型智能化、自动化的配送中心，该配送中心配送半径可达350公里，能同时满足20-25家综合性超级市场的供货需要，并在此基础上开始走出深圳，加快向珠江三角洲乃至广东省布点的速度，成为深圳本土零售业的具跨区域发展能力的航空母舰。万佳的成功，是深圳本土零售业发展的一个绝好范例。它学人所长，为已所用，又不断创新，才有今日的成就。3.2 当前本土零售业面临的基本任务市场经济条件下的市场，是一个公平、有序的竞争市场。本土的零售业面对外来零售业的挑战和竞争，要以一种开放的心态、学习和变革的策略加以对待。万佳的成功，能给我们带来哪些启示呢？深圳本土零售业要想在竞争中求得生存与发展的空间，首先面临以下基本任务： 一是要“精选业态，准确定位”。零售业发展至今，已经形成其固有的一些模式，其选择业态讲究的是思路灵活，定位准确。业态的选择是零售企业成功的前提。根据自身优势，扬长避短，差异化定位，这样的企业才会有竞争力，才会有市场。超市不行，可以考虑走便利店或专营店等模式，不一定非得往超市连锁一条路上挤。 二是要“精耕细作搞管理，领先一步用技术”。有效收集、加工、利用、控制信息资源是零售企业制胜的基础，企业必须随时注意提高自己在信息、通讯、情报处理方面的技术。最主要有：(1)管理信息系统(MIS)。包括POS(销售时点系统，保持对商品实时购、销、存状态的记录，及时、正确监控业务并做出最佳采购和库存决策)，EDI(电子数据交易供方管理库存系统，通过计算机网络传递商务信息，加快信息传递，减少交易成本)，EOS(电子订货系统，对分店从总部进货、分店盘点、总部从供应商进货实施高效管理)；(2)物流系统机电一体化技术。配送中心要有现代化的分检技术、传输技术、堆码技术，形成高效率的现代化配送技术组合。(3)商业智能分析系统(BI)。BI是一种运用了数据仓库、在线分析和数据挖掘技术来处理和分析数据的崭新技术。它的用途不仅可以用于商品关联关系的分析上，还能够对于门店的销售分析，顾客的分析，以及供应商和门店员工管理的分析，使门店的管理更具实效性和可执行性。 三是要“穿越迷雾看采购，不遗余力抓分销”。外资大卖场刚进中国时，为了树立商誉，争取中国供货商的支持，确实曾以买断采购方式冲击国内长期盛行的代销制。但经过了一段时间，在牢固地控制了中国的供货商之后，洋商们便开始入乡随俗，对采购方式进行了调整，实行中央采购制度下的厂商联销制，实现低成本运作，高毛利回报。所以，大型商场不应该走租柜台或买断这两个极端，而应该谋求厂商合作，在采购和付款方式上量力而行。 四是要“拿来主义做物流、保证畅通供应链”。“物流”一词作为从国外引进的词汇，在国内发展时间还很短，还需要向国外同行学习很多东西。随着连锁商业的迅猛发展，连锁企业对于物流水平的要求越来越高。快速反应、零库存技术、供应链管理等方面的技术源源不断地引入国内。物流配送水平成为衡量一个连锁企业管理现代化的关键标准。要想扩大规模，就要有相配套的供应链系统。“拿来主义”做物流是唯一能够尽量跟上国际水平的方法。 五是要“全心全意做服务，扎扎实实做人力。”商业系统的服务水平一直是传统商业经营的一个问题。连锁商业迅速膨胀，而人员素质水平不一，就有可能发生服务水平质量的不稳定。解决这个问题的关键在于建立与企业发展战略一致的人力资源战略。从沃尔玛近40年的发展史看来，业态在变，规模在变，但是“以人为本”的经营理念一直未变。只有先有满意的员工，才会有满意的顾客，才能真正实施以顾客忠诚为目标的企业长远发展战略。3.3 打造核心竞争力 抓住历史机遇中国入世，增强核心竞争力的概念被提上日程，而当前多数零售企业单纯靠拼原始服务与技能、推出豪华卖场或竞相降价来应对WTO的做法，难以适应新竞争形式。深圳零售企业要在未来的市场竞争中赢得优势，占领更大的市场空间，绝不能只停留在企业间的兼并、重组、发展新业态等原始的扩张和积累上，而必须要学习外企扩张竞争的经营之道，从中寻找企业的竞争优势并拥有自己的核心竞争力。第一，必须架构新零售业机制，完成从综合性经营向主题经营转变的过程，不断摆脱传统百货业的桎梏，积极寻找市场新卖点、热卖点。通过强化集中管理，实现五个统一，全面推进主题经营。实行以现代企业制度为依托的统一行政体制、逐级负责为标准的统一执行体制、进销分离为经营主题的统一经营体制，一级核算为强化管理的统一核算体制和统一考核体制，加速整合传统百货业，各级向新百货主题经营迈进。第二，提升市场延伸力，把企业规模做大。针对消费热点的转移，积极推进多层次、多元化消费。一方面要积极稳妥做大做强主业，细分市场和消费，努力提高国内市场占有率，另一方面要深入挖掘潜在货源，发展新业态，争取与国际著名跨国公司合作，加盟、联姻，使本土化大型新百货业由“加法级”增长方式变为“几何级”增长方式，缩短中国零售业做强做大的时间。第三，加大品牌商品的开发力度，树立良好的企业形象。入世后，零售业的竞争一靠网络，二靠品牌。以开发、引进精品、名品和高科技会计师的新产品为市场开拓发展的主要目标，并下力量研制培养代表企业形象的自有品牌。第四，强化人力资源掌控力，是企业发展壮大的重要条件。现代商业竞争归根到底是人才的竞争，经营思想、管理体制、商品引进、布局陈列、CI策划、服务理念等一切经营要素中，人是最活跃的因素，没有一个优秀的经理人团队，再优的地段、再好的物业、再准确的定位都不能充分发挥其应有的作用。要建立一支熟悉WTO游戏运行规则和了解市场、懂技术、会管理、善营销的