居然之家家居连锁商业模式变革.doc

居然之家家居连锁商业模式变革3居然之家家居连锁商业模式现状与问题分析3.1居然之家简介北京居然之家投资控股集团有限公司成立于1999年3月份，是由全国华联商厦联合有限责任公司、北京中天基业投资管理有限公司等33位股东共同投资设立的大型国有控股股份制企业，注册资本8100万元人民币。公司主要经营范围是投资开办以“居然之家”为统一字号，为顾客提供装修设计、装饰材料、家具、家居用品及饰品等“一站式”服务，融家装设计中心、家居建材品牌专卖店、建材超市、家居商场等多种业态为一体的大型家居建材主题购物中心。2G截止到2010年8月底，居然之家已在全国大中城市开办了 33家分店，营业面积超过200万平方米，年销售额超过200亿元，处于行业内领先地位。在未来的3-5年内，居然之家的连锁步伐将以每年10-15家左右的速度稳步向前推进，目标是在2012年完成全部省会城市的布局，连锁店面数量超过60家，年销售额超过300亿元；在2015年完成主要地级城市的布局，连锁店面数量超过100家，年销售额超过500亿元，成为中国家居建材流通业第一品牌。公司的下属公司有北京居然大厦物业管理有限公司、北京居然之家装饰工程有限公司、北京居然之家家居建材市场有限公司、北京居然之家家居建材超市有限公司。其中，北京居然大厦物业管理有限公司主要负责集团总部5A级写字楼-居然大厦的管理；北京居然之家装饰工程有限公司主要负责家装设计和装修业务；北京居然之家家居建材超市有限公司主要负责建材的经营管理；北京居然尚屋家居用品有限公司主要负责“后家装”时代的家居用品和家居饰品的经营管理。3.2家居连锁企业商业模式综述3. 2. 1 家居市场渠道发展历程1.产业链概述从家居产业链来说，家居销售连锁业为家居行业中的流通行业，其上游行业为家居制造业，下游行业为家居产品消费者。2.发展阶段回顾中国家居商业流通发展历程，纵观国内家居销售模式，家居销售经历了从地摊式到精品店，从五金杂货店到专卖店，从待客销售到推广销售，从大城市到到二、三级城市再到遍及全国，从低档到高档，从家具产品到家居产品，从一级市场到二、三级市场，从单一产品到一站式购物，从抓生产到重品牌等过程。总体而言，中国家居商业流通渠道经历了以下几个阶段：(1)起步阶段20世纪80年代中期?90年代初期，是中国家居市场的起步阶段。这时的客观条件限制了家居市场的场址、规模、档次的发展，场地简陋，注入资金少，市场规模小，产品以国产家具为主。既包括闹市区内的市场，也有在原分散的自由18北京交通大学专业硕士学位论文 居然之家家居连锁商业模式现状与问题分析贸易而自发形成市场。当时家居市场的主要形态是棚户式的家居大排档、拥挤嘈杂的摊位制，大部分地区家居市场还停留在较低的层次。(2)形成阶段20世纪90年代初期?90年代末期是市场的形成阶段。家居市场场址逐步从繁华的市区向交通便利的城乡结合部地区发展，投资建场的资金也逐步扩大，个别市场甚至达到亿元以上。进场的家居产品也逐步区分中高、中、档，经渭逐渐分明，市场还吸引了国外及港台地区部分优秀产品和厂商入驻。市场经营方式呈多样化，自营、代理、零售、批发相结合。到90年代末期，拥有超大空间、手扶电梯、高档装修等硬件设施的商场型家居卖场的出现带动了家居零售业进入商场时代。(3)发展阶段从20世纪初起至今是家居市场的规范、完善、成熟阶段。此阶段演变的的基本特征是由综合性家居市场逐渐向专业化、具备了自己特色。市场管理质量有了巨大提升，规模化经营和代化经营占据优势。市场相应的配套服务，如银行、运输、工商、税务、食宿等逐步建立健全起来。随着国内外雄厚资金和先进管理理念进入中国家居流通领域，促使中国家居市场规模、档次、管理、营销、服务等运作方式出现质的变化。之后“一站式”家居消费概念的兴起，引导家居消费从个人目的性消费转变为家庭个性化消费，真正成为以家居为主题涵盖多个产业链业态的购物MALL，这种模式将会成为未来重要的家居消费业态。3.与上下游产业的关联性及影响(1)与上游行业的关联性以及其对本行业发展前景的影响家居销售连锁业的上游行业为家居制造业。家居制造业存在的问题影响着家居流通业的发展。首先，我国家居制造业入行门滥低，家居制造企业众多，产品同质化趋势明显。这种低水平同质化竞争的现象传导到了家居零售业，使零售企业同质化程度严重，陷入无序竞争，供应商整合难度大。但这也让家居连锁企业可以通过连锁品牌建设来加大对家居产品的展示、推广和促销。家居连锁企业在家居产品销售方面所起的作用越大，家居销售连锁业也随之发展越迅速。其次，近年来我国家居制造业由于原材料涨价、人工和销售成本增加等各种原因，家居产品的价格出现了新一轮上涨，家居连锁企业需要采取相应的营销措施消化家居制造业产品出厂价格上涨带来的成本上涨压力。(2)与下游消费者的关联性及其消费特征对本行业的影响首先，消费者的需求和收入水平影响着家居连锁市场规模自上世纪90年代住房制度改革以来，我国房地产市场一直处于繁荣发展期，住房市场的繁荣带动了消费者对家居产品的需求。同时，近年来我国国民经济连年呈现稳步发展态势，居民收入水平持续提高，居民消费的可支付能力不断增强，这为居民购买家居产品提供经济条件。在需求和收入水平两者都皆具备的情况下，我国家居市场也迎来前所未有的繁荣。到2007年，我国家居总产值已经达到5400亿人民币。2008年全球化的金融危机和经济衰退以及国家对房地产行业的宏观调控使得我国消费者对未来经济发展的预期持悲观态度，这抑制了消费者的家居需求，很多家居卖场的销售同比出现了下滑。以居然之家为例，居然之家北京四个店，在规模、面积不变的情况下，同比去年销售额下降了 9%，客流量下降了 20%。在经历了 2009年低谷期后，随着2010年全球经济的不断复苏，销售情况逐渐好转。其次，消费者的需求特点影响者家居连锁行业的发展方向影响我国的家居消费者购物的因素从过去的单一价格因素发展到品牌、质量、信誉、服务、购物环境以及环保等各种因素，家居连锁行业也随之从无序竞争走向了规范化和标准化，行业自律性增强，各种行业标准也纷纷出台。家居消费者需求的多样化促进了家居连锁企业的差异化经营战略和经营模式创新。我国目前既有外资中高端自营性家居连锁品牌如宜家、百安居等，也存在红星美凯龙、居然之家、集美等本土招租式家居连锁品牌。3. 2. 2 家居市场流通模式20世纪90年代以来，随着流通体制的改革和对外开放，我国家居消费迅速增长，家居零售业得到蓬勃发展。在产业规模迅速扩大的同时，我国家居零售企业的商业模式也发生了巨大变化，由单一模式向多元化商业模式并存的局面发展21。家居零售企业已经成为我国消费领域强大的引擎。伴随着日趋成熟和理性的消费理念，追求家居个性化正逐步成为趋势，一种全新家居零售企业的商业模式正在形成，即由原先单纯的销售产品向重服务、促文化、领时尚、推生活方式等演变。m户，并对各类家居品牌和系列进行有机的整合和形象包装，加之相应的强力推广，从而促进目标客户进行方便快捷的消费，并使客户在家居产品采购过程中体验到自身卖场的独有家居文化。这种商业模式对于家居卖家而言，首先要非常了解家居产品的品牌和特征等因素，了解顾客的需求及变化趋势，还需要能够结合卖场建筑自身特点进行合理的布局规划，更重要的是要具备较强的商业运营能力，同时在行业内要具有较高的市场吸引力及品牌号召力，能够迅速建立销售氛围，迅速扩大卖场知名度，从而短时间内解决卖场的招商问题和旺场问题，能够使入驻的商家在最短的时间内见到效益。租金是这种经营模式主要赢利来源。2.经销商经营目前业内大多家居产品厂家都是采用经销商营销方式，有些地区的经销商随着实力的增加，会同时代理十几个独立品牌，这些品牌往往会涵盖家居业态内的大多数流水线产品，能在相互之间形成有机的互补，另外一些有实力和能力经销商会寻求摆脱传统大卖场另辟踢径，开始逐步强化自身渠道，这就演变成了经销商直接经营的一种家居营销模式。3.商家厂家联合经营传统的家居卖场经营模式是提供场地、经销商租场经营。这种模式下经销商自身的压力较大，也给生产厂家造成销售及管理上的困局。随着竞争的加剧和资金流的需要，卖场往往会以成本上升或者的提升品质的藉口不断提高铺位的租金，经销商既要按照家居行业规则先期进行大量压货，又要按照厂家要求进行店面装修，还要定期支付数额不小的租金以及卖场的推广等费用，这样下来一个品牌专卖店的初期投资成本都要在几十万元乃至更多。而现在很多家居生产厂家产品系列更新速度快，每年都会推出新的产品系列，这就要求经销商和厂家的新品形象保持一致，进行形象提升，或更换新的经销商，这样对于一些实力较弱的经销商来说造成了巨大的压力，也促使有些地区卖场内出现某些家居品牌难以维持而退场的现象，也影响了这些家居产品和卖场的地区品牌形象。针对这一行业困局，业内有些商业运营企业开始尝试卖家厂家联合经营模式，从而寻求一种新的商业模式。制造商与经销商的关系必须重新考虑，以应对变革，即由厂家直接控制供货渠道和销售终端，缩短渠道中间环节。24卖场仍按传统租赁式商场进行整体形象包装、统一经营、统一管理，收取租金，但专卖店形象设计装修由厂家部分出资参与，产品销售业绩和卖场关联，最终销售产品所得的利润以一定的比例分成来进行比例分配。厂家具体经营可通过一定的准入机制在当地寻找合适的职业经理人进行门店的日常销售工作，这样，即减轻了的货款压力，也减少了利润分配环节，由此，厂家的雄厚实力，卖场的强大推广能力，品牌的知名力度，以及既往缩短的中间环节的丰厚利润，强强联合，都让利益相关方各得其所。251这种经营方式既摆脱了商场只是地主，不参与经营的形象，使其也成为整体商业运作中的一个重要参与者，同时也减轻了经营者既要付租金又要付货款的双重压力，能够集中精力关注营销本身。对于厂家而言，也摆脱了厂家只提供产品，不管产品销售商的角色。通过加深卖场、厂家的切身利益关系，促使各方通力合作，各自发挥自身的作用和优势，在卖场形象、品牌推广力度、产品质量、曰常销售和售后服务等各个环节有机结合，使卖场商场经营的持续发展，产品销售的业绩上扬，从而创造出更好卖场和产品的品牌号召力和市场认知度。4.家居超市相对于盛行的卖场式家居的商业模式，家居超市属于舶来品。通过集中釆购和统一管理，降低成本，从而是保持经销产品的质量和价格优势，同时实现客户购买产品和配送产品的一体化运作，给消费者带来方便快捷的服务，如IKEA (宜家）。5.家居网上购物与规模庞大、功能多样的综合型实体家居购物卖场相对应是日益兴起的家居网上家居销售潮流。随着中国国民经济的增长和互联网在中国的普及以及电子商务的日益成熟，网络购物逐渐成为大众购物的新选择，网购模式的便利性逐渐被人们所接受和喜爱。在这样的时代发展背景下，家居商业营销体系也必将是网络购物市场中重要的组成部分。上述几种类型的家居零售企业由于其对客户及产品的定位和价值主张不同，相应的销售网络及其相互作用机理不一样，主要是通过家居零售企业商业模式因素分析中的动态能力、价值链和现金流模型三个因素来体现，从而导致服务能力、社会资源、盈利能力有着很大的差别。263.3居然之家家居连锁商业模式现状分析居然之家的成功，首先得益于最初的模式成功，找到了中国家居行业发展的正确道路，那就是不仅要体现展示、交易功能，还要有感受、服务和保障功能。从居然之家全国逐年新开卖场的数量上来看，近3年居然之家开始了爆发式的连锁扩张，2011年14家、2010年12家、2009年8家、20062008年都是3家、2005年1家。统计数字显示，居然之家北四环店2010年销售额突破30亿元，比号称“中华家电第一店”的苏宁南京新街口店20亿元的销售额超出50%，成为名副其实的“中国家居建材第一店”。作为居然之家的发源地，北四环店通过统一收银统计出来的销售额，折射出家居行业的强大消费能力，显示出“居然模式”的独特魅力。中高档的品牌定位、先行赔付的服务理念和一站购齐的卖场结构，是“居然模式”的三大核心。让一部分先富起来的客户率先享受到中国乃至全球最环保的产品、最先进的设计和最时尚的创意的准确定位，使居然之家得以吸引了行业里最优秀品牌的青睐。他们的品牌与居然之家的品牌结合在一起，达成了双赢；首创的“先行赔付”服务理念，将厂商与顾客之间的矛盾转移自身加以解决，以负责任的态度获得了消费者的最大信赖；将招商制展示店、五金涂料超市、家居生活馆和家居装潢设计集中到一起，让消费者“装房子，买家具，只需来居然之家”，这样的“一站购齐”卖场架构，满足了人们就近、方便、快捷的购物习惯。3. 3. 1以自有资金为主的扩张模式连锁经营的成功关键之一在于规模，而强大的资金实力是保证连锁规模高速扩张的保障。其中包括物流配送设施、买店租店、信息通讯技术等大额投资都需要连锁经营企业拥有雄厚的财力。我国大多数连锁经营企业都存在自有资金短缺的问题，此前，居然之家依靠强有力的单店盈利能力和成功的商业模式，其现金流充足，一直没有借助资本进行扩张。但自2008年始，随着国际市场和国内房地产政策紧缩，家居市场开始转入低靡阶段。这时，企业的规模越大，费用越大，而现金持续减少，自有资金的短缺，无法保障扩张速度。至现在，市场状况依然徘徊不前，居然之家在宏观经济调控及市场格局日益竞争激烈的情况下，其市场份额逐渐被蚕食，盈利日趋萎缩，扩张速度受到极大影响，因此，资金的问题将是居然之家的最大困扰。3. 3. 2 以分销商为主的供应渠道从行业销售渠道发展史来看，中国家居业经历了厂家直销、产品批发、区域经销、品牌代理、分公司制、合资经营等发展阶段。无论哪一种模式，厂家与渠道商之间既有利益也有矛盾，然而谁都离不开谁。目前居然之家家居卖场以分销商为主，厂家与一级代理商合作，一级代理商再与分销商合作，然后分销商再与零售终端合作。但是这种代理商经营模式的弊病已经凸显，逐渐被历史淘汰。1.可能形成“需求滞后差”。当一级代理商采购了产品，并不意味着产品就从代理商手中销售出去了，有可能销售受阻。对于生产厂家而言，如果其多数代理商的分销不畅，就形成了 “需求滞后差”，即需求在时间或空间上滞后于供给。27但排产计划既定，人员、机器、资金等照常运转，生产难以马上剧减，产成品会继续积压。当需求持续减少，就会导致产品的供给更加大于需求。若产品连续出现类似情况，便造成所谓的市场疲软现象。2.加重消费者的负担，导致抵触情绪。当产品在流通环节的损耗都转嫁到终端价格中，就会增加消费者的负担。此外，代理商、经销商协调工作繁杂，可能形成无效占货、缺货等问题，导致客户对产品的抵触情绪，甚至引起购买的转移。3.不便于直接沟通信息。如果与代理商协作不佳，居然之家就难以从代理商的销售中了解和掌握消费者对产品的意见，产品发展趋势等的状况。以及居然之家的竞争对手的优势和劣势、目标市场状况的变化趋势等。同时与生产商也存在信息不对称性。家居行业传统的分销模式是采取销售外包的形式，将家居产品的销售交于一级代理商及二三级经销商。目前我国大部分家居生产制造企业之所以采用这种营销模式的最大优势在于可以节省企业的销售管理成本，这种模式可以在市场存在空白点的情况下快速开拓市场。目前我国大多数的家居生产制造商对家居经销商的要求一味只强调销售额，其他方面的要求都比较低或没有任何约束，这就造成很少有家居厂家从共同发展的角度与下游经销商构建“战略联盟”的伙伴关系。居然之家与经销商的合作，目前只是简单的交易或租赁模式，实质上是一种非常松散的合作关系。有的分销企业为扩大销售额，在一个区域设立多个经销商，布控多个销售网点，最后由于管理不善及利益链条过长却变成了恶性竞争，造成了居然之家内部竞争的局面。现在由于家居企业的数量、品牌的选择增多，家居经销商也会因为家居品牌的一时的不热销而撤店，归结原因还是居然之家和家居经销商之间没有形成利益共同体。目前，家居行业处于市场的调整期和过渡期，对于家居卖场而言是阵痛，经销商的利益受损，经销商没有能力做大连锁，经销商的思维、意识、资金等都有局限，夫妻档可以经营，但是大规模的与卖场跟进就显得有阻碍。未来，经销商只会负责一个店面一个摊位，一个地区会出现多个经销商，一切由厂家来控制，质量价格服务品牌等能达到一个质的飞跃，家居卖场在连锁化中，很多经销商会纷纷落马，做不起也不可能跟进，居然之家卖场将逐步采用品牌直营模式。3. 3. 3 以租赁方式为主的物业管理居然之家以租赁物业为主，一方面减轻资金压力，另一方面节约工程时间，提高扩张速度。目前，我国家居卖场租金高于其他行业的卖场，已是不争的事实，经销商希望在市场行情不好的情况下，卖场能直接降租，以缓解资金与销售压力。这意味着，市场低迷的压力，卖将被迫放弃一部分既得利益。据统计分析，当卖场租金占销售额的10%时商家是能赚钱的，占到20%的时候还能保本，若超过20%就要赔钱。然而目前市场不景气，商户销售额大幅缩水，有的商户场租占销售额比远超过了 20%，经营状况日见严峻。在一些品牌代理商看来，居然之家卖场租金仍是各项经营幵支中负担较重的部分。如果卖场能针对目前的市场情况适当降租，也能在一定程度上推动市场。家居企业目前己经不是暴利经营了，利润率很低，现金流紧张，卖场租金算是比较大的负担。卖场和经销商的利益是以捆绑的形式共存，并互为基础的。经销商有好的收益，才能按时向卖场交租，实现卖场盈利。同样，卖场只有收到租金，才能在宣传推广上作更大的投入，更好地为经销商服务。卖场和经销商在利益上彼此依存的关系，决定了在消费市场不景气的大环境下，两者间只有同舟共济，才能实现双赢。然而，作为卖场一方，其主要资金来源是租金收入，降租必然没有能动性，从而加剧了了卖场与商家的矛盾。3.4居然之家家居连锁商业模式存在的问题目前我国家居连锁行业的离散度极高，居然之家家居连锁只占全国市场份额的5%左右。这是因为我国家居市场广阔，仅地级市就有340个，各城市发展水平不一，消费习惯不一，区域性家居连锁企业一般已经占据当地最好的商圈，培养了消费者忠诚度，全国性连锁企业要想进入当地市场，困难重重。同时而我国的家居制造业极其分散，物流业不发达，这也不利于我国家居连锁卖场形成规模化。目前我国家居连锁市场处于激烈的整合阶段，呈现规模经济的势头。随着市场竞争的加剧，经过一番洗牌，一些小的没有规模优势连锁企业慢慢无法生存，最终家居连锁市场也会像其他零售业一样形成几大寡头垄断局面，居然之家将面临机遇与挑战。3. 4. 1 市场占领速度及范围受牵制市场竞争激烈，居然之家扩张存在巨大的挑战。但是不扩张就会错过大好的机遇。随着房地产市场的发展，作为下游产业的家居建材行业迎来了整合时期，此时快速跑马圈地有利于优先建立渠道优势，如果能率先完成全国布局，将为下一步的收益打下基础。然而零售行业是一个薄利多销的行业，要实现“低成本、高利润”运营的一个重要途径就是实现规模化经营。加之居然之家家居连锁经营釆用直营方式，因此要实现规模化经营，必须投入大量的资金。居然之家目前采用了区位扩张模式。区位扩张就是通过在不同的区域或国家增设分店而达到规模扩大的目的。通过空间扩张可以避免在饱和市场上的过度竞争，同时可以开拓新市场。居然之家釆取结合式的区位扩张方式，扩张区域主要集中在一线城市，并推向二、三级城市，以点带面，步步为营。29同时，居然之家全国扩张要面对两个巨大的挑战：第一，企业向外掉扩张，就要直接与当地市场短兵相接，可能会受到当地企业的排挤与打压，发展难度较大，营销成本较高；第二，企业快速扩张不得不面对人才短缺的困扰，一个企业成熟的发展离不幵高层次人才的管理，如果企业的人才战略跟不上，快速扩张就会变得很被动。此时，资金因素对与居然之家扩张速度和范围的影响在逐步显现，尤其是宏观政策对房地产的紧缩调控，竞争对手在资本的推动下，加紧全国布局，占领市场，这是摆在居然之家面前的不争的事实，企业对资金链的恐慌程度是前所未有的。企业转变观念，积极向资本靠拔，不失为一个发展的战略选择。3. 4. 2 供应渠道冗长及业态模式单一致使利润空间压縮家居行业经过多年的发展，从供不应求到供大于求，市场格局由卖方向买方转化，经营方式也从坐商向行商过渡，从关注产品釆购渠道向关于产品销售通路转移，开始迈向品牌化时代。无论是从资金投入、渠道深耕、品牌运作，还是在管理结构、营销模式、人员管理上，家居连锁行业都将进入一个规模化与品牌化的竞争时代，并且开始由技术差异化、品牌差异化、渠道差异化转向诉求企业自身特色化发展思路。虽然当前居然之家的供应渠道建设己经相对成熟，但这种冗长的传统渠道模式的缺陷已经凸显，如现在的经销制二、三级的代理商太多，期间利润被摊薄，多级代理商渠道流通环节更加累赞，最终使产品在市场的价格偏高，导致产品在终端市场的竞争力下降，直接损害了居然之家和消费者的共同利益。3e作为居然之家最大竞争对手，红星美凯龙在扁平的渠道化运作上，已先行一步，在市场初现效果，力求做大占领渠道，品牌和利润最大化。他们的直营战略使他们有强大的成本竞争优势和价格竞争能力。而采用传统模式的居然之家无法在价格上展开竞争，所以必将推动家居釆购渠道发生变革。对于厂家而言，传统的层级分销体系显然难以保持终端市场的价格竞争力，交通环境的改善、网络信息技术的应用为厂家展开直供提供了条件。于是厂家在价格、成本与竞争的压力下，与居然之家卖场等展开直销、专卖等直达终端的渠道模式提供了良好的环境，这既降低了成本，开拓了利润增长点，又利于渠道的控制和品牌的塑造与维护。这样家居产业的渠道链逐渐缩短而走向扁平化。另外，随着消费者收入水平与文化素质的提高，时间资源的稀缺，家居卖场其需求呈现出典型的复合化、感性化的态势。一方面，其希望在卖场中完成购物、设计、餐饮、休闲及社交等一系列行为，卖场所承担的功能也不再是一个单纯的“购物场所”，而是一个“新社会空间”；另一方面，感性因素也日渐成为影响顾客购买的重要因素，具体如商场的环境、色彩、服务等都会对顾客选择商场产生影响。这就亟需一种家居卖场多业态的融合。多元化、复合型家居业态将成为未来家居业发展的大势所趋。3. 4. 3 非价值链盈利模式导致供应商关系紧张价值链的赢利模式是指通过有效的成本控制，优化流通链条，例如加强物流管理、合理布点，内部管控等来提高主营业务收入，从而赢利。零售商所赚取的是他在整个供应链上所创造的附加价值。传统的零售商主要是通过扩大销售规模来增加对供货商的议价能力，从而降低采购成本，用薄利多销的方法获取差价来实现利润。非价值链赢利模式是指家居连锁企业向供应商以各种名义收取各种附加费用，常见的包括进场费、管理费、促销期间的促销费用、新店开张费等作为主要收入来源的赢利方式。31而居然之家目前釆取的就是非价值链赢利模式。开店卖货变成了幵店圈钱，通过向供应商收取名目繁多的费用获得利润。这种非主营业务的赢利模式不利于与合作的供货商形成良好的合作关系，在这种非正常的利益博弈中，有可能会损害双方的合作关系。32一直以来，供应商和居然之家卖场结成捆绑式的合作关系，跟随居然之家南征北战，卖场幵在哪里，供应商的门面就得跟在哪里。这当中包括冷门店。与此同时，卖场则是依靠热门店的业绩来弥补冷门店的亏损。居然之家租金和管理费并不便宜，这笔收入能够撑起一个卖场每个月接近一半的收入，居然之家继续扩张可以旱错保收，但入驻商户拿出更多的资金压在新店面上，加上店庆日、黄金周让利活动，利润被越摊越薄。目前，在一级市场，居然之家卖场大规模扩张为导向的市场分销模式，正在遭遇瓶颈。一方面，卖场大规模积累的经营面积、成本、能力与市场容量发生根本矛盾；另一方面，这样的矛盾引发了制造商、经销商和大卖场关系的博弈。居然之家卖场与供应商一直存在利益博弃。恰当处理日益升级的厂商矛盾关系，还家居产业一个健康发展的环境，这些都是包括居然之家在内的市场参与者们要解决的问题。因此，居然之家应该一改其渠道霸主的常态，改变其一直盘剥供应商的非价值链赢利模式，与供应商形成良好的稳定的合作伙伴关系，保持充足的现金流，防止资金链的断裂，保持财务政策的稳健。从而回归零售业的本质。4居然之家家居连锁商业模式变革方案现如今的家居销售市场竞争日益加剧，激烈竞争所带来的压力，也让各大家居企业都在积极寻求对策，以求生存。而很多传统的摊位制市场都在从企业形象、管理模式、售后服务等各个方面进行重新调整，积极进行转型。作为主导的现代化家居连锁企业居然之家在寻求产品差异化、经营定位差异化等诸多方面下了大工夫。由此可见，新一轮的行业革命，必然会引起家居连锁市场的巨变。目前，家居零售行业基本还停留品牌运营的初级阶段，即使行业的领先品牌也仅仅占据不到7%的市场份额，所以根据居然之家自身的发展特点，目前所要实现的不仅仅是单个店铺的全面盈利，而是要通过恰当调整现有商业模式，探索出适合当前形势的创新型盈利模式，才能率先建立庞大密集的销售网络，迅速占有更大的市场份额。4.1居然之家GE矩阵模型分析4.1.1 居然之家供销渠道选择评价因素一般而言，影响行业吸引力的因素有：市场容量、市场增长率、行业竞争对手、利润率、进入壁鱼、技术要求、周期性、规模经济、资金需求、环境影响等。企业实力取决于企业内部的可控因素，影响企业实力的因素有：市场占有率、制造及营销能力、研究开发能力、产品质量、价格竞争力、地理位置的优势、管理能力等。15由10名包括居然之家中高层、家居建材一级代理商、家居经销商、企业市场负责人等组成专家评审团，对居然之家关键因素分类评分，评分暂按五分制。评分表见附录A4.1.2 矩阵分析1.指标判定按照居然之家供销方式，划分为：经销商模式A、厂商联营模式B、OEM模式C，精品店模式D，家居超市模式E，装饰合作模式F，网上购物模式G七个子市场。由10包括居然之家中高层、家居建材一级代理商、家居经销商、企业市场负责人等组成专家组，对市场吸引力和竞争地位由强到弱进行打分。选取市场普及率、营销能力，服务水平和市场前景为竞争实力的评价指标，以盈利能力、利润率和议价能力为市场吸引力的评价指标，采用五分评分标准进行打分，最后对各个专家的评分取加权平均值，得出判定结果如下表。评分表见附录B点问题。(1)将坐标分为三部分：1?2.33为弱；2. 34?3. 66为中；3. 67?5为强。由此得出九个象限，按照市场吸引力和竞争地位可以将九个象限划分为三个部分，其中第I象限市场吸引力高，企业的竞争实力也较强,是值得发展的方向，第n象限是可以维持盈利的发展方向，而第III象限市场吸引力低，企业的竞实力实力较弱，是应退出的方向。按上表中数值得出居然之家的供销渠道发展模式战略，见图4-2。适应当前发展。OEM模式：OME只有在企业本身的高度的品牌知名度下才可能存在，这也是目前市场上家居连锁企业OEM产品较少的原因，但随着家居连锁市场的扩张并购，垄断性的家居连锁企业即将出现，那时OEM模式不失为企业新的盈利点。装饰合作模式:该模式属于家居连锁企业自身最不愿意的模式，因为此模式下家居连锁企业的话语权非常小。然而装饰装修行业属于比较特殊行业，具有较强的专业性，一般老百姓不具备这方面技能，只能依靠装饰公司，这才出现了该模式。未来家居连锁企业可依据自身的知名度，将装饰装修业务纳入业务范围，从而完善业务链。家居超市模式：该模式是国外引进模式，属于比较超前的销售方式。在国外成为家居产品的主流销售模式。但由于中国的国情和中国老百姓的消费习惯，以及产品的定位不同，目前还无法在中国生存。目前乐华梅兰、家得宝、百安居等国际家居连锁企业逐步退出中国市场，也说明了家居超市模式暂时还不适应中国家居行业的发展。(4)目标方面战略方案设计。根据前文用GE矩阵对居然之家的供销渠道发展模式分析得出:厂商联营模式及和精品店模式是具有发展前景的市场，可以釆取相应发展策，属于企业未来发展的战略重点；经销商和OEM模式、装饰合作模式处于中等状态，应结合企业自身特点决定，暂时釆取维持策略；家居超市模式并不适应中国国情，加之已有国际知名家居超市企业退出中国的先例，企业应釆取收缩或退出的发展策略。4.2居然之家4Ps营销理论分析4. 2. 1 市场营销环境面对房地产刚性需求释放有待时日，品牌竞争日趋激烈，原材料、租金价格上涨等压力，家居卖场越开越多，密度也越来越髙，而消费者的刚性需求却并不稳定，再加上消费者的消费观念日趋理性，卖场与供应商之间关键紧张，当前的家居行业市场环境越来越显吃紧，居然之家的销售也因此陷入了困境。4. 2. 2 4Ps要素分析1. 产品居然之家定位于中高端产品经营。目前中国的家居建材市场普遍存在的一个问题就是定位不准确，有的号称五星级高档卖场，但是里面却有一折、两折产品，乃至没有品牌知名度的产品。另外也有一些非常破烂的市场，里面也有一些大品34北京交通大学专业硕士学位论文居然之家家居连锁商业模式变革方案牌的建材产品。这些现象说明目前大部分的卖场定位不准确，营销概念很混乱。对于居然之家来说，一个非常重要的特征，就是定位于中高端，为有中高档需求的消费者服务。居然之家的卖场装修档次和进驻的品牌的组合程度，以及平常进行的特色服务和营销活动基本都和中高档定位相吻合。一站式家居购物的商场化模式。家装公司设计、施工，买材料，选家具软装，买家居用品，居然之家来满足了消费者一站式购齐的装修需要。与其他家居卖场相比，居然之家的最大优势就是准确地定位于中高档。目前，北京的家居建材市场仍以传统摊位制、产品全档位市场为主，由于品牌效应不够，定位不清晰，招商仍基本处于“引厂进市场”的被动地位，因此入驻的品牌档次参差不齐，无论是集美，还是城外诚，都可能找到低档和高档的产品，但在居然之家，各大品牌都要排队进来，因此有选择余地，低档产品根本无缘进入。2.业态(1)实体店的扩展居然之家将产业链延伸到家居建材的全部环节，家装可以促进建材销售，建材又可带动家居销售，形成环环相扣的链条。居然之家卖场既发挥了摊位制市场的优势，并演变为高档的专卖店形式，同时也借鉴吸收国外大型建材超市经营特点和管理经验。居然之家在超市中新增了专卖店。在摊位制市场中设立超市，本身就是反传统的行为，而在超市中再增设专卖店。又是一种再创新。在超市中为大品牌开设专卖店。是为其提供展示空间，以充分展示形象，而管理、销售仍按超市模式运作。在居然之家金源店的超市里，宏耐、圣象等著名地板品牌，雅素丽、诺贝尔、冠军等著名瓷砖品牌，均以专卖店的形式出现，这在其他建材超市是不可能有的”。金源店的正式开业，标志着居然之家从摊位制市场发展而来的“家居建材主题购物中心”新业态全面亮相。随着近几年装饰行业的高速发展和建材市场的不断扩建，大型家居企业独占的份额正在不断地被瓜分。一些品牌建材商家、装饰公司为了实现差异化经营，开始重视品牌的形象包装，开设彰显品牌文化的家居体验馆和生活馆，并将店面、展厅布置模拟成真实环境的家居馆，将产品融入其中，包括相关饰品和配件，使消费者在参观时感同身受，能够了解产品的功能，体验到产品带来的舒适感，从而促进顾客的购买需求。这种经营模式目前比较普遍，也很受消费者的欢迎，它更多地满足了大家个性化装饰的需求，但这也需要企业强大的实力作为支撑。在家居建材卖场，体验式购物环境主要表现在营造家的空间氛围。居然之家的样板间仿造各种户型的格局，有客厅、有卧房、有卫生间，居然之家通过自己卖场的家具、家居、软装饰等产品，在这些样板间营造出各种不同风格的氛围，让消费者体验到家的空间的良好氛围，进而对其产品产生购买欲望。(2)房地产物业管理在北京东二环商务楼林立的东直门南大街上，一栋居然之家的大楼格外引人瞩目。与以往家居企业为服务销售自建物业不同，居然大厦除了少部分作为居然之家办公自用外，其余部分都为出租办公区。这意味着，居然之家企业正式进军商业地产领域，其品牌的强势愈发凸显。如果说推出五金涂料超市、开辟家居生活馆、打造自营家装公司等都是居然之家在家居行业“多条腿走路”的举措，那么居然大厦的建设就宣告了居然之家从家居夸入地产，从下游突入上游。这一新动作无疑是将其推上了全新的多栖发展之路。(3)网上商城随着市场规则，竞争格局以及竞争对手等多种因素的变化，家