连锁超市现场管理问题与对策研究.doc

连锁超市现场管理问题与对策研究以浙江人本超市有限公司为例作者： 指导教师：摘要：近年来零售业在我国的发展是突飞猛进，竞争也日趋激烈，连锁经营作为零售业的一种业态形式，已成为更多人的选择。本文以浙江人本超市有限公司为例，以连锁经营和现场管理相关知识为依据，探讨连锁超市在生鲜、仓库以及配送等方面存在的现场管理问题。例如：生鲜经营成本居高不下、仓库堆放杂乱、配送效率低下等，并提出相应的解决对策：科学的营运管理，降低经营成本；严格的库位管理，优化仓库堆放结构；合理的配送规划，提高配送效率。关键词：连锁经营；人本超市；现场管理；对策根据WTO相关条款规定，中国零售业在2004年12月11日完全对外资开放，至今已有6年时间。外资企业无论在体制还是资金，以及在管理思想方面都具有巨大的优势，而我国连锁超市在这方面与外资还存在巨大差距，特别是在超市现场管理方面存在很多问题，这些问题对超市的市场竞争力的影响是致命的。如今，中国零售业已出现多业态并存、连锁化经营的趋势，竞争越来越激烈。一、连锁超市及其特点（一）连锁超市的含义连锁超市是指经营同一类别的商品和售后服务的若干超市以一定的形式合并成统一的整体，通过企业外表形象的标准化、经营管理活动的专业化、组织人事规范化以及内部管理手段的现代化，做到使复杂的商业活动实现相对的简单化，从而达到规模效应。连锁超市在价格体系上实行低价格、低利润、高周转经营;在销售方式上采取开架售货，顾客自选的方式，是适应大量消费、大量销售、大量流通的新型零售流通手段。这正是促进零售商业和流通机构现代化、体系化的“流通革命”1：P11。 （二）连锁经营的特点连锁超市一般采用以总部为核心的“集权式”的经营管理模式，这将会对促销增效，提高规模效益发挥良好的作用。连锁经营具有以下几个主要特点：1统一经营。连锁超市总部对各连锁店实行统一管理，全权处理连锁企业的各项工作，对各连锁店有绝对的指挥权和控制权。2统一采购。连锁经营实行统购分销，连锁店向总部提出要货计划，商品由总部的采购中心负责采购和进货。3统一配送。连锁经营实行“配送中心制”，配送中心承担成员店铺储存、配送、送货、以及包装、加工等物流功能。对所有商品实行统一仓储运输和规范化管理根据各连锁店的销售情况和要货单，及时送货、补货。4统一商品价格。由总部集中采购、供应商品由总部统一定价，成员店铺商品价格的调整必须通过总部来决定。这样做既有利于提高商店信誉同时也便于会计核算。5统一核算。各成员店铺采取报账制的方法，各连锁店要将货款统一到总部指定的银行交款由总部直接与该银行进行结算和信贷业务，各连锁店未经总部批准不得以任何理由与银行发生信贷业务。6统一标识。连锁店的名称是统一的。各连锁店外部的装饰、装潢、色彩商品陈列、货架放置、营业员的服饰等都是统一的。7统一营销策略。连锁店在营销活动中采取统一的营销策略。不同时期、不同季节、不同商品，在促销宣传、广告等方面都采取统一策略。这样做，既能产生较大影响，又能加深对连锁店的认识和信任2：P17。以上7个统一既是连锁经营的特点，也是连锁经营管理的要求。它要求连锁超市在店名、店貌、商品、服务上要实现标准化；在采购、配送、决策、经营上实现专业化；在商品购销、信息汇集、广告宣传、员工培训、管理规范上实现统一化，从而把复杂的商业活动分解的像工业流水线上的每一个环节那样相对简单，以提高经营效率，实现规模效益。（三）现代超市连锁经营的条件1必须实行统一采购、统一配送。统一采购、统一配送构成了现代连锁超市的供应环节。连锁超市要达到分散的多店铺的总的规模销售量，必须有一个机构专门为其提供品种齐全、周转快的商品体系，这个体系的完备单靠一家门店的力量很难完成，即使完成，低成本的规模化要求也很难达到。因此连锁超市必须具备完备供货系统，以保证超市连锁经营正常开展。2必须实行统一的经营管理模式。实行统一的经营管理模式是连锁经营的前提条件和规模效益的根本保证，重点是连锁经营的规范化及管理规范的标准化。通过连锁经营的规范化管理能够形成严密的企业内部管理体系，增强企业的凝聚力，树立统一形象，形成独特的经营特色和风格。3必须制定一套完整合理的人力资源培训计划。连锁超市经营培训计划的基本目标是：按照超市统一制定的管理和操作标准，把管理人员和一线员工培训成能按这些标准进行统一规范的管理和作业的标准人才。培训计划的制定和实施要特别体现时效性和可操作性，以使培训计划落在实处、产生实效。4必须建立现代化的信息管理系统。随着连锁超市店铺数量的增多，必然会出现信息传递的滞后，导致连锁经营管理出现盲区，致使决策滞后。因此现代化的信息管理系统是连锁超市顺利运转、规模扩张，引导供应商和制造消费需求的重要保证3：p23。二、连锁超市现场管理的内容和意义（一）连锁超市现场管理的内容作为超市的现场管理，简而言之就是为严格现场纪律，提升服务水平，树立良好的企业形象，实现对现场规范流程的监督，落实商品销售服务。主要内容以实现门店的销售计划、商品管理、现场促销、商品陈列、人员管理、服务质量、安全管理、环境质量、营业设施、防损管理等为内容，在营业现场进行动态管理。（二）连锁超市现场管理的意义现场能提供大量的信息。俗话说：“百闻不如一见”间接的信息不一定都是真实的，要想获得准确的第一手材料，只有到现场去做深入细致的调查了解。现场是问题萌芽产生的场所。现场是企业活动的第一线，无论什么问题，都是直接来自现场，出现问题时如不及时采取对应的措施，放任自流而任其发展，向着好的方面发展的概率要比向坏的方向发展的概率要小得多。现场最能反映出员工的思想动态。人是有感情、有思维的，一个人所做的不一定是他认为的最理想、最顺心的工作，如果他感到不称心，心理就可能别扭而意气用事。这有意识或无意识地会反映到他的工作上，都是会直接或间接地影响产品和生产效率。总之，到了现场才能清楚地了解现场的实际情况，一个企业管理水平的高低，就看其现场管理是否完成总的经济目的而设定了各项阶级性和细化了的具体目标，是否很好地引导广大员工有组织、有计划地开展工作，经济合理地完成目标。现场是企业所活动的出发点和终结点，不重视现场管理的企业终究是要衰败的。三、人本超市现场管理的具体实践（一）浙江人本超市有限公司简介浙江人本超市有限公司是全国无区域性集团公司人本集团的商贸子公司,公司成立于1997年6月28日,公司立足温州、台州市场，网点已辐射至金华、福建宁德等地区，现下辖子公司20余家，共有500余家门店，并建成六个功能强大的配送中心，经营品种近30000种，员工4000多名。2008年公司实现销售额22.8亿元，位居中国连锁百强第70位，浙江省连锁超市综合排名第二，现已成为浙南、闽北地区规模最大、辐射面最广的超市公司。公司现在运作大卖场、标准店、便利店三种零售业态，同时涉足广告代理等业务。公司成立之初，坚持以高标准、高起点起步，经过12年多的发展，人本超市公司承载着人本集团的管理精髓，坚持以市场为导向，浙江人本超市通过自身的摸索与努力，凭借卓越的奉献作风和敬业精神，卓见建立起一套完善的连锁运营机制。在店铺开发、商品采购、店铺运营、营销策划、信息技术、物流技术、财务管理、品质管理等方面形成了系统化的经营模式。成熟的连锁运营体系，配合便捷的终端网点、优质的人本化服务、丰富的品类组合 ，构筑成为人本超市的核心竞争力。浙江人本超市在应对国内外零售巨头强人压力的同时，坚持先做强再做大的发展理念，以振兴浙江本土化连锁业为已任，不断地挑战自我，超越自我。企业质量方针：向社会提供精品企业质量目标：商品丰富、物美价廉、顾客满意、便民利民企业使命：发展温州超市，成为国内一流的超市公司。企业理念：以人为本，依法管理企业精神：诚信、创新、务实、开拓企业经营特色：以高标准、高起点起步，重视人力资源的开发，通过持续地管理创新，完成完善的连锁运行机制。坚持顾客为本，贴近本地市场，以迅速的信息技术，实现资源共享，以高效率的品类管理回应顾客需求，以灵活的价格策略赢得市场份额，以奉献的服务理念，塑造公司形象。(二)生鲜管理问题与对策1生鲜产品的特点及要求。生鲜产品一般指新鲜蔬菜、新鲜水果、鲜肉、鲜蛋、活禽、鲜鱼等易腐烂、易变质有季节性的农产品。一般来说，生鲜产品对流通、储存技术要求较高。生鲜产品的自然属性是鲜活，而且其价值也体现在其鲜活度上，表现为现货度越高，其价格就越高，反之，则价格越低，甚至分文不值。鉴于生鲜产品的特殊性，要求在销售过程中应该做到注重流通速度、注重质量、注重卫生、注重技术。2人本超市是如何做生鲜的。人本超市长虹店在整改之前，生鲜一直是店里的软肋。由于店址选择的不合理，还受到农贸市场的严重威胁，再加上管理缺乏科学性，生鲜基本勉强维持，毛利最多的一个月也就是6.3%。通过整改，长虹店采取以下方式经营生鲜，曾取得了意想不到的效果，可依然存在许多的问题：（1）优良的商品结构。商品结构设计明确规定了商品分类原则以及各分类中的单品数量，同时必须突出生鲜产品的季节性特点，在商品结构表里应该严格标明非季节性商品和季节性商品，而且还要标出每个单品的季节性时间和期限，以保证提前准备季节性商品。同时还根据当地市场的变化和销售情况，定期召集相关人员召开商品结构调整和分析会议，以不断调整商品结构以适应季节性和市场的变化。（2）严格细致的商品管理。生鲜商品管理的重点是商品的品质和损耗。长虹店从店长到部门经理都有详细的每天检查清单，检查清单包括了陈列、品质、价格、商品结构、促销、设备、卫生、员工、仓库、收货等内容，这些项目不仅要检查，还要评分，用以准确的发现出现的关键性问题，进而得以改善。（3）卫生管理。具体内容包括商品保质期管理、环境卫生管理、仓库卫生管理、收货卫生管、卖场卫生管理、以及个人卫生管理等，制定了卫生管理工作方法和检查流程，严格规定了清洁频率以及清理日期和清理人、检查人还有清理后的标准。（4）营运管理。营运管理在为超市获得高营业额和毛利扮演着重要角色而整个营运管理可以从订货、损耗管理、毛利管理和盘点等方面着手。在订货管理中订货日的销售量预估和毛利的预估是整个订货管理的核心部分，很显然第二天的订货量若果全部卖完还不能完成那天的销售渔歌，这样的订货肯定是不能被通过的，同样销售毛利不能完成当天的毛利预估，这样的订货也是失败的。将订货的核心延伸到严格控制每一天的销售和毛利。在损耗管理中，规定了每天跟踪损耗量，以及分析每日损耗量占当天营业额的比例，保证损耗每天都在要求的指标内。毛利管理采用了与损耗管理相对应的每日控制流程。盘点管理，关键因素是盘点的频率和质量，为此，门店的盘点是由财务部门组织和控制的，包括盘点时间、盘点商品、盘点过程控制、盘点最终结果的计算等。3生鲜管理存在的问题。（1）公司非常注重生鲜在超市整体发展中的作用，把其看作是提升门店人气和拉动毛利的手段。因此，公司在生鲜经营方面的投入是巨大的，配备了很多的设备，如空调、冷鲜柜等，这些设备的运行维护费用都很大，就电费就比农贸市场要高出四五倍，生鲜经营成本高。（2）生鲜物流配送系统的落后。尽管公司专门成立了生鲜配送中心，可是配送能力却不强，特别是在阴雨等天气不好的时候，配送中心常常是错过早晨最佳营业时间才将货送来；而且配送中心未设置处理生鲜产品的功能区，直接将产品送到各门店，需要各门店自行对产品进行深加工，耽误了大量的销售时间。（3）生鲜要满足不同的消费需求，没有充足的货源保证是不行的。可是，目前在农产品生产方面，主要是以分散的小农户生产方式为主，不能从根本上保证超市货源的稳定，也不能保证农产品的质量和卫生。（4）地理位置的选择有一定局限性。在门店商圈内最好不要出现农贸市场，就目前超市生鲜的经营管理水平而言，相对与农贸市场，它的竞争力还是比较低下的。（5）现场管理混乱，产品摆放不整齐，物价不准确或缺少物价，补货不及时，现场卫生不及时打扫，破损商品没有及时清理等等，这些都影响了销售的提升。（6）管理制度缺乏执行的持续性，员工素质低下，没有将好的制度很好的贯彻执行。4解决思路与对策。（1）改变经营理念，注重消费者的需求变化，做到随之而变、适时而变。（2）分析目标群体的消费习惯和消费水平，对门店的经营进行定位。要根据门店周围的环境和周围便民店和其他超市、农贸市场错位经营，避免同构化经营导致激烈竞争。（3）加强生鲜配送中心的能力，特别是准时配送的能力以及对生鲜产品进行初级加工的能力。（4）打造自己的生鲜经营品牌，在生鲜产品种类、新鲜度、价格、货源、质量、卫生和服务等方面做足，实行标准化管理和目视管理，对现场的一切不合理方面及时改正，做到让顾客满意。（5）组织对员工专业能力及从业道德的培训和培养，加强对管理制度的执行和监督。并制定相应的奖惩制度5：p19。(三)仓库管理问题与对策连锁超市仓库管理是指商品储存空间的管理。各类存货由于理化属性不同理应分散储存，如百货杂品、一般食品、南北干货的储存和生鲜食品的冷藏等。但由于许多门店内仓空间有限，或集中储存，或不设内仓而将货架加高，将上层作为储存空间。一般而言，如果商品配送能力允许，门店最好是不设内仓而实施无仓库经营，但根据目前公司的物流配送状况，店内不设内仓将发生严重的缺货情况。1人本超市仓库管理原则。（1）先进先出原则（FIFO）。（2）锁定库位原则。某商品固定摆在某库位，实物所放库位必须要与ERP系统中的一致。库位编码就像一个人的家庭地址一样重要，没有固定库位，就无法快速地找到相关商品。（3）库存的ABC管理原则6：p68：A类商品的数量可能只占库存的1015%，但货值可占库存价值的6070%；B类商品的数量可能只占库存的2035%，但货值可占库存价值的1520%；C类商品的数量可能占库存的5070%，但货值可能占库存价值的510%。因此要严格控制关键的少数和次要的多数，也就是要严格控制好A、B两类商品。（4）“四不入”原则：有送货单而没有实物的，不能办入库手续；有实物而没有送货单或发票原件的，不能办入库手续；来料与送货单数量、规格、型号不同的，不能办入库手续；送货单或发票不是原件的，不能办入库手续。（5）一次出库原则。商品出库必须准确、及时及一次性完成，必须要拉回商品所属位置，不能堆放在仓库的范围，以免造成混乱和差错。（6）门禁原则：除仓管人员和搬运人员因工作需要，其他人员未经批准，一律不得进入仓库；严禁任何人在进出仓库时私自携带商品；有来宾视察时，须在主管级以上人员陪同下方可进入仓库。（7）“日事日毕、日清日高”原则：每个仓管员在每日工作结束时，进行当天的相关账物的自我确认和核查，确保账目的平衡，找出不足、及时改进，第二天才能进步和提高。每日对所管的物料库位至少巡查12次，保证在库商品的品质、安全和6S状态达标，确保商品有正确标识，该退的要退给供应商或放入退货区，以免产生呆滞。仓管员当日的单据当日必须传给录单员，录单员当日的单据必须在当日录入系统。2仓库管理出现的问题。仓库管不好，一边是数以万计的商品、成百上千的供应商，诺大的货架式立体仓库，一边是为数不多且素质平平的仓管员，种类繁多但不适用，也基本不用的制度和流程。归根到底，仓库问题基本上都来自现场管理不到位，例如：（1）不遵守先进先出原则（First In，First Out-FIFO），造成过期。（2）不按库位摆放商品，或移动商品物料后，不及时把新库位的资料交给录单员录入系统，造成无法找到相关商品。（3）仓管员不及时将数据送给录单员，录单员不及时把数据录入系统，结果造成系统数据与实际脱节，影响ERP系统数据的准确性，最终影响到了销售计划的贯彻和执行。标识不统一、不规范，不是没有商品编码，就是商品名称不对，以致无法追查该商品的历史状况。（4）部分仓管员责任心不够，工作态度消极，办事拖拉，库存盘点不准，以及手工单据信息不准确（主要是抄写错误，键入错误），这都是常有的事。（5）新旧仓管员交接不清，换一个仓管员，没有真正的交接手续，对前任仓管员所管的商品状态不明的，干脆就封存起来不予管理，只说“找不到”，造成了不应有的呆滞和浪费。（6）商品堆放杂乱，没有基本的防护措施。（7）订货的不合理，容易出现存货的过多或过少，导致货物的存放不便或缺货。（8）仓库没有门禁管理制度，人员随意出入，存在安全隐患。3解决思路与对策6：p124。（1）对库存商品进行定位管理，将不同的商品按分类、分区域管理的原则来存放，并用货架放置。对已经确定的区域要预留空间以作弹性运用。（2）要针对不同商品的特性采取一定的防护措施，要防潮、防霉、防鼠，注意卫生，尤其是商品不可直接接触地面。（3）要注意仓库的温度和湿度，保持通风良好、干燥、不潮湿。仓库内要设有防水、防火、防盗等设施，以保证商品安全。（4）商品储存货架应设置存货卡，商品进出要注意先进先出的原则。表明储存日期，防止商品过期变质。（5）订货人员要清楚商品的存储量以及销售预期，还要确定合理的安全库存，做到合理订货，防止缺货。（6）仓库要注意门禁管理，不得随便入内。(四) 物流配送管理的问题与对策连锁超市之所以成为一种比较流行的商业业态，是因为它实现了统一进货，统一配送和分散销售，因而能发挥规模经济效益，具有价格、质量、管理、品牌效应等方面的优势。而统购分销这一系列活动正是通过配送中心这一环节来实现的，配送中心的工作效率和运行状况直接决定和影响连锁超市的生存和发展7：p56。所以说配送中心是连锁超市实现规模化经营的基础。为此，浙江人本超市有限公司专门成立了浙江人本超市物流服务有限公司，作为连锁超市的配送中心，负责区域内所有门店的商品配送。1配送中心的作业流程。配送中心根据连锁分店的订单，从供应商处组织货源，然后经过备货、储运、加工、分拣、配货、送发等一系列作业流程，最后送达各连锁分店。由于各分店位置差异，消费者消费偏好和消费习惯的差异带来的各分店经营商品销售差异，为最大限度发挥各分店的经营优势，提高商品销售率，加快资金周转，以实现连锁超市的最佳经济效益。还有一种配送方式值得特别一提：对一些本地生产或供应商可代替企业将商品直接送达各分店店铺的商品，可不经过配送中心，而是利用社会供应力量，直接对各分店提供此类服务，这样可以一定程度上减轻配送中心的压力，同时起到节省流动资金、降低经营费用的作用。2物流配送环节出现的问题。人本超市在从单一门店发展到连锁超市的过程中，由于分店的不断增加以及店与店之间的距离日益扩大，常常出现许多问题：（1）门店数量的增加使得总部对各店之间货物的运送、管理逐渐出现困难有时甚至因为货物延送而导致销售机会的丧失。（2）商品种类多，配送要求高，配送效率低下，无法做到对分店经营商品的100%配送，平均配送效率只有60%-70%8：p132。（3） 配送中心功能不齐全，现代化程度低，缺乏专业人员，员工素质低。配送中心仅限于原始的存储、保管等功能，没有先进的自动化、信息化设备，管理落后；员工素质低下，缺乏专业知识，仅仅停留在人工阶段，无法做到对商品的安全防护。所以，在流向门店的商品中，经常出现保质期过半、商品破损或商品的少发、多发、未发等情况。（4）配送车辆缺乏商品的安全防护设备，尤其是雨雪天气，极容易淋湿车内的商品。（5）运输成本的增加，相对的反应在商品的售价。根据人本超市内部的数据统计，在2010年9月到2011年3月的三次大提价中，35%的单品是因为运输成本的增加。3解决思路与对策（1）为解决现实中经常出现的问题，提出以下三种解决方式：厂商根据总部的订单，将商品按照店铺类别组织包装，送到配送中心，由配送中心进行验收并依照店铺类别进行分货、集货，之后再按时间要求运送到各分店。这种模式一般适用与供应商的关系密切，货源充足，配送中心的功能主要是传送。商品在配送中心的储存时间一般不超过24小时，储存量很少。对于需要预先大量采购周转速度快的生活日用品、加工食品等，需要各门店根据各自的销售预期，采购部门提出报量，采购部门根据报量提前采购商品，并暂时储存，再依据各门店的订货情况配送到各分店。根据各门店对生鲜食品的订货需求，对生鲜原材料进行加工、解冻、分割、包装，而后送至各分店。采用这种模式时，商品储存必须采用非常储存，商品配送必须采取非常运输，所以鲜度的管理是一个十分突出的问题。（2）配送中心在运作过程中还应该考虑以下几个方面：配送频率要能够满足各门店的需求，而且不会造成门店的过度库存积压，另外还应该能够配合紧急需求开展即时配送。利用电子订货系统，快速地将订货信息换成拣货单，再拣货配送出去。这样可以缩短配送的前置作业时间，进一步提高物流配送系统的服务水平。配送的“回头车”尽量避免空跑，形成资源浪费，可以顺便把门店的滞销货退货物品带回。在配送品质上最基本的要求是货物配送数量要准确，而且要确保安全，不能因为配送不当造成货物的损失或丢失。结束语现场管理范围广，内容多，但最主要是通过现场管理人员的管理来实现的，因此对现场人员的管理，要给其创造一定条件，这其中最主要的是要安排适合的工作。让他努力工作，让他通过在现场管理，取得成绩，以此才能证明自己的价值。还必须有好的激励机制，而激励机制设制原则，必须是使工作富有活力，给他以权力：让他能够控制住现场，指挥现场。再配有相应考核制度，以量化标准来驱动管理者的主观能动性被调动起来后，才能使现场管理构想得意实现。随着改革开放的深入，市场经济已被社会所接受，而作为市场经济规律是制约着人们的一切经济活动，既然是规律它就是不以人的主观意志为转移，人们在进行经济活动时只能是顺应它，适合它。而作为经济管理中很重要的现场管理也同样必须遵循市场经济规律。只有以此为前提，才能将连锁超市的现场管理做好，才能创造利润。参考文献：1赵凡禹超市连锁经营M北京：企业管理出版社，20032张哗清连锁经营管理原理M重庆：立信会计出版社，20073吴聪我国连锁零售企业物流运作模式选择研究J北京：企业管理出版社，20054（美）岶特里克·格劳普TWL现场管理培训手册M广东：广东经济出版社.20095连锁超市生鲜经营损耗及控制-今日科苑J2008：18-236李亦亮，徐俊杰现代物流仓储管理M安徽：安徽大学出版社,20097李春琳连锁超市配送模式研究D南京：南京航空航天年夜学，20068李全程连锁超市操作实务M北京：清华大学出版社，20059 唐树伶连锁商业营销与管理M北京：清华大学出版社，200610 （美）贝里达尔著，曾琳译:沃尔玛策略M北京：机械工业出版社200611 周文连锁超市经营管理师操作实务手册·店铺营运篇M湖南：湖南科学技术出版社，2007待添加的隐藏文字内容3The Research on Chain Supermarket Site Management Problems and Countermeasures- In Zhejiang Humanistic Supermarket Co., LTD as an exampleAuthor: Instructor: Abstract: Recent years China's retailing business is developing by leaps and bounds, competition is also becoming increasingly fierce. Chain operation, as a form of retailing formats, has become more people's choice. Taking Zhejiang Humanistic Supermarket Co., LTD as an example, chain operation and on-the-spot management, this paper discusses on-spot management problems of fresh, supermarket chain warehouse and distribution of on-spot management problems based on chain operation and on-the-spot management, For example: Supermarket couldnt make the fresh costs low, make the warehouse mess and distribution efficiency low etc. The author puts forward corresponding solutions to them, such as scientific management, lower cost, strict warehouse management, better warehouse piling structure, reasonable distribution plan as well as the improvement of distribution efficiency.Keywords: Chain management; Humanistic supermarket; Field management; countermeasures