家乐福在华扩张对我国超市行业影响及对策.doc

家乐福在华扩张对我国超市行业影响及对策 摘 要    1995年，家乐福通过业务托管的方式打着法律的擦边球进入到中国零售市场。如今12年过去了，随着中国经济的快速发展，中国零售业市场的进一步开放，越来越多的外资超市都看好中国市场的巨大潜力，纷纷来到中国跑马圈地。早在中国市场站稳脚跟的家乐福更是依靠其在中国市场打拼12年的经验而实施进行近乎疯狂的开店计划，在中国超市行业市场上，目前家乐福盘踞着外资老大的位置。因此它给中国本土超市带来了巨大冲击，但是我们本土超市是有条件也有实力来应对这场超市业的变革的。最重要的是我们要找到一条适合于我们自己发展的道路，在虚心学习家乐福的先进的管理经验以外，还要善于去发现空白市场去抢占先机，这样才能逐渐发展属于我们自己的超市帝国。关键词：家乐福，本土超市，竞争策略ABSTRACT    In the year of 1995, Carrefour entered into China market by the way of business trusteeship with a touch ball of Chinese law. Today, 12 years later, with the high-speed development of Chinese economic and the further opening of Chinese retailing market, more and more global retailing groups come to China to occupy the market. Carrefour is the No.1 in Chinese hypermarket sector, so its crazy opening plan brings huge attack to our local hypermarket industry. But we have the condition and strength to deal with the reformation of the hypermarket sector. The most important is to find the way that is fit to our own development. While we are studying the advanced management experience coming from Carrefour, only we are good at discovering the margin market that we will set up our own hypermarket empire belonging to China.Keywords: Carrefour， Local Hypermarket，Competition strategy  目 录第1章 引言.1第2章 家乐福：超市帝国.42.1 家乐福诞生与发展.42.1.1 家乐福的诞生.42.1.2 家乐福的壮大.42.2 进军国际市场.52.2.1 进军国际市场的驱动力.52.2.2 家乐福在国际市场的打拼.62.3 三大主打业态.62.3.1 超市业的主要业态形式.62.3.2 家乐福的三大主打业态.72.4 家乐福的管理体系.82.4.1 家乐福的商品管理.82.4.2 家乐福的员工管理.9第3章 家乐福在中国的发展.113.1 家乐福在中国内地及其遭遇的挫折.113.1.1 家乐福目光对准中国.113.1.2 家乐福在中国内地受挫.113.2 家乐福在中国现状与发展.123.2.1 家乐福目前在中国的规模.123.2.2 家乐福在中国未来展望.12第4章 家乐福在华扩张对本土超市行业发展的影响.144.1 中国超市行业的现状.144.2 中国超市行业对外开放的进程.144.3 家乐福在华扩张给我国超市业带来巨大冲击.154.3.1 家乐福在华的品牌优势.154.3.2 家乐福给本土超市带来的冲击.15第5章 中国超市企业的应对策略.175.1 服务多样化策略，大力提高服务水平.175.2 自有品牌策略.185.3 人才策略.195.4 完善供应链策略.205.5 以城市为核心，抢占乡镇市场策略.215.6 政府引导策略，积极完善各项规章制度.22第6章 结论.23致谢.24参考文献.25附录.27 第1章 引 言    一个行业在刚刚起步时总是有着数以百计的竞争者，然后经历激烈的市场竞争通过多次大鱼吃小鱼的过程，最终只会有几个巨头公司来主导整个行业。    当一个行业进入了全球化的过程，那么动荡就随之而来了，经过多次洗牌和重组全球市场将势不可挡地最终形成巨无霸般的行业巨头公司，例如全球快餐业的麦当劳、全球零售业巨头沃尔玛、家乐福等等。正如美国学者杰格迪斯和拉金德拉在长期观察产业发展之后说：“在绝大多数行业，你会发现三个最强大而且最有效率的巨头公司，他们控制着70%90%的市场份额”。    家乐福是最早的也是最具有实力的超市巨头，它将百货业的多品种集中售货和自由取货两种形式结合在一起，从而诞生了具有家乐福特色的大卖场，这种大卖场的经营形式逐渐成为了今天零售业界的主要业态模式之一。不仅如此，家乐福为人所称颂的，是它在海外极为成功的扩张姿态和扩张策略。它是公认的超市经营领先者，它以自己独到的经营管理法则，缔造了一个为世人所称赞的超市帝国。    超市的空间优势在于其营业的方式在物理空间一定的情况下，给予顾客以更大的心理空间。具体表现为超市商品的多样化，给顾客尽可能的提供更大的选择空间；同时超市购物具有自助服务的性质，使主客双方都能在服务与接受服务的过程中更好地表达自我意愿，进而拓展了人际空间。    超市经营多样化和服务综合化的发展趋势，在一定程度上弥补了供需的空间距离。这一距离的弥合，意味着顾客勿需花费更多的交通费，穿越更多的街区或城市空间，花费或浪费更多的时间就能得到包括购物、娱乐、休息等在内的全方面服务。待添加的隐藏文字内容3    超市商品通常具有非常大的价格优势，常常比大中型零售商场同类商品低至10%有的时候甚至更多，而这种价格优势是源于其成本形成的机制：品种多样化和服务综合化大大降低了其间的物流成本，大众化、社会化市场定位，则降低了相应的物业成本；而其内部组织与管理结构的简约，降低了企业原有的人力成本。    超市上述优势的取得，以前主要靠缩减服务、降低建筑的标准从而减少硬件成本以及“薄利多销”的营销策略。品种和选择性主要得依靠超市的经营规模较大，并且经营的范围集中在食品、日用杂品等与日常生活密切的商品。便利性主要体现在营业时间比较长、有免费的停车位和自我服务等方面。    近年来，随着我国改革开放及与世界经济的不断接轨，超级市场(下称超市)这种开架式陈列、敞开式售货、明码式定价、定量式包装、自我式服务、自助式购物、电脑一次性自动结算的全新零售方式已由经济发达的沿海地区逐步进入了我国各大中城市，其发展已渐成燎原之势。超市改变了以往“大型综合商场加小型专业商店”为主导的城市商业传统零售业态的沉闷格局，为我国城市零售商业领域注入了新的活力。但是，超市在这些年快速发展的过程中，众商家一哄而上，几乎形成了千篇一律的经营模式和近乎雷同的竞争方法与手段，致使其已有的竞争优势难以长久地保持下去，而竞争优势的丧失，势必会给任何一家企业带来灭顶之灾。    家乐福在1995年通过业务托管的方式打入中国超市市场，经历了12年的打拼，如今在中国超市领域占据着老大的位置，它的一举一动都牵动着中国超市行业的命脉。随这中国零售业市场的开放，又一批世界超市行业巨头纷纷接踵而至，沃尔玛、麦德龙、乐购、易初莲花等等分别在中国市场跑马圈地。作为中国外资零售业的老大的家乐福更是实施着近乎疯狂的开店计划。我国本土超市行业正在接受重新洗牌，家乐福所到之处，本土超市倒闭的倒闭，关门的关门，虽然目前家乐福没有正式开始向我国第二三线城市的进攻，但是它已经开始逐渐意识到我这些城市的重要性，目光正在对准这些城市。面临这样的境况，我国本土超市何去何从？答案是肯定的，我们要积极的去寻求应对策略帮助本土超市找到一条生存与壮大之路。    在分析了家乐福在中国的发展过程和本土超市的发展现状来看，我国本土超市规模小，难以形成规模效应。同时超市行业人才缺失问题非常严重，给我国本土超市行业发展带来了困难。由于本土超市规模小，难以承担大规模的供应链建设，而家乐福在深圳拥有大型的配送中心，在全世界拥有一个强大的信息管理平台，相比之下，我国本土超市物流成本大大提高，在竞争中处于不利地位。我国超市行业发展至今，由于大多数经营者都着重在价格恶意竞争上而忽略的服务的竞争，而对于家乐福这样一个已经发展了几十年的过程的超市帝国来讲，在价格低廉的同时异常重视服务的质量，当前，超市越开越多，价格越来越低廉，在价格方面的差距正在逐步的缩小，因此，在价格同等的水平上，拼的将是服务。以上问题将在本文中进行详细的分析叙述。 第2章 家乐福：超市帝国2.1 家乐福诞生与发展 2.1.1 家乐福的诞生    在二战刚刚结束的20世纪中叶，二战的创伤一点点平息，人们的消费欲望随之被激活，家乐福也就是在这个时期应运而生的。    1959年，马赛尔?富尼耶和路易?德福雷代表两个家族创立了家乐福公司。一开始，家乐福并不起眼，1960年夏天，它在豪特?萨伏伊的安尼西开办了第一家店，仅仅是一间650平方米的地下室。但是家乐福的创建者们重新分析了人们的购买行为：人们到底需要的是什么？喜欢以怎样的购物方式？愿意在什么样的环境中进行购买活动？商店还可以建成什么样子？他们最终得出的结论是：人们需要便宜的商品。    三年以后，一个占地2500平方米的超大型商场在巴黎郊外的一个大型商贸中心内部脱颖而出，出口处整齐排列着12个收银台出口，门外拥有一个足以容纳450辆车的停车场，这就是家乐福的创举：hypermarket当时被称为“大卖场”，即将百货业的多品种集中售货和自由取货两种形式结合在一起，这样具有家乐福特色的大卖场的诞生，并且逐渐成为了零售业界的业态模式之一。2.1.2 家乐福的壮大    家乐福的这种hypermarket经营方式是一个相当聪明的举措：将大卖场安置在城区之外，首先交通异常方面，因为有告诉公路，地价又便宜，商场的结构也很是简单每平方米包括地价和全部装配在内的总投资只有当时传统超市或者商店的三分之一。这种全心的百货商场概念给顾客带来了从未有过的购物体验：只要来到一个地方就可以购买到所需要的全部商品，价格又具有很强的诱惑力，比起传统零售店，家乐福的售价平均低5到10个百分点。正是由于价格低廉，从1965到1971年间，家乐福每年的销售额的增长率都超过了50% 。    接下来的几十年，家乐福大卖场的经营模式被广泛的效仿，而家乐福本身为了保持自己的活力也不断的进行着战略的调整，以便在更加激烈的竞争中取胜。1976年，家乐福引入“自由制造”理念，出售没有品牌但物美价廉的商品，也就是本文后面所提及的自有品牌的前身。这是一个对购物习惯的微妙挑战。这种自有品牌产品的质量可以与国有品牌相媲美，但是价格却低出15到35个百分点。此后，折扣店经营及会员制的采用又使家乐福的零售业务向集约化方面发展。    从20世纪80年代开始，家乐福拓展其新的业务领域，它先后涉足保险业务，旅游业，开办旅游公司，并于1992年创建质量监察体系，以保障货物有一流的材料来源地。在信息化高速发展的2000年，家乐福与西尔斯和甲骨文 公司合作，开创了世界上第一家电子零售市场；后来家乐福又推出了网上超市等业务，家乐福从最开始的百货店一直扩展成今天的超市帝国。2.2 进军国际市场2.2.1 进军国际市场的驱动力    20世纪60年代的法国，大卖场和超级市场迅速发展起来，国内的小型零售商店遭受了前所未有的冲击，这样就引起了中小商业和企业的强烈不满。同时，法国兴起了反资本主义运动使这些小零售业主在法国在代表着一只不容忽视的政治力量。这样，政府为了保护当地的中小零售企业，提高就业率，不得不对国内开设的大型超级市场加以限制。1972年，法国通过立法对超级市场的零售商征收专税，作为对无法经营的小型业主的养老补贴。这种法规对于那些1962年以后发展起来的大型超市来说是一笔很大的开支。家乐福每年交纳的该项税款差不多占它年销售的1.5% 。1968年的五月风暴更加使法国社会动荡不安。    同时，国内的零售市场也趋于饱和，这样家乐福在第二年开始向国外扩张，而比利时则成为家乐福在国外扩张的第一个目标市场。2.2.2 家乐福在国际市场的打拼    从20世纪70年代中期开始，家乐福开始走出欧洲。开始了了它全球的扩张。巴西家乐福在南美洲的总部，同时也是整个美洲的第一站。直到1988年，家乐福才决定决定进军美国，店址选在了费城的郊外。但是家乐福在美国的发展极不顺利，1993年，家乐福被迫关闭了它在美国仅有的两家大卖场，完全退出了美国零售市场。接下来，家乐福将战略核心转向了正在崛起的亚洲市场。1995年，中国内地的第一家家乐福开张。到这一年，家乐福在国外拥有的分店已超过了它在本土的分店数量。    家乐福在33个国家复制了2000多家大卖场，从2000年开始，销售额就突破了700亿欧元 。目前，家乐福在中国公司经营的商品95%来自本地，供应商伙伴网络正在不断完善，每年这些供应商通过家乐福出口几十亿元人民币的产品，供应到家乐福全球链。2.3 三大主打业态2.3.1 超市业的主要业态形式    所谓业态就是营业的形态，主要指店铺的经营的规模、商品的结构、经营的方式等形态。目前，国内外众多的超级市场主要有五种业态：便利店、食品超市、仓储式商场、超级市场以及综合性大卖场。    便利店主要指以满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态。其特点是：选址在居民住宅区、主干线公路边以及车站、医院、娱乐场所、机关、团体、企事业所在地。 营业面积仅在100平方米左右。营业时间一般在16小时以上，有的甚至是24小时。商品结构以速成食品、小包装商品、文具杂志为主，有即时消费性、少容量、应急性等特点。目标顾客基本是居民徒步购物5分钟可到达， 80%顾客为有目标的购物。便利店在时间、空间及品项上都是对其它业态的一种弥补，随着人们生活水平的提高及生活节奏的加快，有非常大的发展空间。    食品超市是采取自选销售的方式，以销售食品和生活用品为主，满足顾客每日生活需求的零售业态。其特点是选址在居民住宅区、交通要道、商业区。营业面积在500至1000平方米左右。商品结构以主要以购买频率高的商品为主。营业时间不低于16小时。以居民为消费对象，10分钟左右可到达。非生鲜食品类商品是无法与大型公司进行价格竞争的。作为必需商品的生鲜食品是商圈消费者基本生活的组成部分，生鲜食品成为这种店铺的主要商品。店家需以提高生鲜食品的鲜度、加工工艺等手段吸引家庭主妇光顾，并且积极参与或组织各类的社区活动，让消费者感到是去邻居家购物，而不是去店里购物。    仓储式商场是一种集商品销售与商品储存于一个空间的零售形式。这种商场规模大、投入少、价格低，大多数是利用闲置的仓库、厂房来运行的。场内装饰极少，一切非常简洁自然。商品由顾客自行选购，商品品种多，场内工作人员少，应用现代电脑技术进行管理，即通过商品上的条形码实行快捷收款结算和对商品进、销、存等采取科学合理的控制，既方便了人们购物，又极大提高了商场的销售管理水平。其营业时间一般不超过16小时。    超级市场与我们上面所叙述的大卖场的区别并不是很大，比较明显的区别就是经营面积稍小，大概在2500-7000平米之间，经营商品基本包括基本日常生活用品，其营业时间也一般在16小时以内。2.3.2 家乐福的三大主打业态    现在家乐福的主要业态有折扣店、超级市场、大卖场。    由于折扣店目前并不属于超市行业的主要业态形式，在这里我们就不在详细赘述了，但是从其名字上就可以看出来绝对是以价格优势为主要竞力的。    家乐福超级市场包括Champion、GS、Norte、Gb和Marinopoulos等。这种零售业态都是以具有竞争力的价格提供的商品大多数为食品，占地面积一般为1000到2000平方米。超级市场的规模处于大卖场和折扣店之间，其中“冠军”超级市场的非常著名的品牌。从家乐福创建到现在，其超市布局一直是大棚式的建筑物。这样的超市布局使得其投资非常少，经营上具有比较大的机动性。    目前家乐福发展最快，规模最大，也是我们最常见的业态形式就是大卖场形式。大卖场业态是由家乐福最先提出的零售业态，也是家乐福在全球地理分布最为普遍的业态。家乐福正以这种经营模式赢得中国大多数消费者的信赖。其营业面积一般在7000平方米以上，商品超过7万种，从家用电器，纺织，百货，生鲜杂货，体育用品，儿童玩具应有尽有，一般每个卖场都拥有可以容纳800辆车的停车场。2.4 家乐福的管理体系2.4.1 家乐福的商品管理    提到家乐福商品管理，那么首先就要从进货开始说起了。家乐福在订货时，一般都要求厂商要增加送货次数，但是减少每次送货量，这样就弥补自己没有大型仓库的缺陷，家乐福长期运营的经验表明最佳订货频率为每周两次，每周一和每周四订货，周二和周五送货，但是周四的送货量会大些，这样就可以保证周末销售高峰的合理库存。订货后，供应商就会按照订单要求将货如期送往家乐福门店了，家乐福的工作章程中明确规定了进货时对厂商的严格要求，包括对送货时间，验收单，商品分类整理等各方面都有非常明确细致的规定。天天都会出现拒收的货物，这是因为家乐福具有一套严格的进货筛选的过程，例如苹果，他们会有一个专门用来测量苹果直径的工具，倘若今天送来的苹果很顺利就从这个圆形工具中穿了过去，证明这个苹果根本就不符合家乐福的标准，那么这个苹果是无论如何也不能进入到卖场里去的。    经过一套严格的收货程序之后，商品就来到顾客面前了。在卖场里，家乐福选择商品的第一项要求就是要有高流转性。例如，如果一个商品上了货架但卖是得不好，家乐福就会把它30厘米的货架展示缩小到20厘米。如果销售数字还是上不去，陈列空间就再缩小10厘米。如果没有任何起色，那么宝贵的货架就会让出来给其它卖得好的商品了。但是这些繁琐的工作家乐福全部由电脑来完成，由POS机分时收集上来的数据进行统一的汇总和分析，对每一个产品的实际销售情况，单位销售量和毛利率进行严格的监控。这样做，使得家乐福的商品结构得到充分的优化，完全面向顾客的需求，减少了很多资金的搁置和占用。    商品在卖场里经过流转之后，无非有三个去向，一是顾客买走，二是成为损失或是被损坏或是丢失，三是商品流转不好，消费者不认可而流在家乐福，家乐福对于后两者的管理也非常的严格，以为丢失或者损坏都会造成毛利的直接损失，家乐福有着一套严格的防损程序，店内每天都会有很多保安其中包括身穿制服的明保与身穿便装的暗保以加强现场的巡查，家乐福每天都会派专人细致地巡查货架，进行扫描测试，同时各种内部之间的移拨必须要有保安在现场见证。最后所有的损失商品都要被严格的输入到系统中去。对于那些流转性不好的商品，家乐福也不会让它们烂在自己的腰包里，早在和厂商签订采购合同的时候，家乐福就将退换货条款写进了合同里，对于流转性不好的商品家乐福就会无条件退货，不退也是可以的，但是必须在厂商给予门店一定的补偿基础之上才行。    以上我们所提到的只是非生鲜食品的商品的管理，超市行业里的人都知道，生鲜食品是不同于其他商品具有一定特殊性的一类，下面在说说家乐福对于这一类商品的管理。     家乐福的生鲜食品在流转运输的每一个过程点都会加一个控制点，包括从农田里采摘上来，然后放在车上，在放在冷库里，最终放到商场货架上，全部都要进行整理和产品质量控制。然后生鲜食品放在货架上被第一批顾客采购了以后，还要再进行进一步的整理。所有的这一切，都需要对每一个细节进行特别的关注。家乐福在这方面发展出一套非常复杂的程序和规则。例如食品放进油锅的时候油的温度是多少，切开后肉类保鲜的温度是多少度，多少时间必须要进行一次清理货架，商品的贴标签和商品新鲜度的管理，全部都有详详细细的规定，用制度以确保自己“新鲜和质量”的卖点不会变形。2.4.2 家乐福的员工管理    家乐福的一位高层经理曾这样说过：“有了好的员工，便自然拥有好的生意、好的获利。因为靠他们超市才可能引进畅销商，获得优惠的进价，才能知道部下以正确的方法推销出去，才能为顾客提供完美无缺的服务。”    在员工管理方面，家乐福对各个岗位的职责划分的很明确，管理的也很严格。正是以这样详细的工作职责说明，才使家乐福的员工能够不折不扣的按照工作说明来做。同时家乐福对自己的员工有着一套非常细致的培训体制，边工作边教学。通过各种形式和内容的教育，主管人员对员工进行不同程度的系统知识培训，帮助员工更新知识。    同时要激发员工工作的积极性必须要有一个有效的薪资管理体系。员工每年拥有12天的带薪年假，婚假、产假、丧假都有，每月有一天带薪病假，平时加班为基本工资的150%，公休加班200%，法定节假日加班为300%。对于犯错误的员工，处分从口头、书面到最后警告，如果问题严重，一经查实，就会立即被辞退。    说到这里，我们有必要对家乐福在中国员工的管理进行说明。作为一个世界第二的超市帝国来讲，家乐福当然懂得本地化的优势，知道要将员工的管理本地化的道理。但是目前家乐福已经进驻中国大12年的时间了，基层员工的薪资水平仍然保持在12年以前的水平，导致在中国家乐福内部的劳资矛盾非常严重。同时由于中国的国情状况，中国传统的裙带关系在家乐福内部有着淋漓尽致的体现，进一步加重了这种基层员工和管理者之间的矛盾。此问题将在标题4里做进一步讨论。 第3章 家乐福在中国的发展3.1 家乐福在中国内地及其遭遇的挫折3.1.1 家乐福目光对准中国    这是一个介于智慧和狡猾之间的故事。1995年，45岁的尹铁铮成为家乐福进入中国的见证人。此时，尹担任中创商业管理公司总经理，与法国家乐福合资注册了佳创商业管理公司，同时注册了创益佳商场，委托给佳创商业公司管理。这个创益佳商场，开在北京朝阳区静安里的中国国际展览中心，人称家乐福北京创益佳店，也叫家乐福国展店(以下简称创益佳店)，至今仍是家乐福北区销售冠军和多项销售纪录保持者。当然，它更是家乐福中国掘金梦的开始。3.1.2 家乐福在中国内地受挫    1999年底，近300家疯狂涌入的外资零售店引起了我国政府的高度重视， 2000年11月和2001年8月，国家经贸委两次联合相关部门，连发两道禁令，正式宣布对违规外资零售企业进行整改。整改令措辞严厉，划分了277家违规企业。而家乐福在中国所有开业商店全部上榜，位列整改榜的第一名。当时任家乐福中国副总裁的陈耀东不得不出面辟谣，家乐福确实要整改，但不会停业。面对危机，家乐福躲过了停业一劫，但不得不付出相应的代价，一时间，所有开新店的计划都被迫搁浅，市场开发部门辛苦找到的超市店址闲置的闲置，毁约的毁约。    整改并没有将家乐福逼到绝境。家乐福首先打出“促进出口、扩大就业”的采购牌，宣布计划2002年初在中国建立10个区域性全球采购中心。家乐福的采购姿态受到政府和市场的欢迎。在向中央级监管部门递上的整改文件中，家乐福表示愿意接受65：35的股权改革，将27家商店的股权卖给当地中方企业，以符合外商投资试点管理办法中的规定。并配以实质性的行动：2002年4月6日，与ST昆百大签署合资经营合同，ST昆百大占注册资本的35；6月3日，与香港上市公司哈动力和内地上市公司辽宁成大签署合资经营合同，其中哈动力持股18，辽宁成大持股17，家乐福持股65；在西安，家乐福仍与上市公司合作，和金花集团成为合作伙伴，通过合作开设3家商店 。    2002年，家乐福成功地将开店和整改结合起来，继续开店，甚至抛出中国收购第一单收购天津劝业超市。2002年底，通过名义上的合资与合营，家乐福成功完成对老牌上市公司津劝业，一举在天津布齐网点，开创了外资零售超市中国并购先河。这一切，都是在整改时期进行的。家乐福忍痛出卖股权套现换取生存，并借此到各地考察市场兼开新店。一直到2002年底，家乐福整改才刚刚接近尾声。    时到今日，家乐福在中国的发展也并非是一帆风顺的，2007年初，西安北大街店仅开店一年多关店，这是家乐福在中国12年已来首次真正遭遇关店。3.2 家乐福在中国现状与发展3.2.1 家乐福目前在中国的规模    截止到2007年4月20日，家乐福在中国开设的大卖场数量达到98家，目前这个数字还在不停的增长。家乐福在中国卖场的具体分布请见附录。    目前家乐福在中国门店遍地开花，但主要集中我国东部发达地区。目前家乐福在中国所有的门店一个月的营业额大概可以达到2.5亿元人民币左右，一年在中国的营业额可以达到近300多亿人民币，约合30亿欧元左右，2006年家乐福全球营业额已超过800亿欧元，中国以占其全球营业额的3.7% 左右。随着家乐福在中国的疯狂扩张，中国的市场份额还将不断的上升。    目前在中国，每天有超过5万名员工在为家乐福工作，每天会有进20 万人来到家乐福大卖场购买他们所需的日常生活用品，每天都会有国内各路的供应商来到家乐福寻找进场机会，求得发展商机。3.2.2 家乐福在中国未来展望    2007年至2008年期间，家乐福计划在全球再开200家大卖场。其中计划在中国再开20家卖场。目标则定在了郊区、农村和二线、三线城市。针对重点开拓中国市场的需要，家乐福在管理的结构、投资的方向和商品的政策方面都作了重大调整，简化并加强了管理结构，将在华管理结构调整为以北京、上海、广州和成渝为中心的四大地区。投资更加锁定在重点地区，保持了在价格、商品门类和服务上的领先。    家乐福将在2008年奥运会之前，在北京四元桥建造一家全球最先进的绿色购物中心。这将是家乐福在全球推出的首个绿色购物中心，未来5年，家乐福将在长沙新开6 家店面，同时进驻株洲、衡阳、郴州、常德等城市，同时，家乐福计划在兰州开三家连锁超市，在广东继续开设45个大型卖场，在厦门、河南、辽宁、重庆、新疆、陕西等地都已列定继续开店计划。    当然家乐福在中国的扩张不仅仅局限于大卖场的业态，目前也在积极引进超级市场和折扣店等众多业态。我国的超市行业正面临着一场狂风暴雨般的血腥洗礼。 第4章 家乐福在华扩张对本土超市行业发展的影响4.1 中国超市行业的现状    超市作为一种经营业态诞生于20世纪的美国。90年代初，我国广州的一家零售企业最先在广州市开了一家叫广客隆的店，标志着大型超市在我国的开始。直到1995年前在全国只有十几家店铺。1995年后，随着外贸的介入，大型超市开始发展起来，现在大部分店铺都是1997年以后开业的，1998年开店速度加快，各地纷纷出现区域性的单体或连锁超市，如上海华联、武汉中百超市等。从此，超市的发展进入快速发展轨道，年增长速度达到70% 。    我国发展起来的连锁超市企业规模普遍偏小，无法获取规模效应。即使是年销售额最大的上海联华超市有限公司到2000年底只发展了606家连锁店，年销售额约 73亿元人民币。相比之下，家乐福在98年就已经拥有2000多家大型超市，年零售额约600多亿欧元。    另外由于资金实力的限制，中资超市公司单体规模有限。绝大多数中资连锁超市(不包括便利店形式)店铺营业面积狭小，经营品种少，配套程度低，导致投入要素利用率低，规模不经济。1999年，年销售额超过一亿元的30多家超市公司中，平均每个门店的年销售额为1362万元；上海年销售额超过一亿的6家超市公司，平均每家门店的年销售额为1200.18万元。而同年相比之下，家乐福在中国的门店中，平均每家门店年销售额都可以超过2亿元。    我国很多地方还不同程度地存在地区封锁、部门分割的局面，财政体制方面也存在行政壁垒。京沪等大城市的超市业已相当饱和，竞争极其激烈。4.2 中国超市行业对外开放的进程    我国超市业对外资开放，经历了三个阶段。    1978年至1992年，我国政府禁止外商在中国开办任何独资或合资形式的零售批发企业。    1992年开始，北京、上海等6个城市和5个经济特区开始试点合资零售企业，中国零售业开始了对外开放的试水，但外商独资和控股仍被明令禁止。此间，法国家乐福、德国麦德龙等国际零售巨头开始纷纷进入中国；1999年外商投资商业企业试点办法颁布后，外商在合资零售企业中的控股权被放开，国际著名商家开始大举推进在中国的扩张速度。    2004年11月，根据WTO承诺，中国零售业全面向外资开放。4.3 家乐福在华扩张给我国超市业带来巨大冲击4.3.1 家乐福在华的品牌优势    目前由于家乐福在华扩张速度的加快，百姓对家乐福的品牌的忠诚度也越来越高。人们只要一提到家乐福，大部分人脑海里都会闪现出低价了两个字，纵使其商品不是最便宜也无关紧要。家乐福目前在中国的疯狂开店，哪怕是赔钱也要先抢占地盘。每到一处改变着当地人的购物方式与购物思维。    这里有一份2007年3月3日至2007年3月9日之间。家乐福沈阳吉祥店对顾客一次问卷调查的结果。在分析此结果之前，我们必须明确这样一个大背景，沈阳地区在全国的消费水平与收入水平在全国来讲一般，市中心以外的周边地区还有很多人并不知道超市是一什么样的概念，从没有到过大型超市购物，这也是目前家乐福正在抢占的地区。    此次问卷调查共有420人参加，其中女性占74%，家庭收入在501元至2000元的人占82.9%，其中有65%的人通过家乐福发放的宣传海报和朋友等途径知道家乐福超市的，65%的人每周至少来一次家乐福，81.9%的人都认为家乐福的商品非常新鲜，但有46%的人认为家乐福商品的价格很一般，82.1%人认为家乐福的服务态度非常好。90%的人认为家乐福的收银员的服务态度特别好，84.5% 的人认为家乐福的结账速度很快。    通过以上数字我们可以看出，家乐福通过其优质的服务和高质量的商品征服了一个又一个的中国百姓。使得很多人在没有形成超市概念之前就先认识了家乐福。这样在很多人的脑海里只要一提到超市，就自然而然想到的是家乐福。4.3.2 家乐福给本土超市带来的冲击    来自商务部的消息：2006年，海口零售业的多事之秋，年头，全国连锁的新一佳超市在秀英港登陆，年尾，台资大润发和法国家乐福相继落户海口。本土零售业中的日子越来越难过，2007年的日历刚翻到第二页，本土超市中的喜佳就宣告关门。这只是家乐福进入到中国本土的一角所留下的痕迹，在我国其他地方这种冲击屡见不鲜。    目前家乐福等大型外资超市在华的扩张还在不断的继续，总结下来本土超市所面临的危机主要来自以下几点：    首先，世界第二大零售商的家乐福的自身的品牌优势是本土超市的所无法比拟的，其品牌本身就会带走本土超市的很多顾客。    第二，几乎每个超市经营者都不会百分之百遵守与供应商所签订的结算货款合同，一般货款结算时间约定为1个月，可能开始一段时间超市会按时返还供应商货款，但是过了一段时间就找各种借口拖延。或者占用供应商的资金进行扩张开分店，或者故意拖着不给，供应商惧怕超市倒闭，本土超市的经营状况又着实让供应商捏着一把汗，所以比起来供应商更愿意和世界第二大零售商合作，这自然而然降低了本土超市的议价能力，使得本土超市在本来利润几乎贴近零的情况下经营更是雪上加霜。    第三，本土超市的供应链及其供货网络是根本没法同家乐福全球配送网络超相提并论的。配送中心设计规模与计划开店规模不平衡，比如运输车与库存客量的设计上，如车辆购置过多和库存量大，会造成运输量和库存量的放空，造成成本上升。店铺的区域发展超出配送中心，有效的物流线延伸的效益范围，而这一区域又没有设置配送中心，又造成物流成本上升。    综上所述，本土超市要想抵挡住来自世界第二大超市帝国的竞争压力，还有很长的一段路要走。 第5章 中国超市企业的应对策略5.1 服务多样化策略，大力提高服务水平    在家乐福，每个月都会有一次神秘顾客调查，没有人知道神秘顾客是谁。他会走遍属于家乐福的每一个角落，从进入到停车场开始一直到结帐开车离去，在过程中给每一个角落的服务来打分，家乐福根据每次结果去改进自己的服务水平。另外，在家乐福在任何情况下，员工都不允许对顾客发生任何的不愉快，无论谁对谁错，只要和顾客发生不愉快的员工一律做开除处理。所以，在本文前面所出现的顾客调查中，出现了有82.1%人认为家乐福的服务态度非常好。90%的人认为家乐福的收银员的服务态度特别好，84.5% 的人认为家乐福的结账速度很快这样的好结果，这也是家乐福在中国得到百姓认可的重要原因所在。    但是在我国本土超市中，由于超市人员水平有限，服务意识差，懒懒散散，使得本土超市形象打大折扣。因此，本土超市要花大力气通过各种形式的培训提高员工服务水平和服务意识，并配以适当的奖惩制度。    在提高服务水平的同时要使得服务多样化。超市里的商品多种多样，有的商品需要再加工过程，有的商品需要售后的服务保证，有的顾客需要送货到家，路远的顾客希望有班车免费接送，有的顾客需要电话或者网上购物，这些服务在家乐福都可以得到满足。这也给本土超市上了重要一课，商品的深度和广度加深的同时，相关的配套服务要跟上是非常重要。在家乐福，连等班车的顾客都有搞笑的小品可以欣赏。    在当前价格竞争已经打的热火朝天，各大超市的价格差距越来越小，在价格趋进的情况下，那里可以给顾客提供更多更好的服务，顾客就自然而然选择去那里购物。所以，提供更高更多样化的服务可以帮助门店最大限度的争取客源。众所周知，顾客是利润的来源，是规模扩展的资本来源，在当前情况下，提高服务是当前争取客源的极其重要的途径。5.2 自有品牌策略2004年5月，家乐福正式在中国门店一并推出带有家乐福字样的400多种商品，涉及生鲜、杂货、服饰、百货、家电等各个方面，现在在家乐福大卖场我们可以找