员工满意度与特色餐饮连锁经营管理（DOC ）.doc

员工满意度与特色餐饮连锁经营管理目 录1. 员工满意度与服务企业管理引介21.1 员工满意度（ESI）的内涵21.2 员工满意度调查（ESS）的实质31.3 服务企业管理特殊性42. 服务特征与内部服务52.1 服务金三角52.2 服务的一般特征52.3 服务质量维度53. 关系营销与加盟连锁63.1 关系营销63.2 加盟连锁的误区73.3 内部营销84. 服务利润链与特色餐饮品牌94.1 服务人员重要性94.2 服务利润链与服务企业竞争优势94.3 餐饮连锁两道坎115. ESI、ESS如何影响经营管理135.1 对公司整体（股东会、经理人）145.2 对加盟分店（店长）155.3 餐饮连锁如何避免“连而不锁”165.4 员工满意度调查在解决企业现实问题中的具体作用166. 为什么说ESI、ESS是一个科学体系206.1 发展历程206.2 调查维度206.3 实施流程、环节216.4 员工满意度调查常见误区27员工满意度决定顾客满意度、股东（投资者）满意度。员工满意度调查实质即企业内部服务质量现状调查、人力资源现状调查、管理现状调查。员工满意度调查是企业关系营销、内部营销的基础，也是改善企业管理，促进企业稳定持续发展的基础。1. 员工满意度与服务企业管理引介1.1 员工满意度（ESI）的内涵工作满意度的正式研究始自Hoppock，他在1935年的出版的工作满意度（Job Satisfaction）一书首度提出了“工作满意度”的概念，他认为工作满意度是工作者心理与生理两方面对环境因素的满足感受，亦即工作者对工作情境的主观反应。此后，工作满意度成为诸家学者竞相探讨的课题，许多研究者都对工作满意度的含义提出了自己的见解。台湾学者徐光中1977年将工作满意的定义归纳为三大类，基本概括了学术界对工作满意度的观点： 综合性的定义：对于工作满意做一般性解释，不涉及工作满意的面向、形成的原因与过程。 差距性的定义：指工作满意的程度视个人实得报酬与其认为应得报酬之差距而定。 参考架构定义：组织或工作中的客观特征并不是影响人们态度及行为的最重要因素，而是人们对这些客观特征的主观知觉与解释，这种知觉与解释受个人自我参考架构的影响。综合以上分析，中调网的工作满意度定义将采用参考架构性的定义为：员工满意度（也称工作满意度）是员工对其工作中所包含的各项因素进行评估的一种态度的反映。满意是一种主观感受，满意度是主观感受性（即感受程度）的指标，包括主观期望（内在需要）和客观满足两个方面。员工满意度就是员工对工作及企业相关因素主观感受的程度，即：员工满意度 感受到的客观满足 主观期望在理解满意度概念基础上，我们建立如下的满意度内涵体系模型，进一步加深对“满意度”的理解。“感受到的客观满足”包括哪些内容？服务质量整体评价、服务态度、服务技能。“主观期望”是对什么的期望？对服务质量的期望。“主观期望”与“客观感受”的对比就是感知到的价值，价值的高低决定了满意度的高低。服务质量整体评价服务态度服务技能付出时间和精力与获得的服务服务质量期望整体服务满意度与预期相比与理想相比感知质量员工期望感知价值员工满意度图1 员工满意度内涵体系对营销管理和顾客满意度非常熟悉的领导和经理们对这个模型不陌生，事实上，我们把模型中的“员工”换成“顾客”，这个模型就是很系统的顾客满意度操作框架，也非常容易理解。那为什么我们把“顾客”换成“员工”会出现理解困难呢？一是我们没有真正树立员工就是内部顾客的观念（尽管很多企业在这样宣传），二是我们没有发现外部客户与内部员工之间的一一对应。1.2 员工满意度调查（ESS）的实质与生产力、缺勤和离职不同，工作满意度只存在于个人的内心，不能被直接测量，间接测量工作满意度的方法包括员工现察、员工访谈及问卷调查。由于工作满意受到工作任务特点、组织特性以及个人特点等因素的影响，从员工属性、工作本身和组织特性三个方向同时考察多因素对员工工作满意感和组织承诺的影响，具有系统性、全面性和更好的预测能力。因此，从这个意义上说，员工满意度调查实质上就是从企业内部各级员工的角度开展的企业管理现状调查、人力资源（员工）现状调查，并根据调查结果采取相应的措施改进组织管理，进而通过提高员工满意度和忠诚度等措施来实现企业经营管理绩效的提高。整体而言，员工满意度高，才可能为顾客提供满意的服务，所谓“只有满意的员工才会带来满意的顾客，满意的顾客才会带来快速的发展与业务”。哈佛大学的一项调查研究发现：员工满意度每提高3个百分点，顾客满意度就提高5个百分点，而利润可增加25-85。后面我们会讲到员工满意度调查的理论基础服务营销和服务利润链，从根本上讲，“服务利润链”意味着内部服务质量是企业内部管理与外部服务整个链条连接的基石，企业想要提高获利能力、增长收益，就必须先提高内部服务质量。“内部服务质量”的具体内容是什么呢？就是我们所说的员工满意度调查的基本模型和维度。不过员工满意度调查的模型很多，涉及的维度也会因为调查目的不同、企业不同而有很大的差异，我们不妨从员工满意度调查的通用模型和维度来看员工满意度调查与企业管理现状调查的关系。表1 员工满意度调研通用模型级（6个）维度级（23个）维度工作回报1、物质回报； 2、精神回报； 3、成长与发展；4、奖惩管理工作背景5、后勤保障及支持； 6、工作作息制度；7、工作配备；8、工作环境工作群体9、内部和谐度； 10、工作方法和作风；11、人员素质企业管理12、管理机制；13、管理风格；14、制度； 15、企业文化企业经营16、产品质量； 17、社会形象；18、发展远景工作本身19、技能多样性； 20、任务同一性；21、任务重要性；22、工作自主性；23、工作反馈表1的员工满意度调查模型涉及6个级维度和23个级维度，级维度包括工作回报、工作背景、工作群体（人际关系）、企业管理、企业经营（企业战略）、工作本身（岗位分析）等几个方面，根据企业调查的需要还可以设计“领导行为”、“（与标杆企业）竞争性”等方面的内容。不难明白，这些方面的内容其实就是企业管理的关键方面和主体部分，也就是说，“员工满意度调查”调查的范围和内容是企业的日常管理状况从各级员工的角度来认识企业管理、认识企业“内部服务质量”。1.3 服务企业管理特殊性与有形产品的营销与管理不同，服务企业的管理有其特殊性。由制造型管理向服务型管理转变，意味着组织、领导、经营等很多方面的转型，特别是创新主体、服务对象、文化特征等变化巨大，具体见表2。表2 制造型管理和服务型管理的特征文化类型制造型企业管理服务型企业管理组织结构金字塔式、等级制扁平化、团队小组、学习型组织领导控制指挥型、外部控制育才型、自我控制竞争策略价格与成本策略顾客满足、速度竞争、服务差异化经营重心注重成本注重创新能力创新内容机器、产品更新服务创新创新主体高层和中层领导全员、尤其是一线基层人员服务对象外部顾客外部顾客和内部员工激励层次低层次、外激励为主高层次、内激励为主文化特性制度化、纪律观念节约精神柔情化、以人为本、以价值为本团队精神、顾客导向、持续学习形成以上管理和文化差异的原因主要是以下几个方面：服务是生产和消费同步进行的互动过程，服务营销具有天生的关系营销属性。服务营销的基本目标就是通过优质服务向顾客让渡最大化价值，使组织和顾客保持良好的长期关系。由于服务具有无形性、可变性等特征，服务的营销与管理比有形产品更为复杂，不仅包括外部营销活动，而且包括内部营销活动和互动营销活动。经营管理者必须运用更丰富的组合手段来影响市场，服务参与者、服务过程、有形证据都是服务营销组合中的特有的要素。服务营销管理是一个整合的概念，它要求市场营销、生产运营、人力资源管理职能之间密切配合。服务组织的管理者通常都扮演综合性的角色，人事、运营、营销和财务等功能无所不通。从员工满意度内涵、特征和员工满意度调查的实质不难发现，员工满意度与服务行业、服务企业的管理有着天然紧密的联系，可以说，没有员工的满意、没有服务企业内部管理（服务）质量的提高，就没有服务企业的持续、稳定发展。接下来我们从一般服务的特征、服务质量的内涵等方面分析企业的内部管理与内部服务。2.服务特征与内部服务2.1 服务金三角图2 服务企业金三角作出承诺外部营销兑现承诺内部营销遵守承诺互动营销公司市场 员工服务金三角，即通过外部营销给市场中的客户作出承诺产品、质量、交货期等等，通过员工与客户之间的互动营销遵守承诺通过研发、制造，保证按照规定数量、质量和时间提供产品，其中服务人员与顾客的接触是需要重点关注的地方，被称为服务营销的“关键时刻”、“考验时刻”。不过，企业能否真正通过持续产品开发与制造来兑现已经作出的承诺，基础和保障还在于内部营销中层、高层管理者为一线研发人员、生产人员、销售人员和服务人员提供基本的资源、设备、工具，并保持和提高他们的工作积极性、责任心，以便他们能够按照已经作出的承诺提供和兑现产品与服务。互动营销和内部营销之所以重要，从服务的特征和服务质量的维度可以进一步得到体现。2.2 服务的一般特征服务的四个主要特性是：无形性、异质性、同步性以及易逝性。一、无形性表明服务是一种绩效和行动，是一种无形的产品，而不是实物。服务的无形性是服务最基本的特性也是划分商品和服务的一个非常重要的依据。无形性意味着服务不容易进行展示和沟通，新购买者也会存在心理障碍，因此知名度、信誉度高的品牌和优秀的一线服务人员很重要。二、异质性表明服务有着很大的变动性，不同的时间、组织和个人不同所产生的服务就大不相同，所有保持稳定的服务至关重要。这就要求我们加强员工培训，降低员工行为偏差带来的服务风险，为此服务业者要想方设法地提高员工满意度和忠诚度。三、生产和消费同步性表明服务的时候，服务提供者和消费者必须出现在同一时间和地点。由于生产和消费不可分离，一线服务人员事实上成为产品的一个部分，服务员代表着产品、品牌形象、企业文化。四、易逝性表明服务无法储藏、转售或退回，所有服务业者必须注重制定有力的服务补救措施，以防止服务失误。2.3 服务质量维度服务质量是顾客感知的质量，是顾客对服务的期望和对服务的体验进行衡量比较之后的结果。顾客感知的质量包括可靠性、响应性、安全性、移情性、有形性五个方面。 （1）可靠性：按照承诺行事。在五个服务维度中，可靠性被一致认为是服务质量感知最重要的决定因素。可靠性被定义为准确可靠地执行承诺服务的能力。 （2）响应性：主动帮助顾客。响应性是帮助顾客及提供边界服务的自发性。该维度强调在发生顾客要求、询问、投诉问题时的专注和快捷。为在响应性维度上做到优秀，组织必须站在顾客角度而不是组织角度来审视服务传递及顾客要求的过程。组织内部过程要求的速度和快捷的标准可能与顾客对速度和快捷的要求有很大差异。 （3）安全性：激发信任感。安全性被定义为雇员的知识和谦恭程度，及其能使顾客信任的能力。信任和放心都通过使顾客和公司联系在一起的人员得到体现，公司尽量在关键的一线人员与个人顾客之间建立信任与忠诚。 （4）移情性：将顾客作为个体对待。移情性是组织给以顾客的关心和个性化服务。移情性的本质是通过个性化的或者顾客化的服务使每个用户感到自己是唯一和特殊的。 （5）有形性：以有形物来代表服务。有形性被定义为有行动工具、设备、人员和书面材料的外表。服务的一般特征、服务质量的维度决定了对“服务”的管理不仅要做好外部营销，更要做好服务员与顾客之间的互动营销和企业管理的内部营销。所谓内部营销，简言之就是下级员工、一线员工是上级管理者和组织的顾客，组织和管理者应该把他们当作顾客一样来改进自身的管理，提升管理服务的质量。关于一线服务人员与以上特征和维度的关系，后面还将进一步分析。小案例联邦快递：出色结合三种服务营销活动外部营销专家，该公司了解它的顾客，并进行广泛的市场研究，每天都测度顾客的满意度并倾听顾客的意见，通过出色的获奖广告和员工的一致宣传向市场有效传达承诺。通过互动营销保持承诺是其经营战略的核心。该公司经理人员指南强调：“每一次与顾客接触都是一个展示企业形象的关键时刻”；公司内部的共同目标是让顾客感到“这些服务过程中的每一次都是无懈可击的”。一线服务人员（司机、前台、业务后勤）都知道，100互动式营销成功是他们的目标。在内部营销方面，公司与员工进行广泛的沟通，并对员工提供支持和公平的机会，使员工具备提供优质服务所需的技术、奖励、支持系统和授权，以换来员工的高度敬业与忠诚，确保公司能够兑现并长期遵守对顾客的承诺。3.关系营销与加盟连锁关系营销、内部营销是服务性企业经营管理的重要基础和实现企业发展目标的根本途径。由于特许连锁行业的特殊性，关系营销、关系管理和维护在品牌商和加盟商之间具有更加重要的作用，而内部营销则是品牌商和加盟商需要共同面对的课题。3.1 关系营销关系营销是与交易营销相对的概念。交易营销突出的特点是，以产品的销售为最终目的，公司之间，公司与顾客之间以及与其它关联的部门之间的经济联系仅是一种买卖之间的交换行为，公司的营销是一种商品价值的交换活动，当交易完成后双方不再保持往来关系，公司往往忽视和排斥对方的利益，把买卖看成是一种孤立的关系。关系营销是个人或组织通过创造及同其他个人和组织交换产品和价值的同时，创造双方更亲密的相互依赖关系，以满足社会需求和欲求的一种社会和管理的过程。对一个企业而言，存在内部关系营销和外部关系营销，简称内部营销和外部营销。内部关系方包括：企业与员工之间的关系；企业与内部各职能部门之间的关系；企业与股东（股民）之间的关系等。外部关系方包括：企业与顾客之间关系；企业与供应商之间的关系；企业与营销中介之间的关系；企业与竞争者之间的关系等等。交易营销与关系营销的区别：前者认为营销的目的只是赢利，后者认为除了赢利之外，还要为顾客（或供应商）创造价值；前者利用现成的价值（已经生产出的产品或服务）来交易货币，后者强调通过相互合作，支持对方价值生产的过程，而不仅仅是对现成价值进行分销；前者只关心短期的厉害，后者更关心长期的合作。表3 关系维护与顾客保留策略建立财务联系向经常购买或大量购买的顾客提供奖励、折扣。捆绑和交叉销售。俱乐部成员计划。对忠诚顾客提供稳定的价格保证，不随市场波动。建立社会联系建立持续关系。人际关系、情感联系。顾客之间的相互关系。建立结构化联系信息系统整合。联合投资。共享过程和设备。3.2 加盟连锁的误区误区之一：特许经营是百赚不赔的行业。很多人认为特许经营是百赚不赔的行业，因此在购买了加盟店之后就对它“待价而沽”。其实特许经营和其他任何投资一样，需要的是全身心的投入和参与，完全的依赖心理会导致惰性，或者仅是随便交给一个亲信进行管理的话，是无法得到预期的回报，甚至还会面临失败的危机。误区之二：我开的店我说了算。因为看不惯过于简单的经营方式，一些加盟者开始不断地给自己的加盟店注入自己的想法。适当的添加当然会起到锦上添花的作用，但如果一不小心过了火，就会造成相反的效果。特许经营的优势本来就在于简单的经营模式和统一的品牌概念，加盟者们擅作主张添加自己的想法，不仅会把简单的事情复杂化，而且还可能破坏了原有的品牌形象导致不良的后果。 如何避免加盟连锁的误区与危机利用关系营销原理，强化品牌、标准、文化的联合与一体化。第一、连品牌。品牌可以说是连锁企业的生命，它可是说是连锁企业服务和质量的保证。连锁企业之所以能够得到持续快速的发展，一定程度上也是连锁企业的品牌效应在不断放大的过程。“连品牌”的关键是品牌管理，品牌管理体现在统一的店面设计、统一的服务流程、统一的产品品质和价格之中。其主要内容包括：关注到品牌价值的认定，作为收取加盟权利金的依据之一；建立品牌贡献的KPI（品牌指标体系），监督销售终端在品牌方面的贡献或损害。第二、连标准。标准化可以说也是连锁企业的一个特性。在连锁企业中，标准化是保障企业进行低成本营运的基本原则，是配送中心和采购职能部门大规模高效运作的前提，这与战略目标的唯一化和明确化紧密相关。连锁企业之所以叫连锁，就是因为企业的标准具有可复制性。1、店铺标准化。无论企业如何扩张，都必须制定自己的主营业态，并且要有标准化的门店，要求统一管理，统一进货，统一标识，统一培训，统一促销，统一价格，统一服务。2、业务流程标准化。流程的标准化需要具备单一、简单、固定等特征。包括销售的标准化、库存的标准化、结算方式的标准化以及顾客服务的标准化等等。3、管理方式的标准化。连锁企业管理方式的标准化主要包括企业总部对分布或加盟商的主要管理人员实行统一的培训，还有就是在对各个分店的业绩考核上，主要是用销售额、品牌贡献率等指标来考核。管理方式的标准化的一个重要特征就是用数字说话，因而，又被称为管理数字化。第三、连文化。文化连锁是连锁的最高境界。由于连锁经营并没有一般企业那样严格的隶属关系，相对属于一种松散性的“联邦”性质的组织联合体，因此文化的连接非常重要。一是培养分部和加盟商对企业远景、理念、企业价值观的认同感，培养分部与加盟商对连锁品牌的主人意识，增加连锁企业的向心力和凝聚力，以便使他们能够自觉的维护连锁品牌的形象，并为连锁品牌的发展献技献策。二是对消费者而言，每一种品牌都应该意味着一种文化。3.3 内部营销一般的关系营销可以促进品牌方和加盟方的紧密合作与双赢，内部营销则不仅有利于双方的互利协作，而且通过直接作用于内部员工的激励与绩效提升成为互利双赢的具体通道，因为无论品牌的连接，标准的连接还是文化的连接，其直接的行动者和体现者都是员工。特别是，相对于企业与外部顾客的关系，品牌方和加盟方的关系又属于内层，属于大关系下的小关系，外部关系中的内部关系，管理和维护外部顾客关系的主要是企业的一线服务人员，因此无论对品牌方还是加盟方，一线人员都是最为重要的。那么，什么是内部营销呢？内部营销由关系营销发展而来，是关系营销的分支。企业内部营销是成功的外部营销的前提，对员工的内部营销是对品牌方与加盟方之间关系营销的基础。这里有三层含义：一是内部营销必须在外部营销之前进行，外部营销的主要功能是提出承诺，向外界表明企业要向目标顾客以某种价格某种渠道提供某种产品或服务，以满足顾客某方面的需求。二是企业中存在大量“业余营销者”，他们的“顾客导向”意识的建立，必须通过内部营销方式。三是外部营销计划执行前首先应该将其推向内部市场，接受内部顾客的检验，以提高其成功的可能性。在具有市场导向型企业文化的企业组织中，关心顾客和服务导向是最主要的行为准则，而内部营销常常是实现这种文化的手段之一。通常这种情况下的内部营销有三个目标：一是使员工理解并接受企业的经营使命、战略、谋划以及产品、服务；二是在管理者和管理人员中树立服务导向的管理和领导风格；三是向员工传授树立顾客导向的沟通和相互作用的技能。通过客户关系管理与员工关系管理的简单对比，可以发现ERM和内部营销的重要方面：表4 客户关系管理与员工关系管理对比客户关系管理ERM员工关系管理市场费用企业运营成本销售费用员工投入（工资、四金、培训）客户资料员工资料客户生命周期管理员工职业生涯管理客户销售收入员工产出（绩效指标）客户关怀员工关怀以客户为中心的流程以员工为中心的流程设计客户满意度员工满意度市场宣传员工培训在内部营销中，有一个管理绩效的公式：E=MC²，其含义是管理的绩效（Effect）与员工的积极性（Motivation）、员工的技能（Capability）及管理的控制（Control）成正相关。小故事员工管理与菜市场一位老板向管理大师诉苦说，他的公司管理极为不善。管理大师应约而往，到公司上下走动了一回，心中便有了底。 管理大师问这位老板：“你到菜市场去买过菜吗？”他愣了一下，答道：“是的。”管理大师继续问：“你是否注意到，卖菜人总是习惯于缺斤少两呢？”他回答：“是的，是这样。”“那么，买菜人是否也习惯于讨价还价呢？”“是的。”他回答。 “那么，”管理大师笑着提醒他，“你是否也习惯于用买菜的方式来购买职工的生产力呢？”他吃了一惊，瞪大眼睛望着管理大师。最后，管理大师总结说：“一方面是你在工资单上跟职工动脑筋，另一方面是职工在工作效率或工作质量上跟你缺斤少两也就是说，你和你的职工是同床异梦，这就是公司管理不善的病源之所在啊！”可能从这个故事里很多人能从不同的角度发掘出很多含义。现在很多公司都在喊营销，把目光放在消费者身上，其实那是本末倒置。4.服务利润链与特色餐饮品牌4.1 服务人员重要性服务企业的持久成功依赖于诸多要素的贡献，但服务人员素质的影响最为突出。员工的形象与举止处在顾客的密切注视之下，顾客对服务组织的感知受到服务人员的直接影响。服务人员是服务组织成功最重要的因素。服务人员就是服务本身。服务人员是服务组织的化身。服务人员是兼职的营销人员。服务人员是内部营销的对象，内部营销是服务组织成功开展外部营销和互动营销的先决条件。服务人员直接影响服务质量。一是影响服务的可靠性，服务人员的可靠性就意味着服务的可靠性；二是影响服务的响应性；三影响服务的保证性、安全性；四影响服务的移情性；五影响服务的有形性。4.2 服务利润链与服务企业竞争优势4.2.1 服务利润链让我们来看一下企业利润是如何产生的（如下图2所示）。利润和增长主要是由顾客的忠诚度刺激的忠诚是顾客满意的直接结果满意在很大程度上受到提供给顾客的服务质量和价值的影响而服务质量和价值是由满意、忠诚和有效率的员工创造的员工满意主要来自公司高质量的支持和制度。内部服务质量员工满意员工保持率员工敬业度员工忠诚度员工生产率外部服务质量顾客满意顾客忠诚收入增加赢利增长图3 服务利润链模型中消研大量研究表明，员工满意度、服务质量、顾客满意度、企业绩效之间存在着明显的正相关关系。而要使这一正相关的“链条”能够顺利地联动起来，首要的关键又在于企业内部服务质量，即企业管理层为一线员工所营造的工作条件和氛围。因此，要能真正提高服务质量，降低顾客流失率，企业管理层就要从员工招聘、员工培训等方面着手，塑造一支掌握较强服务技能的一线员工队伍，同时通过合理的激励制度、工作分工及服务环境设计，增强企业内部的凝聚力，建立良好的企业内部文化氛围，使员工能积极发挥其对顾客的服务热忱。根本上，“服务利润链”意味着内部服务质量是整个链条的基石，企业想要提高获利能力、增长收益，就必须先提高内部服务质量。图4 服务利润链循环从模型我们可以发现，服务利润链由以下几个循环构成，分别是员工能力循环、员工满意度循环、顾客忠诚度循环、企业盈利循环，四个循环以企业盈利循环为主线相互作用。运营战略与内部服务体系决定了员工的技能与满意度包括发展目标、运营策略、工作场所设计、职务设计、人员培训、薪酬回报、晋升发展、领导与沟通、内部公平等等方面，也就是内部服务质量的诸要素。4.2.2 建设服务文化，形成竞争优势和核心能力服务管理的所有信条中最重要的一条是：服务组织的文化必须明确地聚焦于被服务的顾客身上。服务企业可以通过以几个方面来塑造企业服务文化，以形成竞争优势和核心能力。1、言行一致为服务组织内部建立真正的顾客导向的服务文化，必须区分以下三个层次的价值观：正式的价值观：高层管理者提倡的信念与价值观，如待顾客如亲人。赞成的价值观：员工信奉的信念与价值观，员工是否在内心真正认为有必要待顾客如亲人。实行的价值观：员工实际采用的信念与价值观，如员工在服务过程中体现出待顾客如亲人。只有三类价值观完全一致才有可能建立真正的服务文化。而通过员工调查可以很轻松地发现三者是否一致，并为下一步决策提供依据。2、全力支持一线服务人员服务组织的员工分为三类：一线服务人员，对餐饮行业而言，就是直接给顾客点菜和上菜的服务员；内部服务人员，如厨师；支持人员，包括采购、行政、财务、人事以及各级管理者。顾客导向的组织需要改传统的金字塔组织结构为倒金字塔结构：一线服务员工内部服务员工基层支持员工中高级管理者董事会、股东会图5 金字塔与倒金字塔基本原则：如果您不是在服务顾客，那么您最好服务于那些服务顾客的人。3、员工意见调查通过员工满意度调查，评估内部激励环境，员工工作生活品质、员工士气与活力；并通过员工满意度调查，评估内部营销、内部服务质量和各级管理者的管理成效、经营绩效。4.3 餐饮连锁两道坎【门槛一】200家店以上难控制困扰中式快餐的不仅仅是规模问题，其生命周期现象也越来越引起业内人士的关注，这个周期并不是以时间来算，而是店面数量。“很奇怪的一个现象是中式快餐一旦店铺开到200家以上，就都不可避免地出现回收”中国快餐联盟副秘书长董文说。据其介绍，马兰拉面在发展的最高峰时曾经开到300多家店，但最后不得不关了60家店；大娘水饺的情况也跟它类似，被迫关了几十家店，并因此亏损了2000万。曾经在去年风靡北京一时的土家掉渣饼，虽然曾迅速铺店，但仍逃不过生命周期，仅仅一年的时间就几乎在京城绝迹。连锁经营协会的专家表示，这其实还是中式快餐企业自身运作出了问题。据了解，快餐业发展正常的模式应该是走“单店-连锁-品牌-资本运作”的道路。而上述企业直接跳过了品牌，盲目扩张，后期的管理和培训又明显跟不上，以至于店面增多到一定程度无法控制，只好回收。按照董文的说法，之所以国内快餐能形成这种生命周期更深层的原因是经营模式的问题。早期，许多企业都是采取直营和特许经营相结合的模式，譬如马兰拉面，授权了大量的加盟店，其加盟店的数量占50以上，这样的后果就是加盟商只为自身利益考虑，对马兰拉面的品牌造成了损害，同时影响其利润，回收自然就在所难免了。据了解，现在马兰拉面正在加大其直营店的比例。【门槛二】受限于标准化和工业化按照现代快餐标准，快餐的生产应该走标准化和工业化的道路，肯德基、麦当劳等洋快餐是代表。而中国快餐则离标准化、工业化相差比较大。连锁经营协会的专家认为，如果不能解决标准化、工业化问题，那么中式快餐永远也成不了主流快餐。据业内人士介绍，曾经的中式快餐老大马兰拉面目前在北京有30余辆配货车，然而每天在忙碌的只有不到10辆。其原因在于马兰拉面根本无法了解和控制各个店面的实际需求，很多时候，不同的马兰拉面店做出的拉面口味并不太一样。大娘水饺也是如此，由于无法做到“快速取餐”，客户在时间中流失。没有店面的丽华快餐在速度上可以保证，不过在标准化上仍然达不到要求。据了解，丽华本来有意为奥运送餐，就是由于厨房达不到标准而没能入围。丽华北京分公司一人士告诉记者，丽华在北京平均每天外卖3万多份，而这个数字已经持续几年的时间了，丽华的停滞是受限于生产能力，即还是没有做到快餐生产的工业化。不仅如此，在对待上游产业链的问题上，中国企业与外资的做法也有所不同。“肯德基会给供应商比较高的价格，以让利来换取质量，并且一旦选定供应商一般就不会再变动；而中国的企业往往经常更换供应商并尽量压低价格。”董文说，“外资在培育，我们在压榨”。在快餐工业化生产的情况下，整个产业链是一体的，压榨上游其实也是在变相地压榨自己。董文表示，快餐联盟准备明年4月召开中国快餐大会，研究中式快餐标准化策略，并推进中国企业集体联系供应商，解决产业链上游。如何跨越门槛，出路何在？小案例员工第一，顾客第二罗森柏斯国际集团是一家私人持股公司，由麦卡斯.罗森柏斯于1892年创办。经营八十多年后，到了1974年，罗森柏斯成为费城地区最大最有实力的旅行代理机构。这时，创办人老罗森柏斯的重孙子豪尔.罗森柏斯加入了公司。豪尔·罗森柏斯领导着罗森柏斯，在25年的时间里，年销售收入从2000万美元上升到62亿美元（并且每年以10亿美元的速度在增长），利润率也一直保持在同行业的平均水平之上。罗森柏斯一步步发展成为全球的业界领袖，拥有5300多名员工，近1000家分支机构，分布在全美50个州以及6大洲的53个国家。豪尔·罗森柏斯与同事合作，写作了顾客第二这本书，告诉世人：他带领他的同事创下如此惊人的业绩，只不过是立足于一个反传统、反直觉的经营管理理念：“员工第一，顾客第二”。罗森柏斯认为，服务发自内心，不愉快的人提供的只能是不愉快的服务，创造的只能是不断下降的利润。从本性上来说，员工不会把顾客放在第一位；并且员工也不会因为公司要求他们把顾客放在第一位就真的把顾客放在第一位；只有当员工从自己的角度出发，觉得应该把顾客放在首位时，他们才会这样做。现在我们能够理解了，“员工第一”，并不是要把员工凌驾于顾客之上；“顾客第二”，也决不是说可以不重视顾客。罗森柏斯的成绩告诉我们，一个管理者必须明白如何才能做到顾客满意：为了顾客的利益，必须要把注意力放在员工的身上，这才是真正能够多赢的方式，因为只有通过员工才能实现企业的运营战略，贯彻企业的服务体系。伴随连锁店面物理扩张的企业管理提升实质是员工能力与态度的提升与改进，餐饮的标准化实质是员工行为、管理风格、企业文化的标准化与一体化。作为罗森柏斯国际的董事会主席兼CEO，豪尔.罗森柏斯非传统的商业哲学与实践使得他的公司获得了Darvin杂志的“前50家最优秀企业”、“员工投资者奖”。罗森柏斯国际还被财富杂志评为“美国100家最适合于工作的公司”。豪尔·罗森柏斯还获得了马可波罗奖，这是授予在华外国企业家的最高奖项。一般餐饮连锁需要通通过关注员工需要，提升内部管理来跨越“两道坎”，作为特色餐饮品牌的特许连锁无疑更应该如此，因为无论“特色”还是“品牌”，如果没有好的培训、好的管理，不能让员工贯彻执行企业统一的、标准化的特色文化和品牌理念，一切将是一场空。如何了解企业现状、员工现状，如何找到科学而又有针对性的管理措施来实现对企业各级员工特别是一线服务人员的服务，以通过全体员工实现企业业绩的增长和持续稳定的发展？最好的方式是通过员工满意度调查！“员工满意度调查”是真正“多快好省”的测试和管理选择全面审查、突出重点、抓住关键、节约时间和成本费用、提高效率。员工满意度调研通常在各类管理活动开展之前进行，目的是充分发挥满意度调研的“预测仪、温度计、检验单”的功能，全面揭示和反应企业现状与问题，从而为后续的管理对策奠定坚实的基础。5.ESI、ESS如何影响经营管理服务领先战略和成本领先战略构成了“服务利润链”的核心内容：服务链基于服务领先战略，利润链基于成本领先战略，两者相辅相成、浑然一体。其中，服务领先战略是公司的“真经”，而成本领先战略则是公司的“金箍棒”，双剑合壁才会在竞争中立于不败之地。图6 服务利润链创造价值5.1 对公司整体（股东会、经理人）5.1.1 股东会与ESI调查员工满意度/敬业度、客户满意度/忠诚度、股东满意度三者之间的关系图：Employee Satisfaction员工满意/敬业Employee Retention 员工关系Employee Productivity员工生产率Customer Satisfaction客户满意/忠诚Revenue Growth收入增长ProfitabilityGrowth盈利增长ShareholderValue股东满意图7 股东满意度与员工满意度/敬业度企业终极价值的实现是股东的追求，其基本表现形式就是增长和赢利。由员工满意度价值链模型可以看出，企业只有实现了增长和赢利，企业终极价值才可能实现，股东才可能满意。增长和赢利离不开客户的满意和忠诚，没有了客户的满意和忠诚，企业的增长和赢利就成了空谈。而客户的满意和忠诚又离不开员工优质的服务，优质服务的创造又离不开满意和敬业的员工，前者是流，后者是源。没有员工满意度这个源，客户满意度这个流也就无从谈起。不关注员工满意度，只在乎客户满意度，无异于舍本逐末，南辕北辙。关注员工满意度实质上是关注企业终极价值的实现股东满意的标尺。5.1.2 高层管理（董事会、经理层）与ESI调查董事会代表股东会行使战略决策权，经理层则把公司战略落实为行动，创造出结果，实现企业利润和价值的增长。董事会要保证战略、政策决策的科学性与有效性，除了董事会成员自身的专业性并把握重大战略信息之外，还需要很多一线的信息，而CSI和ESI调查报告可以说是一线信息的集成，对高层科学决策具有重要参考价值。以有价值的一线CSI和ESI信息为基础，可以更好地保证企业的持续改善、持续发展。经理层如何从ESI调查中获益，分析一下组织执行力就很清楚了。首先看一下组织执行力铁三角：技能意愿流程图8 组织执行力铁三角流程、技能、意愿构成了企业执行力的铁三角，各边边长越大，三角形面积越大，企业执行力就越强。一边变短，面积也变小，即使其他两边很长也产生不了作用，整体执行力也会下降。其中，流程包括管理流程和业务流程；技能主要是指企业成员的职业技能，即个人执行力；意愿是指企业员工工作的主动性和热情。在这一执行铁三角中，两大要素与员工直接相关，而“意愿”也就是员工满意度、敬业度和忠诚度。其次看一下士气与组织执行力的关系：哈佛大学教授詹姆斯曾经说过：士气等于3倍的生产力。什么影响士气，可以说没有满意度就没有士气。提升员工士气的方法也就是提升员工满意度的方法，如企业理念教育；岗位理念教育；奖励机制；坚持消除不满情绪；和员工打成一片，身先士卒；合理的薪水、福利；良好的工作环境；团结一心等。至于具体是什么因素影响了员工士气或员工满意度，最好的方式是通过ESI调查，分析企业的政策、管理制度、内部服务质量，确认这些管理措施的适应性与有效性，根据调查结果修正、完善管理方法与方式。特别要避免主观臆断的猜测与推断，这很容易陷入知觉误区之中。5.1.3 知觉感悟我们在给客户做员工满意度调查过程中，几乎每次在做第一阶段总结报告时，中高层经理们总会感叹：原来我的企业是这个样子？！员工们也会感叹：原来领导希望我这个样子？！由此也不难看出知觉对企业管理的深刻而复杂的影响，员工眼中的企业与管理者眼中的企业完全是两回事！管理人人都懂，但却无的放矢。企业经营者只有真正了解自己的企业，才能制定出可行的企业战略并有效的推动执行。正因为此，定期开展员工满意度调查能够为管理者提供关于员工如何感觉他们的工作环境的有价值的反馈信息。管理者认为客观公正的政策与实践可能被大多数员工或其中一部分认为是不公正的。这些误解会导致员工对组织和工作的消极态度。即使管理层有客观的事实表明一个员工的薪水已经相当高了，但如果员工自己觉得薪水太低，还是可能会辞职的，这与他因为薪水确实太低而辞职的情况是一样的，因