中天建设集团华学严经验介绍.doc

“学中天、谋发展”湖州市建筑业发展座谈会中天建设集团有限公司（二一四年九月十九日）尊敬的各位领导、各位同行： 非常高兴能和大家一起交流。省厅号召全省开展向中天学习，这是对我们公司的鼓舞和鞭策，也让我们深感压力，这份荣誉离不开各级领导的关心和重视，离不开各位同行的帮助和支持，在此，我代表中天集团全体员工向各位领导和同行们表示衷心感谢！ 下面，我简要向大家汇报中天在发展中的一些做法和体会：中天建设的发展，得益于这个改革开放的伟大时代，得益于各级党委、政府的支持和全体中天人的努力。虽然离我们自己设定的目标还有很大差距，企业也存在着种种不足，但我们还是走出了一条具有自身特色的发展路子，总结起来有以下几条：一是抓住了改革和发展机遇，在上世纪九十年代中后期进行了股份制改造，明晰了产权关系，取得了自主经营权，确立了正确的发展方向；二是在各地市场及时布点，建设市场网络，实施区域化运作，培育和发展了一批成熟的市场；三是重视队伍和企业文化建设，诚信、务实、稳健、规范、正气等成为全体中天人做人、做事的信条；四是以质量取胜，把工程质量视为永恒的主题，每建必优，取信于客户和市场；五是承担社会责任，倡导正确的财富观、价值观，奉献社会。一、改制与发展中天是从东阳走出来的企业，“中天”的前身是“东阳市建筑安装公司”。1996年，以股份合作制为主要形式的企业产权制度改革，定名为“浙江中天建设工程集团有限公司”（简称“中天集团”）。2001年第二次改制，解除了企业发展的体制束缚，建立了现代企业制度。 1996年的企业改制加上2001年的企业深化改制，成为中天发展转折点。从今天来看，发展是硬道理，中天要发展就必须改制，改制为了发展。改制不仅仅在于建立现代企业制度，更重要的在于沿着正确的道路前进。作为与共和国同龄的老企业，只有通过改革，才能逐步适应市场，不改革就没有出路。抛弃计划经济那一套，建立市场机制，顺应时代潮流，才能取得长远发展。改制解除了企业发展的体制束缚。通过改制，明晰了产权关系，一方面企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的市场主体；另一方面大部分员工成为股东，特别是骨干层处于控股地位，经营层的积极性进一步得到发挥。两次改制理顺了企业体制，明晰产权关系，取得自主经营权，确立了正确的发展方向，成为发展的转折点。不仅是企业发展过程中的创新和突破，更是在战略层面的重要抉择和自我超越，决定了企业的方向和未来。改制完成后，企业焕发出全新的生机和活力，2002-2013年，我们总共制定了五个“三年规划”。2002年，我们制定企业第一个三年规划三年再造一个新中天规划（20022004）。“新中天”的“新”，不是一个简单的量的扩大，它既是规模上的要求，更是发展质量上的要求，经济效益上的要求，在市场竞争力上的要求，在品牌成熟度上的要求，在持续发展能力上的要求。新的中天要在机制体制上更加适应市场，在运作成本、运作效率上处于行业领先地位，具有新的内涵、新的形象。它的战略指标全部进行量化，是实实在在的一个指标体系。中天人在新战略规划指导下，公司上下同心同德，形成了强大合力，只用二年时间就完成了“三年再造一个新中天”的各项规划指标，比规划时间提前了一年。 2004年初，随着“三年再造一个新中天”目标的提前实现，我们更加清醒认识到：在企业的发展中，规模是重要的，但不是第一位的；指标是重要的，但不是唯一的衡量标准，中天追求的不光是量的提高，更重要的是质的提高，要的是“规模、质量、效益”的协调发展。所以，第二个三年规划以发展为主题，以市场需求为导向，以提高赢利水平为要求，以提升核心竞争力为目标，把这个中期规划命名为“竞争力工程”。2006年第三个三年规划命名为“可持续发展报告”，立意非常清楚，就是要实现企业持续、健康的发展。在“可持续发展报告”执行期内，中天集团保持了持续较快的发展速度。2009年底，我们发布了第四个三年规划期中天集团20102012年发展规划（“转型升级战略”）。三年里，中天集团在坚定建筑和房地产为主业的同时，确立了四大业务板块和三大工程。通过适时的组织架构调整，拓展了集团上下游产业链，市场布局更趋合理，组织活力得到激发，集团职能进一步得到发挥，新型集团化管控能力明显提高。 2013年初，我们发布中天集团20132015年发展规划（“转型强企战略”）。中天人认识到中天的转型升级不是一项短期任务，而是一项持续的、需要长期坚持并不断创新的艰巨任务。我们认为“转型强企战略”符合行业发展背景和中天企业的实际，是集团发展到新的历史阶段的内在要求和必然途径。二、市场战略我们以战略引领发展的同时，也确立了靠区域化扩张规模的思路。公司遵循“市场网络化、业务基地化、经营规模化”的经营策略，立足大市场，深耕大市场。依靠规模扩张和市场网络建设成功促进了企业快速、健康发展。上海市场是全国最开放、最规范的市场，也是最具竞争、最具挑战的一个市场。在上海市场，我们通过抓施工质量、抓管理、抓发展，为东阳建筑业首创上海市“白玉兰杯”奖，通过几年的努力，争了荣誉也赢了市场。1993年，除了上海市场外，公司没有像样的其他市场，因此必须走出上海，增强市场的抗风险能力。当然，上海市场的标杆和示范作用，对开拓其它市场极具价值和意义。上海是中天的“黄埔军校”，不仅为整个公司输出人才、输出管理、输出经验，而且也输出团结拼搏的斗志，以及“立志中天，争创一流”的企业精神。中天的发展，不在东阳争资源，面向全国拓市场。我们重视以杭州为核心的浙江市场，以西安为核心的陕西市场，以承接杭州阳光电信大楼和西安凯爱大厦等标志性工程为契机，全面导入CIS（企业形象识别系统），以质量、安全、文明施工取胜，成功在当地市场打响了牌子，也打开了市场。至2001年，中天形成了以上海、杭州、西安为中心的三大区域市场，并成功开拓了广东、北京、武汉等市场，市场网络基本格局形成，为企业的进一步做强做大打下良好基础。2002年，中天集团经营规模已从10年前的5000多万元，发展到近50亿；从10年前的亏损企业，到创利7000万元；从10多年前有限的市场网络（仅在上海、杭州等地），到形成七大区域市场、全国20多个分支机构；从一个名不经传、不入流的县级建筑企业，到连续多年建筑业经营规模位列浙江全省前三甲，乃至全国最大企业集团500强。“业务基地化，市场网络化，经营规模化”的格局初步形成。不过，随着集团公司主业经营规模的急剧扩大和市场网络的不断拓展，在垂直式的领导体制下，整个组织机构的运转效率面临着一个现实的问题，就是“点多、面广、线长” 的大型施工企业特点，集团公司要直接面对全国20多个分公司进行管理，管理幅度明显过大，集团公司对分公司的管理效率呈逐年降低趋势，集团总部对分公司各方面管理已很难做到“及时、有效”四个字，管理体制的变革已势在必行。2003年初，我们提出并实施了“区域化运作”。中天集团的区域化运作按现代企业管理要求，在保持集团公司一级法人地位不变以及整个集团的战略统一的前提下，将集团公司现有的20多个分公司划分成为七大区域公司，七大区域公司作为市场经营主体，“模拟法人运作”，根据区域公司管理成熟度的不同实行差异化授权，对管理比较健全、团队成熟度比较高、运作比较规范的，放权到最大限度，对条件不成熟的逐步放权。并按“下放生产经营权、控制人事权、强化审计财务监督权”的原则，合理划分集团公司与各区域公司间的责、权、利，真正建立起适合或面向市场经济的经营管理体制。在区域公司内部治理结构上，模拟设置了一个“区域公司管理委员会”，其主要职能是宏观决策和监督，但二者间又以监督职能为主，以提高区域公司的自我约束能力。实践证明，中天区域化运作模式显示出强大生命力。一是通过有效、充分的授权，极大激发和提高了区域公司参与市场竞争的积极性和主观能动性，提高了适应市场、把握商机、抢抓机遇能力；二是在管理体制上，由原总部管分公司，分公司管项目，改由区域公司直接管项目，在区域市场内实行扁平化管理，缩短管理链条，提高了时间、空间两方面的管理效率；三是通过充分的资源整合和利用，区域内统一经营、统一管理、统筹发展的意识得到高度统一，区域团队整体协同作战能力明显得到增强和提升；四是实施区域化运作以来业务、产值、利润三大指标逐年大幅递增；五是企业管理的整体水平、企业社会信誉和行业地位稳步提高。通过区域化运作，如今，中天建设在国内形成了以杭州、上海、北京、西安、武汉、广州、天津、成都、沈阳、呼和浩特、南宁、郑州等中心城市为主的13大区域市场，经营地域覆盖国内20多个省、直辖市、自治区。经营规模和综合实力大幅提升。2013年初，中天的第一个建筑工业化研发生产基地项目落户湖州德清，总投资13亿元，致力于打造一个集研发、设计、生产、展示为一体的综合性新型建筑工业化示范基地。建筑工业化是趋势，中天正努力在这一领域加快发展，着力推进集团的转型升级、产业结构调整，未来十年内我们中天要在国家级中心城市、国家级大都市再建成4-5个建筑工业基地，争当行业的引领者和标杆企业。三、队伍与企业文化建设1996年，中天集团第一次改制之时，在册员工为576人，其中文化程度为小学与初中的共有318人，占总数的55%；大专及以上学历的只有46人，约占总数的8%。多年来，企业不断加强队伍建设，2013年，中天集团各类专业技术及管理人员达到6000人，其中，具备中高级职称的有近1500人，持有注册建造师、注册造价师、注册建筑师、注册结构师等注册类证书的有近1000人，拥有研究生及以上学历的有近200人，集团高管大部分拥有博士、硕士学历。 早在上世纪八十年代末九十年代初，我们就认为企业竞争归根结底是人的竞争。从这个时候开始，就重视启用年轻人、有知识的人，不拘一格降人才，二十几岁的人就让他们去担任一方市场的经理，或者重大工程的项目经理。许多年轻人不负众望，挑起了大梁，做出了贡献，逐渐成长为中天发展的主力军。中天的快速发展在很大程度上得益于人才的引进、发掘、培养和使用，以人为本的理念深入人心。在引人用人上，我们首先考虑的是一个人对企业的认同；其次是倡导“能力优于学历，业绩优于资历”，“你有能力，就给你平台”，变“相马”为“赛马”，在竞争中发现人才、使用人才。同时，一直以来，企业都把人当作主体，营造尊重人、信任人、关心人、理解人的氛围，重视个人的能力和业绩，提供施展才华的机会和广阔天地。 2002年，企业对薪酬制度进行改革，颁布实施了员工薪资管理制度。邀请台湾三大咨询公司之一的键峰咨询公司进行辅导，导入新的绩效考核机制，初步建立了一套先进的业绩考核体系。着眼于建立企业人才梯度晋升机制，加强后备经理队伍建设，推行实习生制度和上挂下派锻炼制度。2005年，企业加强人力资源管理，出台区域公司、二级分公司机关人员配置的指导性方案、区域公司、二级分公司缺岗人员配置计划，编制总本部员工绩效管理细则、年终绩效考核操作手册、项目部员工人力资源指引手册。2006年，企业提出培育新型项目经理，新型项目经理的要求是：有一个好的市场理念，对市场有较强的适应能力，有较强的经营管理能力，对财富的追求有理性的思考，行为能得到利益相关方的认同，满足中天集团诚信经营、每建必优的要求。对于农民工，我们要求项目部实施人性化管理，创造良好的工作、生活环境，并且按时、足额支付工资，保障其合法权益。公司重视一线员工发展，在企业内部设置了专门的职工教育培训经费。重视职工健康、职业卫生，定期为职工进行体检，项目部安装空调，设有“探亲房”、“夫妻房”，配置食堂、阅览室、活动室、浴室和民工学校，同时项目部还积极组织各类健康向上的团体活动。董事长在今年年初的工作报告中着重强调，要办好食堂、关注工友健康、做好劳动保护、推行清洁饮用水（直饮水）、推行浴室达标等。2007年，为激发员工的积极性，我们坚持“效益优先、兼顾公平”的原则，推进薪酬制度和激励约束机制改革。激励约束机制、薪酬制度改革，是企业的一项重要制度设计，是中天实现可持续发展的重要手段，是提高人力资源管理水平的重大机制。在用人方面，中天始终坚持德才兼备原则、注重绩效原则及“太阳理论”、“母鸡理论”、“观众席理论”。要使人才最大限度地发挥积极性，就必须创新内部机制，重视激励约束机制，充分体现“谁能升起，谁就是太阳”、“各级经理不能光做公鸡，也要当好母鸡，要孵好人才”、“不但要在舞台上发现人才，还要在观众席上发现人才”、“用人重品质，升迁看业绩”等人才观。 2010年，提出实施“动车组”计划。“动车组”计划就是股权激励计划，对核心人才给期权，经营班子成员给股份分配权，就是每一个经营的主体、每一位主要的经营人员都要有新的动力。股权激励管理办法的实施，对提高公司治理水平，鼓励中高层管理人员的积极性产生重要的作用。公司注重企业发展与员工发展的同步性、协调性。员工薪资水平逐年稳步增长，薪资制度公开、公平、公正，建立员工内部等级和专业技术系列管理体系，激励与约束相结合，注重绩效考核，收入与贡献相匹配。2011年，首次提出“三大工程”，即队伍建设工程、质量提升工程、文化品牌建设工程。队伍建设工程是“三大工程”之首，在队伍建设工程中指出，要牢固树立“人是最宝贵资源，人才是企业发展宝贵财富”的理念，要从以前的重业务、重项目转到重视队伍建设上来。专业技术等级序列和项目部员工直接补贴制度是中天一直在重点推进的人才晋升和薪酬体系完善项目。专业技术等级序列制度，能使有业绩、有能力、有资历的项目部员工不必当总经理、副总、处长，照样可以拿到较高工资，这有利于使普通员工立足岗位，充分展现自己的才能与价值。2013年，提出“三·一一一工程”。“三·一一一工程”是指三年内在队伍、人才培养方面要增加投入1个亿，引进与培养100名经营、技术、管理骨干，引进与培养1000名合格的经营、技术、管理的合格专业人员。目前，我们正在进一步完善集团人才培养管理办法和配套措施，全面推进“三·一一一工程”，切实保障高素质人才的引进和培养。以信用体系建设为主线，提高队伍建设力度。加快培养新型项目经理群体，提升项目经理队伍素质。队伍建设与企业文化建设相辅相成，密不可分。中天在发展过程中，始终坚持企业共同正确的“价值观”的建设，践行“诚信、务实、敬责、协同”的核心理念，注重工商文明，倡导健康的生活方式，努力营造中天的创业文化、职业文化、执行文化、学习文化的氛围，以健康正确的价值观引领企业发展。企业文化建设是中天长期来不懈的追求。早在1993年，我们提出要“加强企业文化建设，树立我们自己的形象，培养自己的企业精神”。1996年，我们在建筑施工企业中较早地导入CIS（企业形象设别系统），并于2003年全面改版升级，2012年再次改版升级。长期来，我们将企业文化建设作为公司的一项重点工作来抓，文化力成了推动力、导向力、凝聚力。继1996年导入CIS（企业形象设别系统）之后，1998年我们提出企业文化是企业竞争力的重要组成部分，也是一种生产力；要从科学管理迈向文化管理，坚持以人为中心的管理，培养共同的价值观与行为规范；规范企业理念、企业行为，树立独具特色的中天形象。1999年，我们“开展四讲”，推进企业文化建设。“四讲”，就是讲事业、讲团结、讲正气、讲学习。开展“四讲”，是中天集团企业文化建设的具体行动。2002年，提出“四心”、“六不”。即，全心全力发展中天的事业心；迎难而上、竞争取胜的自信心；不断进步、永不满足的进取心；务实求新、讲效率、讲效益的责任心。不因循守旧，结合实际创造性工作；不自我封闭，学习新知识，树立新观念；不浮躁浮夸，修身立志成业；不急功近利，重素质持续发展；不光看别人的缺点，多找自己不足；不光种自己“责任田”，从整体出发，创中天伟业。2004年，我们制定中天集团企业文化建设纲要，这是中天集团企业文化建设的纲领性文件。2005年，公司获得了全国文明单位的荣誉称号，这是对公司长期坚持物质文明、精神文明二手抓、二手硬和重视企业文化建设的充分肯定。2008年，中天集团发布企业文化手册，对中天企业文化特征进行再次总结、创新和提升。中天集团在多年的实践中逐渐形成了自己特有的企业文化，归结起来为：一、诚实守信的文化；二、稳健发展的文化；三、专业职业的文化；四、健康向上的文化；五、高度社会责任感的文化。2009年，集团组建企业文化宣讲团，以企业文化手册、职业文化建设决定为蓝本，先后赴各区域公司及相关子公司开展了企业文化培训。2011年，首次提出文化品牌建设工程。举办集团15周年庆典系列活动，评选“中天劳模”、“中天发展功勋奖”，发布真心缔造美好家园和中天公益慈善绿皮书。2012年，对企业形象识别系统进行改版，改版后，我们以“诚信、务实、敬责、协同”为核心理念；以“成为具有核心竞争力和可持续发展能力的大型企业集团”为企业愿景；企业精神是“立志中天，追求卓越”；经营理念为“正道经营，客户至上”。中天在多年的实践中，将文化建设一步步落到实处，逐渐形成了有自己特色的企业文化，概括起来就是形成了对客户讲诚信、对社会讲责任、对员工讲尊重的核心价值观，集中强化责任文化、营造创业文化、创建学习文化、倡导工商文化，用“文化引领企业成长”已成了公司全体员工的一种共识。文化力成了推动力、导向力、凝聚力，是中天集团全体员工的精神家园和活力的重要源泉。四、质量兴企对于企业而言，无论在哪一个发展阶段，质量永远是第一位的。质量提升是中天的一项基础性工作，是中天的一项基本功，也是行业的本质要求。从1990年的第一个“白玉兰杯”到2004年的“全国质量奖”再到2010年的首届“浙江省政府质量奖”，我们都将工程质量当成企业的“生命线”在捍卫。从1990年开始，我们获得的各级优质工程逐年增多，“白玉兰”杯、“长城杯”、“钱江杯”、“建设部优质样板工程”等省部级优质奖项接踵而至，行业内也渐渐有了“创优大户”的名气，也积累了创优的人才和经验，为向鲁班奖冲刺打下了坚实的基础。1999年，承建的上海万科城市花园荣获鲁班奖。自此，每年都获得至少一个鲁班奖，2010年，一年捧回了三个鲁班奖，成为行业内名符其实的“创优专业户”。早在1996年，公司提出要从追求产品内在质量向高质量的企业经营活动转变。我们认识到要稳定质量、提高质量，特别是提高创优能力，不能只着眼于单纯追求产品内在质量，而是要贯穿于企业经营活动的全过程，注重过程管理，提高整个企业经营活动的质量。2000年，我们提出，要在市场立足，必须坚持“每建必优”的方针。这个“优”不仅指每个工程都创优质工程，还指要做到业务优、队伍优、组织优、管理优、质量优、安全文明、用户满意、创造信誉、创造价值。现在“每建必优、精细管理”成了中天集团长期坚持的工程管理方针。2004年，我们获得全国质量奖。这是第四届全国质量奖，之前三届获奖的有上海宝钢、青岛海尔、联想集团、贵州茅台等25家企业，中建一局是此前唯一获奖的建设类企业。2007年、2010年，中天分别通过全国质量奖的复评确认。创建全国质量管理奖目的是为了提升公司的管理水平。获奖是次要的，我们更加重视获奖后的持续改进工作，公司专门成立管理改进办公室，启动流程梳理和再造工作，聘请日本著名质量大师赤尾洋二作为管理顾问。并于2005年7月，组织经营管理骨干考察了日本著名的建筑企业熊谷组和前田建设。这次考察让我们感受到中国建筑企业与世界先进水平之间的差距，更看到了日本企业在世界市场得以立足的独特企业文化力量。2006年始，中天集团全面启动企业信息化建设工作，将现代信息技术纳入质量管理过程。如今，已成功实施了财务管理、人力资源管理、工程项目管理、协同办公、知识管理、视频会议等子系统的上线运行，并适时建立集团动态信息与信息报备平台。2010年，中天集团获得首届“浙江省政府质量奖”。2011年，我们以获得首届“浙江省政府质量奖”为契机，提出质量提升工程，积极推行“一级半管理”和“标杆管理”，进一步加强制度建设和标准建设。所谓的“一级半管理”，就是指各级领导要管理服务好下一级还要了解掌握好下下一级，这个“半级”不是直接指挥，而是要了解动态，有利于正确指挥，切实抓好管理。标杆管理的第一个层次是集团上下向其他优秀企业学习；第二层次是在集团内部，每年要召开质量与安全的现场会，树立质量安全管理高标准的的标杆项目，并要求全集团学习；第三个层次是在区域公司内部通过严格考核树立标杆工程，以样板引路。 2013年开始，我们把项目标准化管理作为企业发展的战略任务。在认真总结提炼历年来的典型工程、样板工程、标杆工程的成功经验及教训的基础上，建立和完善一整套符合中天实际、又领先行业水平的项目管理标准化体系，并加以推广实施，促进企业项目管理的可持续发展。五、社会责任作为企业，首先要做到诚信经营、依法经营、保证质量、解决就业、照章纳税，在这个前提下，争做好事、善事。也可以说，首先不做坏事，再去多做好事。在做好事时，要做到真心、真诚、真实。真心，就是以赤诚之心做慈善，绝不伪善；真诚，就是对每个受赠对象真诚、尊重，不求任何回报；真实，就是不作秀，每个项目都真实、落实。真正的慈善是建立在诚实和守信的基础之上，没有诚实和守信就不可能有慈善。中天这些年来，两获“中华慈善奖企业”，三获“中国十大慈善企业”，并获得“中国优秀企业公民”荣誉称号，这是国家、社会对公司履行社会责任的肯定。 “真心缔造美好家园”是中天的企业使命。真心是一种真诚，“美好家园”，既包括为员工创造良好的环境和条件，又包括为员工创造充实而温馨的精神家园；既包括为客户打造优质产品，建设一流建筑和一流环境的物质家园，又包括传播先进的中天文化，努力营造人类心灵的美好家园。在践行“真心缔造美好家园”理念的同时,我们将“争做优秀企业公民”的理念体现在社会公益慈善行动上。目前为止，已经建造和修建了东阳、丽水、云和、河北、湖北、陕西、四川等地多所中天希望小学。此外，还为东阳6家山区卫生院每家捐赠一台彩色B超，共计200万元。山背村是东阳市最贫困的山村之一，1996年，响应东阳市委市政府号召，结对帮扶山背村。十多年的结对帮扶，村民人均年收入从1800元上升到8000元，成了“东阳市文明村”、“东阳市效益农业示范基地”。除了山背村，我们连续多年对永嘉表山乡9个贫困山村结对扶贫，资助开展修路、安装自来水、村容村貎改造、发展特色农业等，帮助这些贫困山村实现幸福富裕新农村的理想。为解决家乡初中升高中难的问题，1996年，我们投资6000多万元，创办了一所全日制普通高级中学中天中学。如今，这所学校已经成为浙江省重点中学、全国优秀民办学校。2010年9月，中天国际双语幼儿园开学。2013年9月，总投资达3亿多元的中天教育园区成为集幼儿园、小学、初中、高中于一体的现代化教育园区，为东阳的教育作出了中天的贡献。2002年开始助学，2007年起开展“钱报助学”活动，每年资助一批品学兼优但家境贫困的大学生继续学业。2002年与陕西省文化厅、省电影公司联合组织，在西安古城开展中天集团“情系老区、回报社会”送万场电影下乡活动，把先进的文化送到农村，把科学技术知识送给农户，丰富广大农民群众的文化生活，增长他们的文化知识。2004年和2005年，出资支持“西部文化东部行”和“东部文化西部行”活动，通过扮演“文化使者”的角色，促进浙、陕两省的经济合作，加强浙、陕两省乃至东西部地区的文化交流。2007年5月，出资一亿元设立“爱心公益基金”，主要资助贫困家庭子女就学、科技进步和新农村建设等公益事业。中天捐赠一个亿设立“爱心公益基金”，是中天全体股东的一种觉悟，是对社会的一份责任感和爱心。这些年，爱心公益基金在抗震救灾、新农村建设、助学、开展文化事业等方面发挥很大作用。2008年5月12日四川汶川发生大地震。集团上下23000多名员工积极行动起来以各种形式奉献爱心，少则几元，多则几万、十几万元，直接为灾区捐款总计超1100多万元。同时，还积极参与抗震救灾援建板房建设，有500多人参加援建，时间长达2个多月，提前完成省里下达的2139套安置房任务，是浙江省援建任务最重的企业。2011年,首次发布了记录中天集团近三年慈善事业的中天公益慈善绿皮书。将11月1日设立为公司慈善行动日。成立中天志愿者队伍，并将每年的10月份规定为志愿者服务月。目前中天志愿者，在国外和国内共有26支队伍共计2600余人。2013年，在得知芦山地震的消息后，集团旗下各单位、员工积极向灾区募捐善款、帮运救灾物资、为灾区人民祈福，以各种方式援助灾区人民，为灾区群众献上自己的爱心。集团共有17664名员工参与募捐，募得善款238万余元。该笔善款加上中天集团企业捐赠，合计500万元，用于受灾地区灾后重建工作。近年来，中天在公益事业方面投入每年超过2000万元，主要用于助学、扶贫、救灾；集团每年发布社会责任绿皮书，传播慈善文化，透明、规范企业慈善行为；集团开通“善行中天”公益慈善微博，及时与网民互动。从2007年至今，中天集团在公益慈善方面的各类捐助超过2.7亿元，在全国范围内帮扶超过11686名贫困学子，目前正在申请国家级非公募慈善基金会。六、今后努力方向省厅号召全省向中天学习，我们感到十分高兴，也很感谢省厅领导一直以来的支持和培养。但是我们更清醒地认识到，往往历史的教训、社会的现象是“红旗插上之际，就是典型倒下之时”。这样的例子很多，但是这样的事情我们希望不要在中天出现。树为标杆后，中天将清醒、警醒，保持归零的心态，从思想意识和行动上反骄破满、反躬自省。企业发展和国家发展一样，如果有了发展就不再求进取，将会面临落后被淘汰的局面。中天在下一轮发展中，反骄破满的同时，将抓好市场机遇，加快企业转型发展。下一步的做法，主要是三个方面：第一，以企业技术进步为核心，提升企业能力，为客户提供高效、优质服务。从以市场经营为主的企业，向技术型、创新型企业发展。中天要有最严格的工作标准、工艺标准，有最健全有效的技术体系。第二，建筑市场的深度调整肯定要到来，要增强企业市场应变能力和可持续能力。我们的应对是创新盈利模式，增强盈利能力。要增加物业持有和现金流;向健康产业拓展；多做一些BOO（即建设拥有经营）、BOOT（即建设拥有经营转让）项目。第三，向造镇公司发展，成为新型城镇化运营服务商。中天十年以后，或者说更长的时间，不能光是工程承包公司，我们正在打造新型小镇的样板。发挥自己的规划、设计、开发、工程、经营管理，这样系统的能力，对小镇的存量进行梳理、整理、挖掘、完善、提升，对增量进行重新规划，做到低碳、绿色、生态。 未来十年，中天将立足大行业，深耕大市场，充分发挥房建优势的基础上，着力向总承包拓展，向设计施工一体化拓展，向提高亩产拓展，向资源共享拓展，向地下空间项目拓展，向高大难项目拓展，向海外拓展，向保障房业务拓展，向城镇化业务拓展，向建筑工业化、住宅产业化项目拓展，向产业链拓展，向新的工程承包模式拓展。要通过未来十年的努力和创新变革举措的实施，把“中天建设”打造成为“技术密集、资金密集、人才密集”的工程公司，打造成为中国最好的工程公司。各位领导、同行，中天经过十八年的发展，在市场网络、质量管理、队伍建设和文化品牌建设等方面取得了一些成绩，承担了一定的社会责任，但与社会发展要求、与行业发展的要求还存在着一定的差距，我们清楚地看到，中天虽然具备了一定的规模与实力，但综合实力不强；有一定的管理特色，但自我完善能力还不够；有一些比较优势，但缺乏核心优势。这次你们给我们这个机会，向大家作一汇报，我们深知自己还有很多有待改进提升的地方，请各位领导、同行批评指正。谢谢！