北大商学院薪酬激励教学（180页详细资料）（可编辑） .doc

北大商学院薪酬激励教学（180页详细资料） 人力资源管理第一章激励概述6第一节 激励基本概念6com激励6com 薪资管理7com基本原则14com作用15第二节 激励理论基础16com 需求层次理论16com X理论18com Y理论19com Z理论19com 超Y理论20com 成就需要理论20com 复杂人假设21com 经济人假设22com 决策人假设22com 社会人假设22com ERG理论23第三节 激励机制25com 激励机制25com 员工激励机制26com 组织目标体系30com 诱导因素集合31com 个人因素集合32com 激励机制作用性质33com 激励机制的设计33com 激励机制模型中的三条通路34com 激励机制的运行模式35com 激励机制运行中的信息交流37第二章 薪酬38第一节 工资38第一讲 工资表格38com1 工资38com2 工资等级数目39com3 工资等级线40com4 工资级差40com5 工资定级和升级42com6 工资标准的确定43com7 工资升级增资43com8 根据劳动分配率推算人事费总额法45com9 新员工职务工资核准表46com10 员工工资职级核定表46com11 操作员工资卡47com12 工资登记表48com13 工资等级表49com14 工资扣缴表51com15 工资统计表52com16 工资预算表52com17 工作出勤表53com18 工资标准表54com19 员工工资调整表55com20 员工薪水调整表55com21 公司薪水调整表56com22 工资表一57com23 工资表二58com24 工资调整表一58com25 工资调整表二59com26 工资分析表60第二讲 绩效工资制度61com1 绩效工资制度61com2 自我评估62com3 评估报告法63com4 图解化评分法63com5 多人比较法64第三讲 其他工资制度和表格64com1 公司工资制度方案64com2 计件工资制67com3 计时工资制68com4 职务工资制69com5 职务工资制流程70com6 岗位技能工资制72com7 技术等级工资制75com8 结构工资制76com9 经营者年薪制77com10 年功序列工资制78com11 年资工资制79com12 并存型职务工资80com13 保密工资制度80com14 计件工资控制表一82com15 计件工资控制表二83com16 计件工资计算表84com17 计件工资调整报告单84com18 计件工资幅度调查表85com19 计件工资每日报表85com20 计件薪核定通知单86com21 计件薪计算表87第二节 奖金88com 奖金制度88com 奖金标准88com 奖励类别90com 奖励条件90com 奖励总额的确定91com 奖金分配方法92com 奖金效果评估93com 工作奖金核定表一94com 工作奖金核定表二95com 主管助理人员奖金核定表95com 间接人员奖金核定表97com 操作员奖金分配表98com 生产奖金核定表98com 利润中心奖金分配表99com 某公司奖励申请单100com 某公司奖惩制度101com某公司处罚纪录104第三节 津贴104com 津贴制度104com 分红制度106com 房屋津贴给付办法107com 营业保养人员交通津贴支给办法108第四节 薪酬调整109com PRP方案109com 薪酬水平调整112com 薪酬结构调整112com 开发型薪酬管理方案114com员工奖励与惩罚条例115第三章雇员福利12131 集体福利12132 个人福利12133 雇员福利12134 雇员福利基金12235 福利管理方式的创新12336 公司福利制度方案12437 公司福利委员会同仁福利存款借款办法12638 慈善基金设置及管理办法12839 公司员工子女教育补助金支给办法129310 员工补助金给付办法130311 员工储蓄存款办法131312 员工购置住宅奖助办法132313 员工家族生活补助费支给办法135314 员工优利储蓄办法135315员工优利储蓄存款作业准则137第四章 社会保障138第一节社会保障体系138com 雇员社会保障138com社会保障体系结构138第二节社会保险140第一讲 社会保险概述140com1 福利制度140com2 社会保险基金141com3 雇员社会保险142com4 雇员社会保险的特点143com5员工保险办法144第二讲 工伤保险149com1 工伤保险基金149com2 雇员工伤保险150com3 工伤事故的认定150com4 工伤致残程度的评定及保险待遇151com5员工公伤补助费支给办法153第三讲 疾病保险154com1 医疗管理办法154com2 医疗保险制度156com3 我国医疗保险制度改革157com4 雇员疾病保险159com5 特约医院医疗贷款办法159com6 门诊医药费补助办法160com7 员工健康检查办法160com8员工医疗补贴规定161第四讲 生育保险162com1 生育保险基金162com2雇员生育保险163第五讲 失业保险165雇员失业保险165第六讲 死亡保险166com1 雇员死亡保险166com2 旅行意外保险166com3从业人员抚恤办法167第七讲 养老保险169com1 退休制度169com2 职工退休福利基金办法170com3 员工储蓄及退休福利基金计划172com4 社会养老保险176com5 社会养老保险历史沿革176com6 我国养老保险的实施办法二177com7 我国养老保险的实施办法二177com8 企业补充养老保险计划178com9 纵向平衡的积累式179com10 纵横交叉的部分积累式179com11横向平衡的现收现支式180激励概述第一节 激励基本概念激励所谓激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境以一定的行为规范和惩罚性措施借助信息沟通来激发引导保持和归化组织成员的行为以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动这一定义包含以下几方面的内容1激励的出发点是满足组织成员的各种需要即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境来满足企业员工的外在性需要和内在性需要2科学的激励工作需要奖励和惩罚并举既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励又要对不符合员工期望的行为进行惩罚3激励贯穿于企业员工工作的全过程包括对员工个人需要的了解个性的把握行为过程的控制和行为结果的评价等因此激励工作需要耐心赫兹伯格说如何激励员工锲而不舍4信息沟通贯穿于激励工作的始末从对激励制度的宣传企业员工个人的了解到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等都依赖于一定的信息沟通企业组织中信息沟通是否通畅是否及时准确全面直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本5激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时也能让组织成员实现其个人目标即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一com 薪资管理一制定薪资制度的指导原则1遵照国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策包括最低工资生活线标准反性别歧视劳动加班等2考虑当地生活物价指数上涨相应增加工资以保持原有生活水平3坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度职工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的两不超原则4合理的职工报酬应达到1讲求企业内外的公平性破除大锅饭2能吸引有技能的人到企业工作3能把有才能的人留在企业不流失4能激励员工努力把工作做好做到奖勤罚懒5根据劳动力市场价格尤其同行业公司类似岗位的工资水平制定竞争性工资率目前已有专业人力资源咨询公司开始公开发布若干重要岗位薪资信息企业据此可以判断其薪资水平是过低过高或持平并作出相应的调整尤其关注过低的关键岗位或人员6适当考虑员工需求差异薪资和福利制度留有弹性可供选择7测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间考虑企业最终对薪资的财务支付能力8在母公司财务管理总则指导下全资子公司控股子公司执行母公司的工资管理制度参股公司关联协作企业自行决定工资分配二薪资制度在美国蓝领工人的报酬称为工资wage一般按小时计算白领职员的报酬称为薪金salary一般按周月年计算1工资体系1职务工资制-按照职务的责任重要程度工作繁简程序和工作条件划分等级按等级规定工资标准-职务变动则工资相应变化-可能造成员工专业技能固定在一个种岗位上2技能工资制-按照一定职务的执行能力划分工资等级每多掌握一种技能则增加其工资额-当领导职位有限具备相当能力条件的人不能晋升时也给予相应的工资待遇3年功工资-根据在本企业工作年限确定工资-一般假定在本企业工作年限越长资历越丰富能力也越强贡献也越大相应地工资与资历一致4结构结合工资制多项工资制度的综合例如结构工资 基础工资职务工资工龄工资奖金津贴2工资形式1计件奖励工资制按工作量多少计算工资例如直线型所得工资 合格品生产数量×单件工资率递增型所得工资 合格品生产数量×单件工资率1定额以下所得工资 合格品生产数量×单件工资率2定额以上集体型小组所得工资 小组合格生产数量×单件工资率-优点依实绩计酬计算简单能激发效率减少管理负担-缺点易出现重数量轻质量过分加班赶货打破正常工作秩序共同性劳动易起争议-适合范围质量易测控产品较简单大批量或手工作业的行业工种2计时工资制按实际工作时间计算工资工作时间包含正常工时和加班工时标准工时以下所得工资 实际工时×小时工资率标准工时以上所得工资 实际工时×小时工资率奖金系数×超时数×小时工资率其中奖金系数在01间变动反映不同的计酬策略-优点不易产生员工间成绩争议产品质量较有保障-缺点不易激发工作主动性会出现出工不出力现象增加监督成本-适合范围不易计件的脑力型的任务和作业工作3产值含量工资制类似于计件工资制适合生产一线工人4销售收入提成工资制按销售收入多少提取员工收入适合营销业务人员其中有两种形式底薪销售收入提成无底薪的销售收入提成5项目包干工资制适用于科研单位科研人员6年薪制适用于企业主要领导董事长总经理3薪资方案制定1选择影响职务工资的因素企业根据自身情况筛选出付酬因素对各项因素确定评分标准和总分大小形成标准评分表2把企业中的每一个职务情况与标准评分表对比可以计算出每一个职务的得分3把企业中的每一个职务的得分按从大到小或从小到大排列再划分出工资等级及相应的薪金数额 由此可归纳出企业职务等级标准工资表工资等级合理划分-对大型企业工资等级可能达到几十个之多-对中型企业工资等级可以1020个-对小型企业工资等级可以在10个左右-本手册给出的是五类十八级方案有较大适应性确定等级间的级差拉开等级间的档次一般而言在低级职务段相邻级差较小如10元15元随职务升高级差逐步增大在最高职务段相邻级差最大如100元200元4以上所议薪资一般指税后工资额要由企业代扣代缴个人所得税故企业应考虑税前工资总额对企业财务成本的影响5加班工资只针对初级管理员和工人而中高级职员加班是无偿的6对员工普调增加削减工资方法同比例调整如都增减5由此造成员工等级级差拉大等额调整如都增减100元由此造成员工等级级差缩小不同比例不等额调整可保持级差但操作复杂7对员工工龄工资制定方法区分社会工龄和本企业工龄社会工龄按一定比例折算为本企业工龄工龄工资可为一年元逐年等额递增也可在不同工龄段设定不同工龄工资标准8考绩与工龄相结合考核优秀的员工在同等工龄条件下调薪幅度可大些考核良好的员工在同等工龄条件下调薪幅度略小些考核合格的员工则按一般标准或下调微调调薪4薪资管理综述与策略1关于年功序列工资制这是日本国特有的一种工资形式在日本经济起飞并超过美国的奇迹出现后被管理学家归结为主要成功武器之一-优点培养员工对企业的绝对忠诚以及企业是家的观念员工流动性最小-缺点唯资历是论可能与真正的能力脱节压抑积极性与创新年功序列制在新的经济时代变得弊大于利日本目前正逐步放弃它2关于技能工资制这是一种新的工资制度每人都从最低工资出发按员工工作或考试显示的各种专业知识和技能逐步加薪-优点减少骨干职工的流动性促使职工自发提高技能和多岗位适应性-缺点职工要求公司强化培训推动企业培训费用与工资开支互动增长3管理者薪金制定策略对初级基层管理者主要考虑外部人力市场同业职位薪金竞争性对中级管理者主要考虑其资历经验专长过去工作贡献确定对最高级管理者主要由企业规模行业性质工作绩效决定4企业生命周期阶段的薪资策略创业初期职工尚不稳定应以公平为主着力提高企业总体平均工资水平促进员工安心敬业因尚无明显业绩故工资等级差距不宜过大成长期公平与效率兼顾拉开一定的收入差距建立相对正规的工资制度适度用业绩奖励调节成熟期和衰退期以效率为主激发员工工作热情以延缓企业生命周期故应实施拉大收入差异的工资制度当企业盈利较多时可给员工普加工资企业盈利较差时可对员工削减工资5国外心理学家研究表明企业各级员工大多数主观上认为其报酬所得抵不上其作出的贡献为避免其副作用企业薪资制度应有一定透明度可以让职工参与奖励决策实行集体分配奖金制6当工资制度不公平并难以调整时可采取其他非薪资方式予以补偿7随着时间的推移企业定期对工资制度作出评估并予以合理调整或导入新的薪资体制在日常动作中对薪资系统明显不合理之处应及时作出修正三年薪制1适用范围-企业的董事长总经理-一般副职不实行年薪制副总经理党委书记是否适用由董事会或上级决定有的按总经理标准减半实行2报酬模式年薪 基薪加薪1基薪主要根据企业效益水平和生产经营规模以及本地区和本企业职工平均收入水平确定基薪可在本地区企业职工平均工资24倍以内确定2加薪-国外一般将企业利润的一定比例如10分给管理者即加薪 企业利润×分档分红比例-国内通常由多项工作业绩综合确定如资产保值增值工业产值或销售收入增长工商税收入库情况安全生产经营环保达标或优质服务思想政治工作社会治安综合治理文明生产经营等指标3国内国有企业推广年薪制正处于探索中具体操作上加薪一般封顶规定不超过基薪的几倍如上海市加薪可达基薪的13倍经营者收入不得高于本企业职工平均工资水平的4倍3财务处理1基薪直接进入企业成本费用并在企业工资总额中顺加2加薪由企业从税后待分配利润中提取4具体操作要点1利润基数确定-原则上按上年实际完成核算-波动大的可按前23年平均数核定-或按董事会经营计划中的利润目标确定2国内分红比例分档一般在605视利润规模而定3对经营者实行个人资产风险抵押制4薪资发放-每月按职工人均工资预付年终考核兑现-提取经营者收入不能当年全部领回只能领取一半另一半作为风险基金存入企业的经营者专户每年积存一直到经营者离位届时将风险基金余额连同按银行同档利率归还经营者当经营者未能完成核定利润基数时用风险基金补偿补偿金额按提取风险收入的同样比例计算当风险基金不足以支付补偿数时则在下半年度的基薪中继续扣除但每月扣除后基薪余额不低于当地最低工资线已核定赢利基数又发生亏损的以及不能完成减亏低限指标任务的亏损国有企业经营者领导班子只能领取职工平均工资连续两年以上发生亏损或不能完成减亏指标的经营者主动辞职1目标结合原则在激励机制中设置目标是一个关键环节目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求2物质激励和精神激励相结合的原则物质激励是基础精神激励是根本在两者结合的基础上逐步过渡到以精神激励为主3引导性原则外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿才能取得激励效果因此引导性原则是激励过程的内在要求4合理性原则激励的合理性原则包括两层含义其一激励的措施要适度要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量其二奖惩要公平5明确性原则激励的明确性原则包括三层含义其一明确激励的目的是需要做什么和必须怎么做其二公开特别是分配奖金等大量员工关注的问题时更为重要其三直观实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标总结和授予奖励和惩罚的方式直观性与激励影响的心理效应成正比6时效性原则要把握激励的时机雪中送炭和雨后送伞的效果是不一样的激励越及时越有利于将人们的激情推向高潮使其创造力连续有效地发挥出来7正激励与负激励相结合的原则所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚正负激励都是必要而有效的不仅作用于当事人而且会间接地影响周围其他人8按需激励原则激励的起点是满足员工的需要但员工的需要因人而异因时而异并且只有满足最迫切需要 主导需要 的措施其效价才高其激励强度才大因此领导者必须深入地进行调查研究不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势有针对性地采取激励措施才能收到实效对一个企业来说科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用1吸引优秀的人才到企业来在发达国家的许多企业中特别是那些竞争力强实力雄厚的企业通过各种优惠政策丰厚的福利待遇快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才2开发员工的潜在能力促进在职员工充分的发挥其才能和智慧美国哈佛大学的詹姆士WJames教授在对员工激励的研究中发现按时计酬的分配制度仅能让员工发挥2030的能力如果收到充分激励的话员工的能力可以发挥出8090两种情况之间60的差距就是有效激励的结果管理学家的研究表明员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数即绩效 F能力激励如果把激励制度对员工创造性革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话激励对工作绩效的影响就更大了3留住优秀人才德鲁克PDruker认为每一个组织都需要三个方面的绩效直接的成果价值的实现和未来的人力发展缺少任何一方面的绩效组织注定非垮不可因此每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献在三方面的贡献中对未来的人力发展的贡献就是来自激励工作4造就良性的竞争环境科学的激励制度保含有一种竞争精神它的运行能够创造出一种良性的竞争环境进而形成良性的竞争机制在具有竞争性的环境中组织成员就会收到环境的压力这种压力将转变为员工努力工作的动力正如麦格雷戈所说个人与个人之间的竞争才是激励的主要来源之一在这里员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果第二节 激励理论基础com 需求层次理论 马斯洛在1943年出版的人类激励理论一书中首次提出需求层次理论认为人类有五个层次的需要如下图1基本内容各层次需要的基本含义如下1生理上的需要这是人类维持自身生存的最基本要求包括饥渴衣住性的方面的要求如果这些需要得不到满足人类的生存就成了问题在这个意义上说生理需要是推动人们行动的最强大的动力马斯洛认为只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后其他的需要才能成为新的激励因素而到了此时这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了2安全上的需要这是人类要求保障自身安全摆脱事业和丧失财产威胁避免职业病的侵袭接触严酷的监督等方面的需要马斯洛认为整个有机体是一个追求安全的机制人的感受器官效应器官智能和其他能量主要是寻求安全的工具甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分当然当这种需要一旦相对满足后也就不再成为激励因素了3感情上的需要这一层次的需要包括两个方面的内容一是友爱的需要即人人都需要伙伴之间同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚人人都希望得到爱情希望爱别人也渴望接受别人的爱二是归属的需要即人都有一种归属于一个群体的感情希望成为群体中的一员并相互关系和照顾感情上的需要比生理上的需要来的细致它和一个人的生理特性经理教育宗教信仰都有关系4尊重的需要人人都希望自己有稳定的社会地位要求个人的能力和成就得到社会的承认尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力能胜任充满信心能独立自主总之内部尊重就是人的自尊外部尊重是指一个人希望有地位有威信受到别人的尊重信赖和高度评价马斯洛认为尊重需要得到满足能使人对自己充满信心对社会满腔热情体验到自己活着的用处和价值5自我实现的需要这是最高层次的需要它是指实现个人理想抱负发挥个人的能力到最大程度完成与自己的能力相称的一切事情的需要也就是说人必须干称职的工作这样才会使他们感到最大的快乐马斯洛提出为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的自我实现的需要是在努力实现自己的潜力使自己越来越成为自己所期望的人物2基本观点1五种需要象阶梯一样从低到高按层次逐级递升但这样次序不是完全固定的可以变化也有种种例外情况2一般来说某一层次的需要相对满足了就会向高一层次发展追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力相应的获得基本满座的需要就不再是一股激励力量3五种需要可以分为高级两级其中生理上的需要安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要这些需要通过外部条件就可以满足而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要他们是通过内部因素才能满足的而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的同一时期一个人可能有几种需要但每一时期总有一种需要占支配地位对行为起决定作用任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失各层次的需要相互依赖和重叠高层次的需要发展后低层次的需要仍然存在只是对行为影响的程度大大减小4马斯洛和其他的行为科学家都认为一个国家多数人的需要层次结构是同这个国家的经济发展水平科技发展水平文化和人民受教育的程度直接相关的再不发达国家生理需要和安全需要占主导的人数比例较大而高级需要占主导的人数比例较小在发达国家则刚好相反在同一国家不同时期人们的需要层次会随着生产水平的变化而变化戴维斯KDavis曾就美国的情况做过估计如下表3对需求层次理论的评价斯洛的需求层次理论在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为抓住了问题的关键马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的这一趋势基本上符合需要发展规律的因此需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积极性有启发作用但是马斯洛是离开社会条件离开人的历史发展以及人的社会实践来考察人的需要及其结构的其理论基础是存在主义的人本主义学说即人的本质是超越社会历史的抽象的自然人由此得出的一些观点就难以式和其他国家的情况X理论 麦格雷戈1957年把传统的管理理论及其人性假设成为X理论X理论对人性的假设是1一般人的天性是厌恶工作的一有可能就逃避工作2因为人的天性是厌恶工作必须对大多数人实行强制的监控指挥和用惩罚做威胁使他们为实现组织目标做出适当的努力3一般人宁愿受到指挥一心想逃避责任相对来说没有进取心要求安全高于一切其结论是多数人不能自我管理因此需要另外的少数人从外部施加压力传统的组织结构管理政策措施和计划都反映上述假设通行的激励措施是一靠金钱刺激二靠严厉惩罚Y理论 麦格雷戈认为传统的指挥和控制的管理哲学已不再适用于激励人因此需要一种对人进行管理的不同的理论麦格雷戈把自己提出的新的理论称为Y理论Y理论对人性的假设是1在工作中消耗体力和智力的努力象游戏或休息一样自然一般的人并非天生就厌恶劳动2外部控制和惩罚的威胁不是使人们努力实现组织目标的唯一手段人们在自己对目标负有责任的工作中能够实现自我指挥和自我控制3对目标负有责任是与成绩联系在一起的报酬的函数其中最重要的报酬如自我意识和自我实现需要的满足是努力实现组织目标的直接产物4在适当条件下一般人是不仅能够学会接受责任而且能够学会主动承担责任逃避责任缺乏进取心强调安全感一般来说是经验的结果不是人的天性5在解决组织问题方面多数人而不是少数人具有发挥想到高的想象力独创性和创造力的能力6在现代工业生活条件下仅仅部分的利用了一般人的智力潜能麦格雷戈认为Y理论的假定表明了人的成长和发展的可能性从Y理论派生出来的组织原则是一体化原则即创造一种条件是组织成员通过努力争取企业成功以更好的实现个人目标所谓更好的实现个人目标是指个人通过努力争取组织的成功来实现个人目标这一办法对个人来说比其他许多可选择的办法更有吸引力Z理论 大内comi在1981年出版的Z理论一书中对以美国文化为代表的西方文化和以日本文化为代表的东方文化进行了比较研究他认为每种文化都赋予其人民以不同的特殊环境从而形成了不同的行为模式组织文化是社会文化的亚文化它对组织成员具有一定的激励作用因此组织发展的关键是创造出一种组织环境或氛围使得具有高生产率的团体得以产生和发展大内认为美国企业应以美国的文化为背景吸收日本式企业组织的长处形成一种既能有高生产率又能由高度职工满意感的企业组织大内称为Z型组织以迎接日本企业在国际市场上对美国企业的挑战超Y理论 莫尔斯JMorse和洛希comch于1970年发表的超Y理论一文在复杂人假设的基础上提出了超Y理论超Y理论的假设是1人们带着各式各样的需要和来到工作单位中但主要的需要是取得胜任感2取得胜任感的动机尽管人人都有但不同的人可以用不同的方式来实现这取决于这种需要同一个人的其他需要的力量怎样起着相互作用3如果任务和组织相适合胜任感的动机极可能得到实现4即使胜任敢打到了目的它仍继续起激励作用一俟达到一个目标后一个新的更高的目标就树立起来了超Y理论与复杂人假设的不同之处在于超Y理论认为对人性的认识要因人而异人和人不同人们之中包含着不同的需要类型当工作和组织设计适于这些需要时他们就能最好的进行工作复杂人假设则强调一个人的需要在不同的年龄阶段不同时间和地点会有不同的表现超Y理论体现出对人性认识的权变观成就需要理论 1成就需要理论的基本含义成就需要理论是麦克利兰comelland于50年代在一系列文章中提出的麦克利兰把人的高层次需要归纳为对权力友谊和成就的需要他对这三种需要特别是成就需要做了深入的研究1权力需要具有较高权力欲望的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣这种人总是追求领导者的地位他们常常表现出喜欢争辩健谈直率和头脑冷静善于提出问题和要求喜欢教训别人并乐于演讲麦克利兰还将组织中管理者的权利去分为两种一是个人权力追求个人权利的人表现出来的特征是围绕个人需要行使权力在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作并提出一个管理者若把他的权利形式建立在个人需要的基础上不利于他人来续位二是职位性权力职位性权力要求管理者与组织共同发展自觉的接受约束从体验行使权力的过程中得到一种满足2友谊需要麦克利兰的友谊需要与马斯洛的感情上的需要和阿尔德弗得关系需要基本相同麦克利兰指出注重友谊需要的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则从而会导致组织效率下降3成就需要具有成就需要的人对工作的胜任感和成功有强烈的要求同样也担心失败他们乐意甚至热衷于接受挑战往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标他们敢于冒风险又能以显示的态度对待冒险绝不会以迷信和侥幸心理对待未来而是要通过认真的分析和估计他们愿意承担所作的工作的个人责任并希望得到所从事工作的明确而又迅速的反馈这类人一般不常休息喜欢长时间全身心的工作并从工作的完成中得到很大的满足即使真正出现失败也不会过分沮丧一般来说他们喜欢表现自己麦克利兰认为一个公司如果有很多具有成就需要的人那么公司就会发展很快一个国家如果有很多这样的公司整个国家的经济发展速度就会高于世界平均水平2对成就需要理论的评价成就需要理论对于我们把握管理人员的高层次需要具有积极的参考意义但是在不同国家不同文化背景下成就需要的特征和表现也就不尽相同对此麦克利兰未作充分表述复杂人假设 薛恩comin认为人性是复杂的不仅是人们的需要与潜在的欲望是多种多样的而且这些需要的模式也是随着年龄和发展阶段的变迁随着所扮演的角色的变化随着随处境遇及人际关系的演变而不断变化的1人的需要是分成许多类的并且会随着人的发展阶段和整个生活处境的变化而变化这些需要与动机对每一个人会各具变化不定的重要程度形成一定的等级层系可是这种层系本身也是变化的会因人而异因情境而异因时间而异的2由于需要和动机彼此作用并组合成复杂的动机模式价值观和目标所以人们必须决定自己要在什么样的层次上去理解人的激励3职工们可以通过他们在组织中的经历学得新的动机这就意味着一个人在某一特定的事业生涯中或生活阶段上的总的动机模式和目标乃是他的原始需要与他的组织经历之间一连串复杂交往作用的结果4每个人在不同的组织中或是在统一组织内不同的下属部门中可能会表现出不同的需要来一个在正式组织中受到冷遇的人可能在工会中或非正式工作群体中找到自己的社交需要和自我实现的需要5人们可以在许多不同类型的动机的基础上成为组织中生产率最高的一员全心全意的参加到组织中去6职工们能够对多种互补相同的管理策略做出反应这要取决于他们自己的动机和能力也决定于工作任务的性质换句话说不会有什么在一切时间对所有的人全能起作用的唯一正确的管理策略经济人假设 经济人假设源于亚当斯密的思想亚当斯密认为人的行为动机根源于经济诱因人都要争取最大的经济利益工作就是为了取得经济报酬并认为在自由经济制度种经济活动的主题是体现人类利己主义本性的个人经济人假设也就是麦格雷戈归纳的X理论中的人性假设关于人性是理性和经济性的说法归根到底是从享乐主义哲学那儿衍生出来的随着西方国家工业化大生产的发汗企业之间的竞争变得越来越激烈企业的管理当局不得不越来越倚重于工人们的判断力创造力和忠诚心随着组织对工人们的期望的增多他们也就不得不重新审查自己对工人们所做的假设了决策人假设 西蒙在一系列有关决策理论的论文和著作中构造了决策人假设要点包括1理性是有限的组织成员的理性限度表现在执行任务的能力有限正确决策的能力有限也就是或由于环境的约束和人类自身能力的限制他们不可能知道关于未来行动的全部备选方案和有关外生事件的不确定性也无力计算出所有备选方案的实施后果2寻求满意解心理学研究表明个人的欲望水平不是固定不变的它可以随着体验的变化而升降在好方案多的良性环境下欲望提高在恶劣环境下欲望则下降因此决策者对于应当寻找一个好的什么程度的方案就会视具体情况定位在一定的欲望水平当他一旦发现了符合其欲望水平的备选方案变结束搜索选定该方案西蒙称人的这种选择方式为寻求满意3组织是一个诱因和贡献平衡系统组织成员的协作意愿取决于由协作而得到的诱因组织提供奖酬和为协作而做的贡献个人投入的时间精力和服务之间的比较结果只有当贡献小于或等于诱因时组织成员才愿意协作组织才能得以存续和发展社会人假设 社会人假设是由梅奥com的人在霍桑试验的基础上提出来的归纳为以下四点1社交需要使人类行为的基本激励因素而人际关系是形成人们身份感的基本因素2从工业革命中延续过来的机械化其结果是使工作丧失了许多内在的意义这些丧失的意义现在必须从工作的社交关系里寻找回来3跟管理部门所采用得奖酬和控制的反应比起来职工们会更易于对同级同事们所组成的群体的社交因素做出反应4职工们对管理部门的反应能达到什么程度当视主管对下级的归属需要被人接受的需要以及身份感的需要能满足到什么程度而定社会人假设所带来的主要后果之一就是出现了人际关系运动这是为了训练管理人员能更多的意识到职工们的社交需要而做的努力尽管人际关系运动确实提高了工人们的情绪和士气但对提高劳动生产率的贡献却难以肯定ERG理论 1ERG理论的基本内容RG理论是阿尔德弗comrfer于1969年提出的一种与马斯洛需求层次理论密切相关但有些不同的理论他把人的需要分为三类即存在需要关系需要和成长需要1存在需要这类需要关系到机体的存在或生存包括衣食住以及工作组织为使其得到这些因素而提供的手段这实际上相当于马斯洛理论中的生理需要和安全需要2关系需要这是指发展人际关系的需要这种需要通过工作中的或工作以外与其他人的接触和交往得到满足它相当于马斯洛理论中的感情上的需要和一部分尊重需要3成长需要这是个人自我发展和自我完善的需要这种需要通过发展个人的潜力和才能才能得到满足这相当于马斯洛理论中的自我实现的需要和尊重的需要2对ERG理论的评价阿尔德弗的ERG理论在需要的分类上并不比马斯洛的理论更完善对需要的解释也并未超出马斯洛需要理论的范围如果认为马斯洛的需要层次理论是带有普遍意义的一般规律那么ERG理论则偏重于带有特殊性的个体差异这表现在ERG理论对不同需要之间联系的限制较少ERG理论的特点有1ERG理论并不强调需要层次的顺序认为某种需要在一定时间内对行为起作用而当这种需要的得到满足后可能去追求更高层次的需要也可能没有这种上升趋势2ERG理论认为当较高级需要受到挫折时可能会降而求其次3ERG理论还认为某种需要在得到基本满足后其强烈程度不仅不会减弱还可能会增强这就与马斯洛的观点不一致了如下图激励机制 激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素根据激励的定义激励机制包含以下几个方面的内容1诱导因素集合诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源对诱导因素的提取必须建立在队员个人需要进行调查分析和预测的基础上然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式包括各种外在性奖酬和内在性奖酬通过工作设计来达到需要理论可用于指导对诱导因素的提取2行为导向制度它是组织对其成员所期望的努力方向行为方式和应遵循的价值观的规定在组织中由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向即不一定都是指向组织目标的同时个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观行为导向一般强调全局观念长远观念和集体观念这些观念都是为实现组织的各种目标服务的勒波夫MLeboeuf博士在怎样激励员工一书中指出世界上最伟大的原则是奖励受到奖励的事会做的更好在有利可图的情况下每个人都会干得更漂亮他还列出了企业应该奖励的10种行为方式1奖励彻底解决问题的而不是仅仅采取应急措施2奖励冒险而不是躲避风险3奖励使用可行的创新而不是盲目跟从4奖励果断的行动而不是无用的分析5奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为6奖励简单化反对不必要的复杂化7奖励默默无声的有效行动反对哗众取宠8奖励高质量的工作而不是草率的行动9奖励忠诚反对背叛10奖励合作反对内讧勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式对很多企业来说都可作为其员工的行为导向3行为幅度制度它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则根据弗洛姆的期望理论公式M VE对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的根据斯金纳的强化理论按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间