生产现场质量管理知识培训资料课件.ppt

生产现场质量管理培训2012.8.16,质量管理意义,从这几年全国现场管理开展的情况来看，虽然许多企业开始有意识的加强质量管理工具方法的培训和应用，但是从普及的程度、运用的科学性和取得的成效等方面，还存在许多问题。对于5S、目视化管理等基础管理工具方法的运用，在许多现场还停留在表面，没有充分领会工具方法背后的本质，对于防差错、SPC、TPM、价值流图分析等先进的现场管理工具方法，许多企业还没有开始真正使用，因此导致现场管理的水平还停留在比较初级的阶段。,质量管理意义,企业要通过先进质量管理工具方法的运用，夯实质量管理基础，不断提升企业核心竞争力。推荐由中国质量协会负责组织的现场管理准则国家标准，标准制定起草工作正在进行，计划于今年完成。由全国质量管理和质量保证标准化技术委员会（SAC/TC151）归口。,质量管理意义,现场管理基本理念:“一心、二效、三节”（一心以顾客为中心，二效提升效率和效能，三节节省时间、优化节拍和节约资源）。其基本理念为：顾客导向。组织应充分识别顾客的需求，关注顾客需求的变化，提升现场满足顾客需求的能力；系统协调。组织的领导者应促进现场实现系统化的管理，确保现场管理过程与组织整体战略运行协调一致；素质技能。增强员工质量意识，提高员工现场管理技能和创新能力，激发员工参与现场管理热情；效率提升。采用科学适宜方法，对现场过程进行有效控制，减少流程中的浪费，提升现场管理效率；持续改善。对现场进行分析评价，不断优化流程，实现顾客满意；现场和谐。营造诚信和谐、相互协作、安全健康的现场氛围，促进组织的可持续发展。,质量管理意义,现场管理准则要求A.1 现场管理推进要素 1领导作用：发挥的主要作用是明确目标、提供资源、营造氛围。明确目标：针对确立的现场管理的目标，制定明确、具体的现场管理要求并承诺实现。配置资源：为保证现场管理有效开展，为现场管理活动提供必要的人力、物质以及资金等各种资源的支持。营造氛围：通过学习、会议、网络、刊物、看板等多种形式向员工传达现场管理的重要性。,质量管理意义,2战略秉承：将战略目标层层分解到现场管理相关的业务流程中。确定现场关键绩效指标，并确保指标能够涵盖现场管理的各个方面，包括：质量、成本、交期、安全、环保等。3 组织保证：组织为保证其职能与现场管理需求相匹配，以及实现作业现场与组织整体的运行协调一致，应建立系统的管理机制并确保其有效运行。系统的现场管理机制内容包括：设立现场管理组织机构，构建现场管理运行机制，建立现场管理授权和激励机制。4 员工素质：员工意识、员工技能。,质量管理意义,A.2 现场管理过程1 过程策划组织应根据现场管理过程要求，识别现场管理要素及资源，采用科学适宜的技术和方法，对现场过程进行设计。2 过程控制对现场管理过程中涉及到的各要素进行有效管理。运用质量管理方法工具，持续提升产品和服务质量，降低成本，提升效率。3过程改进与创新运用适当的技术和方法，对现场管理过程的效率和效能进行评价、分析与改进，确保过程不断优化。,质量管理意义,A.3 结果评价1 总则 2 质量描述产品质量和服务质量满足需求的结果。包括：过程质量、产品质量。3 效率描述流程、设备、材料、人员等管理效率结果 4 履约描述其计划执行、关键节点及最终产品的履约结果。5 员工素质描述其员工培训、参与现场管理、技能提升等素质成长结果。6 成本描述其成本降低结果。7 安全全面描述安全管理结果。8 环保与资源利用描述环境保护、节能减排、资源再利用等管理结果。,生产现场的质量管理内容,营造质量氛围；开展目视化管理；确定部门质量目标；生产过程中的质量管理；落实三检制；不合格产品的控制；快速解决质量问题；,一、营造质量氛围,宣传质量管理理念；贯彻以预防为主，不断改进的思想，要从“事后把关”转移到“事先预防”，从管结果变为管因素、管过程，把不合格品消灭在它形成过程之中；树立互为客户观点，“下道工序就是用户”，要求每道工序的工序质量都要满足下道工序的要求。（即三工序活动：检查上工序、立足本工序、服务下工序。）三不放过：出现质量问题时原因分析不清不放过、责任者不清不放过，未提出纠正与预防措施不放过。三不：不接受不合格品、不制造不合格品、不传递不合格品。,一、营造质量氛围,当所有员工都对质量达成共识，也明白了自已在质量改进中所扮演的角色之后，公司的企业文化才有可能改变；组织中的个人和每一个人都必须清楚地理解你在形成质量的过程中的角色；零缺陷就是缺陷预防的呐喊，它意味着“第一次就把事情做对”，第一次就把事情做对总是较便宜的；预防错误要比重做、返工、报废、或售后服务的费用少得多；质量成本就是做错事的花费；如果想要取得实际的成效，质量管理必须从领导开始；质量意味着符合要求，管理者的主要职责就是使正确的要求得以实现；,一、营造质量氛围,宣传企业文化:责任、包容、沟通；诚信、务实、奉献；让员工实现价值，为客户创造价值，为股东创造价值；质量为根、诚信为本、服务客户、奉献社会。,一、营造质量氛围,一、质量方针坚持以顾客为中心；全员参与持续改进；打造高品质的扬柴机器。二、质量目标1.加强过程控制批量、重大质量事故为0；2.提高产品交付质量水平，零公里故障率2.2%；3.以顾客为关注焦点，顾客满意度67.8分；4.组织质量改进，外部质量成本125 元/台；5.有效控制内部质量成本，铸件综合废品率6.9%（老铸造），铸件综合废品率5%（新铸造）；机加工废品率0.83%(老线)；机加工废品率0.8%(新线)试车故障率4.6%；6.有效降低市场4102以上发动机烧机油现象，烧机油故障率1.26%。,二、开展目视化管理,二、开展目视化管理,二、开展目视化管理,二、开展目视化管理,二、开展目视化管理,二、开展目视化管理,二、开展目视化管理,二、开展目视化管理,二、开展目视化管理,二、开展目视化管理,二、开展目视化管理,三、确定部门质量目标,5.4.1 质量目标最高管理者应确保在组织的相关职能和层次上建立质量目标，质量目标包括满足产品要求所需的内容见71。质量目标应是可测量的，并与质量方针保持一致。5.4.1.1 质量目标-补充最高管理者应确定质量目标及测量要求，并应包含在经营计划中，用于质量方针的展开。注：质量目标应当体现顾客期望并在规定的时间内是可实现的。,三、确定部门质量目标,过程质量指标：过程能力指数；工艺参数控制合格率；返工率；产品直通率；产品一次交验合格率；原材料合格率；作业差错率；可记录过程质量异常事件数量；过程质量异常事件处理及时率等；产品质量指标：产品指标合格率；不良率；顾客退货率；产品早期故障率；产品返修率；品种合格率；成材率；废品率；不合格品处理及时率等。,三、确定部门质量目标,产品准时交付率；生产计划完成率；生产时序完成率；合同执行率等。培训计划完成率；培训满意度；培训有效性等。合理化建议参与率；人均合理化建议件数；QC小组活动参与率等；成品（半成品、备件）库存降低率；库存周转率；维修成本；生产成本；原材料利用率；综合能耗成本；工序能耗成本；备件消耗成本；质量损失成本等。千人死亡率；千人负伤率；现场安全违章率；,三、确定部门质量目标,选择合适的基准或竞争对手；了解企业目前现有状况和基准或竞争对手之间产生差距的原因；制定缩小与基准或竞争对手的差距、符合基准或超过基准或竞争对手的赶超措施计划；,三、确定部门质量目标,三、确定部门质量目标,三、确定部门质量目标,三、确定部门质量目标,四、生产过程中的质量管理,四、生产过程中的质量管理,人：员工意识的培养组织采用适当的方法和形式，激发员工主动参与现场管理活动的热情，如合理化建议、QC小组、管理创新等。通过展板、成果发布会等途径，充分展示和分享员工参与现场管理和持续改进与创新的成果，增强员工积极、自主参与现场管理和改进的意识，提升员工发现问题、分析问题和解决问题的能力。,四、生产过程中的质量管理,员工技能 的提高对不同层次人员能力的要求和各层次人员应具备的现场管理知识，包括作业管理、技术管理、物料管理、设备管理、安全环境管理、质量控制与改进、工业工程（IE）等。对现场各操作岗位应明确具体的岗位技能、资格要求；根据现场岗位技能要求，配备必要的培训资源。对员工的技能进行系统的评估，建立员工技能档案，制定员工培训计划；建立组织内部所需的师资队伍；结合企业的实际案例，编写各类、各级的现场管理培训教材；有计划地开展现场员工的培训工作。建立培训记录、培训效果跟踪制度以及培训评价系统。结合培训评价结果和员工业绩提升的需求，不断完善教育培训体系；为提高现场作业效能，鼓励员工一专多能，采用交叉培训、定期轮岗等多种方式进行培训；设立员工职业发展通道，为跨序列发展的员工提供机会，鼓励并帮助员工制定和实现个人职业生涯发展规划。,四、生产过程中的质量管理,现场作业人员管理 现场作业人员上岗前应经过系统的培训、实践、考核三个阶段，合格后方可上岗；通过轮岗等方式，增强员工的作业能力，优化现场多能工的比例，为实现现场作业的灵活性奠定基础；现场作业人员掌握基本的现场管理改进方法，包括但不限于QC 七种工具、5W1H等分析方法；建立完善的班组管理机制，提升班组的执行能力和改善能力，营造和谐的班组氛围；,四、生产过程中的质量管理,组织实施“全员参与”原则一般需要采取的主要措施：让每个员工了解他们自身贡献的重要性及其在组织中的作用。A）、让员工承担起解决问题的责任。B）、让员工作为组织的一名成员而感到骄傲和自豪。C）、让员工更好地向顾客和社会展示自己的组织。使员工能够识别影响他们工作业绩的制约条件。D）、员工主动地寻求机会进行改进。解决问题时，鼓励员工以主人翁的责任感去解决各种问题，并勇于承担责任。使每个员工根据各自的目标评估其业绩状况。E）、对组织的目标不断创新。使员工积极地寻找机会来提高他们自身的能力、知识和经验。使员工在团队中自由地分享知识和经验，促进各种观点和建议的交流。使员工畅所欲言。,四、生产过程中的质量管理,一流企业的做法充分发掘员工智慧，广泛开展提案活动管理制度以奖为主把员工真正作为现场管理的主体我们一些企业的管理者抱怨员工知识少，素质低；管理制度以罚为主；把一线员工视为简单劳动力（工具）,四、生产过程中的质量管理,设备工装的管理（TS质量管理标准的要求）：6.3 基础设施 组织应确定、提供并维护为达到符合产品要求所需的基础设施。7.5.1.4 预防性和预见性维护组织应识别关键过程设备，为机器/设备的维护提供资源，并建立有效的、有计划的全面预防性维护系统。有计划的维护活动；设备、工装和量具的包装和防护；关键生产设备备件的可获得性；文件化、评估和改进维护目标。组织应使用预见性维护方法，以持续改进生产设备的有效性和效率。,四、生产过程中的质量管理,7.5.1.5 生产工装的管理 组织应建立并实施生产工装的管理系统，包括：维护和修理的设施与人员；贮存和修复；工装准备；易损工装的更换计划；工装设计修改和文件，包括工程更改等级；工装的修改和文件的修订；工装标识，明确其状态，诸如在用、修理或废弃。如果其中任何一项工作被外包，组织应实施监视这些活动的系统。注：此要求也适用于车辆维修零件的工装。,四、生产过程中的质量管理,设备管理：第一代：事后维修阶段；第二代：预防性维修阶段；第三代：预见性维护阶段。设备大修、二保、一保、设备点检及日常保养：让使用者学会设备操作与保养，参与设备管理，只要拧紧、加油和清扫就可以避免设备强制劣化。案例：滨州曲轴与天润曲轴。,四、生产过程中的质量管理,设备管理 结合现场的作业组织特点，系统的开展设备全员生产维护（TPM）活动，提升设备综合效率；制定科学的设备分类原则，系统的对作业现场的设备进行分类；制定系统的设备日常维护流程，包括但不限于点检流程、维修流程等；结合作业现场和设备特点，制定设备更新改善计划和设备节能降耗改善方案；建立设备故障分析系统，能够采用科学的方法（例如：故障树分析）对设备故障进行深入分析，采取措施，降低设备的故障率及故障时间；开展设备预防性维护，使用科学的方法（例如：FMEA）识别设备的潜在风险，并制定相应的控制方案；依据设备的历史数据，制定合理的设备周期性维护计划和备件库存计划。,四、生产过程中的质量管理,工装管理：工装的贮存：必须是经过检验的合格工装，并进行涂油保养等；工装的验证、确认工作，新制工装必须进行；易损工装的更换计划及定期检查；工装更换的首检；新制工装的全尺寸检验；工装标识，明确其状态，诸如在用、修理或废弃。如果其中任何一项工作被外包，组织应实施监视这些活动的系统。,四、生产过程中的质量管理,设备润滑作业指导书参考范例（1）,四、生产过程中的质量管理,四、生产过程中的质量管理,四、生产过程中的质量管理,四、生产过程中的质量管理,巡检表,四、生产过程中的质量管理,对物料的管理：检查上工序是现场质量管理的一项重要环节。对物料的定置管理：避免漏工序或生产秩序混乱。通过查阅检测报告，目测、必要的检验来评价上工序的来料质量。对来料进行全数检验（设置测量工序）。对来料的部分项目检验。了解物料常见缺陷及检查方法。,四、生产过程中的质量管理,对生产文件的管理：充分性、适宜性和有效性；正确、完整、统一；建立标准化作业的文件；标准化工作表的内容是图、文结合；控制计划是产品质量先期策划的结果；体现关键的质量控制点、风险点和经验教训。控制计划是其它生产管理的输入。根据作业实际，对相关关文件进行适时修订，确保充分、有效、适宜；组织应对所有新的制造过程（包括装配和排序）进行过程研究，以验证其过程能力并为过程控制提供附加的输入。过程研究的结果应形成文件，适用时，包括生产、测量方法的规范及维护指导书。这些文件应包括制造过程能力、可靠性和可用性的目标及其接收准则。,四、生产过程中的质量管理,过程设计 根据市场的需求和产品制造工艺的特点，选择适宜的生产组织方式；针对现场涉及的各项管理活动，设计出完整的现场作业组织结构、管理流程、作业标准、现场布局和信息管理系统，保证过程运行的稳定、高效、协调一致性和灵活性。现场布局。根据产品生产工艺特点、设备特点、人员等特点，设计合理的现场布局。现场布局应该有利于现场物流的顺畅，生产组织的灵活性，人员作业的安全性。对于大批量规模化生产采用流水线布局。按照工艺仿真测算工序、设备节拍，生产线平衡情况，合理配置人力、设备等资源，设计出满足生产节拍需求的工艺和人员布局。现场管理流程。针对现场涉及到的各项管理活动，均应制定清晰明确的流程和制度。现场管理流程应该明确各项管理活动的目标、程序、工作方法，并配备需要的资源。例如：生产计划、工艺纪律、质量控制、工装夹具、计量器具等管理流程。现场作业标准。为现场管理的各项作业制定明确的标准，包括生产工艺、产品图纸、作业方法、设备操作、监控规程、安全环保规程等。,四、生产过程中的质量管理,TS标准在附录中控制计划要求：组织应制定至少包括以下内容的控制计划：产品控制：与产品有关的特殊特性；其它要控制的特性；规范/公差。过程控制：过程参数；与过程有关的特殊特性；制造用机器、卡具、夹具、工具。过程控制方法：评价测量技术（MSA）；防错；样本容量和频次；控制方法。反应计划和纠正措施：反应计划；纠正措施。,四、生产过程中的质量管理,对环境的管理：6.4 工作环境组织应确定和管理为达到产品符合要求所需的工作环境。注：术语工作环境是指工作时所处的条件，包括物理的、环境的和其他因素，如噪声、温度、湿度、照明或天气等。包括：物理的、社会的、心理的和环境的因素。5S管理。,四、生产过程中的质量管理,四、生产过程中的质量管理,1S清扫定义：将不需要的东西清除掉。对象：主要在消除工作现场各处发生的“脏污”。目的：保持工作环境的整洁干净，体现整理、整顿成果，稳定设备、设施、环境质量，提高产品或服务质量，防止环境污染。,四、生产过程中的质量管理,2S整理定义：明确区别可用的和不可用的东西，不用者则拆除之，清除掉。只留下：需要的东西、需要的数量、需要的时间。整理不仅是打扫干浄摆放整齐。,四、生产过程中的质量管理,3S整顿定义：将需要的东西合理放置，并加以标识，便于任何人取放。三易：易取、易放、易管理。三定：定位、定量、定容。,四、生产过程中的质量管理,4S标准化作业标准化作业:是推行精益质量管理的法宝，工序标准化也是生产系统化的重要组成部分。工序是产品形成过程的基本单位，工序质量直接决定着产品的质量和生产效率。工序质量受多方面因素影响，概括起来主要有六个方面，即5M1E（人、机、料、法、环、测），构成工序标准化的六大要素，将这些因素得到有效的规范，形成标准化作业。,四、生产过程中的质量管理,素养员工职业化:精益质量管理将员工职业化放在一个非常突出的位置，人的因素是第一位的，员工职业化作为推行精益质量管理革新的首要关键要素。,四、生产过程中的质量管理,测量：通过测量系统分析（MSA）正确合理配备使用量具；通过统计分析（SPC）评价过程的稳定性和产品生产的一致性。,四、生产过程中的质量管理,SPC 控制图：单值移动极差（xR）均值极差（XbarR）均值标准差（XbarS）不良率（P）不良数（NP）单位缺陷数（U）缺陷数（C）,四、生产过程中的质量管理,SPC 能力分析：直 方 图 方 位 图 正态分布图SPC 问题分析：柏 拉 图 散 布 图 趋 势 图等,四、生产过程中的质量管理,SPC 指标参数：Cp Cpk Pp PpK Ppm Sigma水平 不良率 直通率等,五、落实三检制,一、质量检验的基本概念：1）自检：指一项工作或操作完成后由操作者根据检验规范对重要的质量特性及其参数所作的例行检验。2）互检：指作业员对上一工序中的半成品根据检验标准/检验规范所作重要质量特性及其参数的例行检验。3）首检：指工装/设备维修、更换刀具/夹具、更换操作员及操作员上班后生产的第一件产品或更换型号后的第一台产品，经过操作员自检并由质量检验员对产品进行复检确认的例行检验。4）巡检：指质量检验员对生产线上所有工序中的产品根据检验标准/检验规范所作重要质量特性及其参数的例行检验。5）全检：指质量检验员对生产中全过程的生产制品（包括：原材料、辅助材料、外购外协件、半成品和成品）根据检验标准和检验规范所作重要质量特性及其参数的全数检验。6）完工检：指质量检验员对生产的零件根据检验标准/检验规范所作重要质量特性及其参数的例行检验。7）终检：指质量检验员对生产的产品根据检验标准/检验规范所作重要质量特性及其参数的例行检验。,五、落实三检制,质量检验的基本任务：测量、判别、报告、把关四大职能。按检验体制分：自检、互检、专职检；按检验数量分：全数检验、抽样检验、免检。按检验地点分：固定检验、巡回检验；检验方法的分类：感官检验、器具检验。按检验性质分：专检人员应实施首检、巡检、完工检。保持质量检验记录:现场记录必须保持原始手工记录，（如：生产操作工的检验记录、检验人员的检验记录等）。具有可追溯性。质量管理人员对质量记录的统计分析，以利于持续改进。,五、落实三检制,应记录重要的过程事件，如更换工装、修理机器等。组织应对统计能力不足或不稳定的特性启动控制计划中的反应计划。适当时，反应计划应包括对产品的限制100%检验。,五、落实三检制,五、落实三检制,毛坯定期划线检查,五、落实三检制,毛坯定期解剖检查,五、落实三检制,检查记录,五、落实三检制,检验指导书,六、不合格产品的控制,不合格产品的控制应用视觉管理系统定义不合格产品；实施不合格产品控制；标识、隔离、评审、处置；运用统计过程工具遏制不合格品。,六、不合格产品的控制,不合格产品的定义：不合格（不符合）nonconformity未满足要求；不合格品按性质分类：轻微、一般、严重 三类；不合格品处理方法分：报废、返工、返修、让步接收、降级使用。不合格品标识：不合格品标签、色标、隔离。不合格品的记录：建立不合格品台帐，进行汇总分析。不合格品评审：申请、评审（经授权人员批准）一张评审单只限于同一材质、同一规格的同一批产品。状态未经标识或可疑的产品，应归类为不合格品,不合格品处置：报废、返工、返修、让步接收、降级使用。报废 scrap：为避免不合格产品（3.4.2）原有的预期用途而对其所采取的措施；返工 rework：为使不合格产品（3.4.2）符合要求（3.1.2）而对其采取的措施，通过返工达到合格的产品要求；返修 repair：为使不合格产品（3.4.2）满足预期用途而对其采取的措施；返修（3.6.9）可影响或改变不合格产品的某些部分。让步 concession：对使用或放行不符合规定要求（3.1.2）的产品（3.4.2）的许可；降级 regrade;为使不合格产品（3.4.2）符合不同于原有的要求（3.1.2）而对其等级（3.1.3）的变更。返工产品的控制：返工指导书，包括重新检验的要求，应易于被适当的人员得到并使用。,六、不合格产品的控制,六、不合格产品的控制,在不合格品得到纠正之后应对其再次进行验证，以证实符合要求。应保持不合格的性质的记录以及随后所采取的任何措施的记录，包括所批准的让步的记录。运用统计过程工具遏制不合格品：确定迅速解决与顾客相关问题的优先顺序；,六、不合格产品的控制,七、快速解决质量问题,8.5.2.1 解决问题组织应有一个确定的过程用于解决问题，使根本原因得到识别并消除。若有顾客规定的解决问题的方式，则组织应采用此方式。8.5.2.2 防错组织应在纠正措施的过程中采取防错方法。8.5.2.3 纠正措施影响组织应将纠正措施和实施的控制应用于其他类似的过程和产品，以消除不合格原因。,七、快速解决质量问题,问题分析与解决存在于现场中的问题点正确地认识问题如何有效的挖掘问题发现问题的方法指导员工的技巧解决问题的八大步骤PDCA循环的内涵,七、快速解决质量问题,日常质量问题的处理方式：普通原因和特殊原因的识别；普通原因：正常波动是由随机原因引起的产品质量波动，这些随机因素在生产过程中大量存在，对产品质量经常产生影响，一般情况下这些波动在生产过程中是允许存在的所以称为正常波动，公差是承认这种波动的产物。特殊原因：异常波动是由特殊原因引起的产品质量波动，这些系统因素在生产过程中并不经常发生，一旦存在，对产品质量的影响就比较显著。特殊原因不是始终作用过程变差的原因，时好时环，如果具有一定的周期性或倾向性一般情况下这些波动在生产过程中是允许存在的所以称为正常波动比较容易查明，容易预防和消除，因此在生产过程中是不允许存在的，也称为失控状态。,七、快速解决质量问题,局部措施与系统措施：局部措施：通常消除特殊原因由过程直接相关人实施，能消除15的过程质量问题；系统措施：对系统采取措施，包括管理措施，能消除85的过程质量问题；,七、快速解决质量问题,将过程分为四类：1类：理想过程；2类：受控，但普通原因造成的变差较大：3类：过程滿足规范，需识别特殊原因加以消除；4类：不受控，不能滿足要求，需要减少普通原因和特殊原因的变差。,七、快速解决质量问题,问题分析与解决的八步骤8D程序D0改善主题选定小组成立与目标设定：当确定的确是一个问题以后，还要评估此问题是否可以解决，而解决问题的型态是依我们对问题是否有控制权而决定：两者皆无-既无控制权也无影响力，因此必须小心谨慎地去承受问题，或是只有等能控制时再解决了。评估此问题效益性(重要性)、可行性(掌握性)、困难性、成本。现况分析，数据收集在决定目标值及达成期限前，必须做好现况的分析。,七、快速解决质量问题,D1.问题定义(现象)及执行及验证暂时防堵措施：尽量使用4W3H法,七、快速解决质量问题,也就是我们常说的人、事、时、地、物及如何。,七、快速解决质量问题,D2.现状分析现况分析，数据收集,生产类问题 5M1E 人(Men)机器(Machine)材料(Material)方法(Method)量测(Measurement)环境(Environment),七、快速解决质量问题,数据收集排列图,七、快速解决质量问题,D3.初步原因分析与拟定暂时对策这阶段最主要是筛选，将原来大量的原因，透过各式各样的工具，过滤大量因素，以确定几项真正影响的原因A.找出有可能原因;1.Brainstorming,KJ,2.鱼骨图,系统图,3.因果矩阵图。所谓关联图是当问题的因果之关系复杂时，使用箭头的进、出来将几个问题点与其要因之间的复杂因果关系表示出来。并据以判定何者为问题点及原因。,七、快速解决质量问题,因果图又称鱼骨图,七、快速解决质量问题,D4.实施真因分析与验证真因.验证真因;1.消去法,2.关连图,柏拉图,3.相关,回归,实验设计,田口工程,多变量解析。.真因确认 三现，查检表，柏拉图，关联图,七、快速解决质量问题,D5.列出选定及验证永久对策措施系统图分析出了几个可能的原因，再依据每个可能的原因透过脑力激荡法或创意思考，找出各种可能的对策来,而注意对策最好不要如例子使用”加强”,“严格”,“落实”,“增强”,“确实”等字眼,最好有具体对策。,七、快速解决质量问题,D6.执行永久对策及效果确认拟订行动计划,七、快速解决质量问题,针对对策的效果确认表,七、快速解决质量问题,D7.防止再发及标准化防止再发系效果确认后有效果的对策 有三种方式：修改标准；产品标准化、管理流程标准化；建立故障模式与知识库让相关人员知晓；建立防错措施与系统。,七、快速解决质量问题,D8.总结表彰与潜在问题总结表彰：由公司领导召开小组成员和相关责任部门参加的总结表彰会。总结内容包括：对质量改进项目的评价，表彰有突出贡献的人员及奖励，以及留待解决的问题(确定是否转入下一轮改进)。8D项目关闭。,七、快速解决质量问题,问题分析与解决铭言集：成功的人找方法,失败的人找借口；感觉困难,代表能力不够;感觉麻烦,代表方法不对；问题解决能力=管理能力+专业能力+EQ能力方法不变,结果不变；问正确的问题是解决问题的第一步；明确的将问题指出,就等于解决问题的一半；精确的陈述问题比解决问题还来得重要；提问题的人,80%都知道问题的答案是什么；办法总比问题多。,七、快速解决质量问题,