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如何选拔与管理销售人员如何选拔与管理销售人员 学习导航 通过学习本课程，你将能够： 学会选拔与管理销售人员； 正确运用“行为面谈法”； 了解年总业绩指标的影响因素； 掌握营销例会的操作关键。 如何选拔与管理销售人员 一、销售人员的选材 1.销售人员的招聘 销售人员的招聘，主要包括：制定标准、职位要求、招聘渠道三方面内容。 制定标准 进行人才招聘时，首先要制定招聘标准，对工作职位进行描述和分析，其内容主要包括： 工作要求。主要包括：日常工作范围，如市场开拓、销售、服务等；需要处理客户的类型；销售产品需要具备的专业技术知识等。 工作职责。指销售产品所需要的专业知识、技能或出差要求等，以及工作目标和衡量标准。 报道渠道。指明确其在企业沟通渠道中的位置。 职位要求 明确职位对员工所要求的工作经验、工作技能、学历、个人素质等条件。 工作经验。是否有与该职位相关的工作经验或同业经验。对工作经验的要求，不同的企业有不同的看法，大部分企业希望能够招聘具有三年以上同业经验的人才，有些企业却恰好相反。 工作技能。对职位所需的工作技能提出要求。通常挑选具有销售经验的人进行技术培训，或者挑选技术人员进行销售培训，视产品技术的复杂性而定。 学历要求。建议学历不高不低，以大专、中专为宜。通常来说，硕士生、本科生自恃甚高，眼高手低，而且跳槽率高，不太适合从事销售工作。 个人素质。是否上进、合作、忠诚等。一般来说，内在素质是简历上看不到的，还需要进行面谈、观察、测试。 招聘渠道 总体来说，企业的招聘渠道主要有： 公开招聘广告。需按专业文稿写作，要具有吸引力。 大专院校招聘。通常来说，应届毕业生的可塑性较强，但塑造周期也相对较长。 企业内部招聘。在企业内部挖掘，对富余人员的潜质进行充分调查，适当调整，将更适合的营销人员补充到营销一线。企业内部招聘的优点：员工对企业有充分的了解；对产品有感性认识和十足的信心；对企业的忠诚度较高；熟知企业的规章制度；容易融入企业文化。 人才市场招聘。人才市场上的人才较为集中、纷杂，要充分利用网上信息资源。 中介机构招聘。通常适用于招聘中高职位的人员。 同业竞争招聘。即到竞争同业公司挖掘人才。 推荐、介绍招聘。即通过员工或关系人的推荐、介绍进行招聘。 2.销售人员的甄选 甄选人才的流程，主要包括： 初次筛选 通常是对通过各种渠道得到的应聘者的个人简历进行核实，筛选出可以进一步考核的对象。 书面测试 通常是对初选后的人才进行基础知识考核，也可根据职务需要进行心理性测试。 选择面试 进行初步、基本的面谈，了解应聘者的基本背景资料以及工作经验方面的情况。主持面试者可以不是高级主管。 决定面试 由更高一级的主管与应聘者进行决定性面谈，了解其个性、心理特征、理想、追求等。主持面试者一定要具备吸引力和选择力。 评估决定 由陪审团根据应聘者的笔试、面试情况进行研究、评估，决定哪些人被淘汰，哪些人可以给予一定机会，哪些人可以作为重点培养对象。 在员工甄选面谈时，有一种“行为面谈法”，即要求对方列举具体的销售案例，从寻找客户、打电话、交流、建议书、价格谈判及售后服务等流程中询问详细、具体的细节，洞察其行为、态度和价值观，了解其掌握的销售实践技巧，而不是听其夸夸其谈。过分自我标榜是销售人员应聘时常有的表现。 录用通知 对被录用者发录用通知，对未被录用者最好也发出措词得体的感谢函，感谢其对本公司的信任，肯定其优点，并祝其找到适合自己的职位。 二、销售人员的培训 培训是一项高回报的投资，其效果不会立竿见影。现在，人力资源已经成为人才资本，提高全体员工素质的人才战略已经是企业能否保持可持续发展的核心竞争优势的关键。同时，培训也是最好的员工福利，它能够起到管理达不到的效果。因此，制定全面的人员培训计划，建立内部培训系统，才是企业未来人员培训的发展方向。 1.培训目标 通常来说，销售人员的培训目标分为四个方面： 掌握专业知识 了解行业产品介绍和专业知识。 提升销售技巧 掌握与客户进行面谈、销售等的基本程序和技能。 融合企业文化 使销售人员适应、融合公司的企业文化。 建立观念态度 建立正确、积极的观念和态度。 2.培训需求 任何培训都要结合培训需求，可以通过领导层研讨经营分析、员工反馈、座谈访谈、问卷调查、实地观察等方法了解和调查培训需求。 培训需求差异论认为：未来企业对员工所要求的技能和员工目前真正达到的技能之间存在着差异，这种差异就形成了培训需求。 3.培训内容 通常来说，培训内容主要包括： 产品知识 即完整的专业技术知识。 竞争优势 即使受训人员知己知彼，比较企业与同业的优势所在。 销售技巧 即从开发顾客到成交，以及后续服务等方面的技巧。 企业概况 即了解企业的历史、规章制度、文化和政策等。 市场知识 即行业前景、目标市场、顾客分析等。 团队组织 即团队建设、组织，以及团队沟通技巧等。 客户服务 即售前、售中、售后的各项服务，了解关于客户管理的相关知识。 4.培训形式 培训的形式主要有三种： 外训 即让销售人员到公司之外听公开课，这种公开课对行业、企业及销售人员没有针对性，只是讲授一些普遍规律和一般方法。 内训 即在企业内部进行培训，对行业、企业产品、销售人员的目前状况都具有极强的针对性，讲授者可以是聘请的老师，也可以是企业内部的兼职讲师。 企业要真正多快好省地进行培训，最好的方式是建立自己的内部培训体系。 内部培训体系包括培训三要素： 教员。企业需要培养自己的师资力量。 学员。按照进入公司的时间长短和管理层级进行层级划分，每一层级讲授的内容、掌握的重点和技能都不相同。 教材。与层级的划分挂钩，不能随心所欲地讲授，要事先准备教材，以突出培训重点。 陪同访问 即规定销售主管每周陪同下属拜访客户，充当实战教练。这是最具实战价值和指导意义的培训形式。 5.培训评估 培训评估，即培训要注重效果，注意对培训后的绩效改善进行追踪。 一般来说，培训评估分为四种： 现场反应 即培训后现场打分。 考试评估 通过考试，测试培训的习得情况，考核培训人员所掌握的基本技能。 行为改善考核 即在培训结束三个月左右，考查学员的工作行为、习惯是否有所改善，是否达到了培训标准。 绩效考核 即考查企业的经济效益，绩效是否在培训一段时期后得到了提升和改善。 为了对培训进行评估，可以在培训时做一些培训计划和培训记录：培训计划，包括培训课程、对象、人数、教师、日期、预期效果，以及所需的财务预算等项目；培训记录，包括培训内容、日期、课时、工作表现、相关评估项目等。 6.培训计划 培训计划分为年度培训计划和阶梯式培训计划。 年度培训计划 年度培训计划是每年度企业制定的员工培训计划。 阶梯式培训计划 阶梯式培训即按照上岗的时间进行分阶段培训： 上岗前。进行一天的专业化销售技能培训。 上岗六个月至一年左右。参加约三天两晚的专业销售技巧训练。 两年左右。资深业务人员要对大客户销售技巧进行训练。 三年以上。高级行销人员需对团队作战、黄金大客户项目等问题进行行销研修。 一般来说，全封闭的培训以四天为宜，不要超过四天，否则会超出人的生理和心理接受能力。 三、销售人员的激励 1.设置销售人员的晋升通道 图1 营销系列通道 员工的职业生涯规划应有一条晋升通道，这种晋升通道应该是量化、公平、公正、公开，具有激励性的。适合销售人员的通道是营销系列通道，如图1所示。 企业的业绩是靠有效的激励推动的，企业必须建立起有效的激励系统。真正的激励包括生涯规划和成长定向两个方面。 员工的激励要多挖掘精神层面的激励和荣誉感，因为物质奖励有边际递减效应，所起的作用越来越低。 需求层次理论 马斯洛需求层次理论认为，人的需求由低向高分为五个层次，在满足低层次需求的前提下，才能逐步向更高的需求层次过渡。 生理。指衣、食、住、行等方面，在企业中对应的是薪水收入和福利等方面。 安全。安全、保护的需要，免受伤害的需求，在企业中对应的是稳定的工作职位。分为生理和心理安全需求。 社会。指爱、感性、归属等需求，在企业中对应的是和谐的工作团队。 尊重。指自尊、自我受到社会的认可，在企业中对应的是自己的能力、业绩得到肯定。 自我实现。指成长、发展的需要，在企业中对应的是自己的价值在挑战性工作中得到实现。 事实证明，马斯洛需求层次理论并非尽善尽美，在一些特殊情况下，可能会出现跳过低层次需求，直接追求高层次需求的现象。 双因子理论 双因子理论认为，员工经常处于非常满意和非常不满意这两个极端的中间状态。 保健因子。能使员工摆脱非常不满意的状态，留在企业继续工作的因素，称为保健因子。通常是物质性因素，如薪水、地位、安全、工作环境和政策等。 激励因子。能将员工从中间状态推向非常满意的状态，在工作上更加努力创造绩效的因素，称为激励因子。通常是精神性因素，如工作本身、赏识、进步、成长、成就感和工作责任等。 人性假设理论 保健因子和激励因子应当如何结合，管理学家求助于对人性的假设。对人性的假设有两个相对理论：X理论和Y理论。 X理论。认为人之初，性本恶，他们讨厌工作，消极、被动，缺乏进取心和责任感。必须对其进行强迫和威胁，才能完成工作。 Y理论。认为人之初，性本善，人性基本上是积极的，他们视工作如游戏，从中激发内心的工作快感，能够主动完成工作。通过激励，能积极向上，认同企业，勇敢挑起重担，进行自我引导和自我控制，具有创造性决策能力。 实际上，员工既不是简单的X型，也不是简单的Y型，而是同时存在积极和消极两种品格。因此，应当将保健因子和激励因子结合在一起。 期望定律 根据罗森塔期望定律：当人在得到持久的深厚期望时，会因受到激励而自信心增强，依靠这种心灵的力量慢慢成为所期望的样子。 员工的绩效实际上等于管理者的期待，根据期望定律，管理者要想让员工创造更多绩效，就要给员工更多的期望和鼓励，不断提高其工作水准。 2.销售人员的激励系统 激励方法 激励的方法很多，主要包括： 物质激励。主要指薪金收入、福利待遇、额外奖励等，要注意刺激量、弹性、公平和频率等问题。 使用物质利益等保健因素对员工进行激励，有可能出现边际递减效应，即同样的物质奖励经过多次、反复使用，起到的效果会越来越差。 精神激励。包括荣誉、表彰、培训、晋升、信任、参与和管理等，这种激励需要注意形式、内容、刺激力和团队精神等问题。 目标激励。将大目标划分为个人目标，使其更具可测性和挑战性。另外，可以把销售指标设定为完成线和生死线，如果表现低于生死线，就要受到降职甚至开除等惩罚，运用危机意识刺激员工。 强化激励。即利用表扬与批评、奖励与惩罚手段，通过正反面进行激励。奖励最好多于惩罚，惩罚是为了警示，从反方向激励员工，否则会事与愿违。一般来说，惩罚为个别职责，要公开表扬、背后批评，避免公开和嘲笑的方式。 激励因人因时而异 因人而异。进行激励时，需要了解员工的不同个性、所处环境和激励需求，做到因人而异： 第一，对于勇敢者，要以名激励； 第二，对于忍敛者，要以利激励； 第三，对于柔弱者，以威迫激励其自奋，注意恩威并施。 因时而异。进行激励时，还要做到因时而异。 第一，成长朝阳阶段。这时员工意愿高、干劲足，适合使用期望激励法，运用目标激励和情感投入； 第二，失落阶段。这时员工遇到很多挫折，需要真诚的赞美、物质回报和明确的承诺； 第三，成长、成熟阶段。这时员工趋于保守、定型，漠视挑战，需要肯定其成绩，指出发展方向、前景，多运用目标激励、晋升、激励培训进修等方法； 第四，颠峰阶段。这时员工需要特殊的荣誉激励和强化激励等方法。 激励杠杆 激励杠杆也就是业务竞争，企业会经常开展促销活动，目的是促使业务人员多完成业绩。它就像兴奋剂，偶尔为之，可以使企业出现一个高峰，但高峰过后就是低谷。经常开展，便会失去预期的效用，因此一定要慎用。 开展业务竞赛要注意以下要点： 简单、明了、有趣、新颖的竞争规则； 获奖面宽，具有充分的参与感，奖励价值高； 目标定位切实可行，与年度计划配合； 营造竞争气氛，掌握时间节奏，大肆渲染； 在过程中追踪、炒作，及时公布，鼓舞士气； 颁奖形式别具一格，总结评估分析。 四、销售人员的绩效管理 1.明白绩效管理的原因 行为过程监控不便 通常来说，销售人员的工作时间相对比较自由，富于弹性，这可能会使其养成许多不良习惯。所以，对销售人员的管理，难以进行现场管理和走动管理，行为过程监控十分不便。 成交量难以控制 成交量即业绩，营销主管很难控制，能够落实的是对拜访量的管理、控制。拜访量决定成交量、最后的销售业绩，管理者不必对所有销售人员进行严格的行为过程监控，应当根据拜访量、销售业绩区别对待。 一般来说，和平型销售人员与客户关系较好，沟通没有障碍，信任度较高，但是成交量比较少，原因是太过平和，行事拖拉，不够“心狠手辣”，难以促成交易。这也是很多女销售员在成交的关键环节经常出现问题的原因。 销售技能可能存在问题 拜访量达到了要求，业绩还可能得不到提升，因为员工的销售技能还可能存在问题，所以营销主管的管理除去监控拜访量外，还要注意保持对销售技能的训练和辅导，必要时，还要进行陪同访问，观察问题所在。 对于那些自觉访问的客户，每月能够基本达到企业要求和业绩目标的人，可以适当放权，否则会引起反感；刚进公司的新员工，以及近期业绩波动、出现异常的员工，则是重点监督对象。 销售人员的负面情绪 销售工作如同逆水行舟，不进则退。如果不能及时发现低绩效的症结所在并加以解决，就会引起销售人员的负面情绪，开始恶性循环。 如果不能及时发现销售人员自身的原因，他们往往会将低绩效的原因推诿于以下因素： 市场竞争太过激烈； 产品价格太高； 企业广告宣传不够； 奖金提成有限。 2.设置关键业绩指标 关键业绩指标 麦肯锡咨询公司认为：进行绩效管理应当关注并制定关键业绩指标。 总体来说，关键业绩指标主要包括： 每月人均业绩和人均收入； 每月新增客户量，成交客户量； 新客户的首购金额； 老客户的重购金额； 单个客户年累积金额； 每个员工拜访客户平均成交比例。 根据以上指标，营销主管可以对销售人员的拜访量加以量化控制。当某业务员的业绩出现问题，需要进行沟通时，不要以业绩作为主要或唯一的话题，这样很容易加重员工的心理负担，有时会起负作用。要尽量在收入问题上与之沟通，找到共鸣点，激励其努力。如果长时间不出业绩，就要考虑该业务员是否具备营销方面的潜质。 关键驱动因素 一般来说，关键业绩指标的关键驱动因素是年总业绩。影响年总业绩的因素包括：拜访客户量、成交比例、平均购买金额、购买次数。 拜访客户量×成交比例成交客户量 年总业绩拜访客户量×成交比例×平均购买金额×购买次数 因此，提高年总业绩可以依靠以下四个因素的叠加效应： 加强教育训练； 加强行为过程的管控； 加强产品组合、配套能力； 加强客户服务。 实际上，年总业绩也关系到人均业绩、人均拜访量和人均收入。 3.进行销售活动报表管理 销售管理有以下相关报表： 日报表 日报表包括活动记录和次日计划。 客户登记表 客户登记表包括客户资料和购买记录。 周报表 周报表包括目标、达成、差距、原因分析、改进措施、时间等项目。 月评估表 月评估表包括目标、达成、差距、原因分析、改进措施等项目。 月计划表 月计划表包括重点工作、具体措施、责任人、预期效果和时间等项目。 4.开展经营管理分析会议 经营管理分析会议的内容 通常来说，经营管理分析会议包括： 每日早例会、夕例会或晚上电话追踪； 每周经营分析会； 每月经营分析会； 每月述职报告会； 每季述职报告会； 每半年优秀表彰会。 召开经营分析会的注意事项 召开经营分析会应注意以下几点： 主题、目标明确； 点明存在的问题； 提出解决方案。 五、销售人员的绩效评估 1.绩效评估相关概念 绩效评估是销售经理与员工双向沟通的重要途径，能够使销售经理更好地督促和激励员工。绩效评估对象还包括服务人员、销售代理人和代理商等，与一般的员工评估有所区别。员工能够从中及时获得绩效反馈，提高工作效率，销售经理也可以此为依据，表扬、鼓励、激励员工，以达成并超越目标。 销售绩效评估分为业绩指标和工作表现两个方面。 要点提示 销售绩效评估的指标分为： 业绩指标； 工作表现。 2.绩效评估流程 绩效评估流程包括： 第一，设定目标和评估标准； 第二，确定评估内容； 第三，绩效评估的进行； 第四，讨论并沟通评估结果； 第五，做出评估决定和评分； 第六，评估后的跟进工作。 3.评估标准和评估内容 一般来说，评估包括评估标准，也就是评估业务指标和评估具体内容两个方面。 评估业务指标 评估的业务指标包括销售业绩、订单金额、客户数量、拜访次数、新客户数量、销售费用等指标。 评估具体内容 评估的具体内容包括销售业绩管理、销售技巧、工作产品知识、自我管理、专业形象、文件报告质量等项目。 4.绩效评估的进行和沟通 第一，将业务指标和具体内容进行权重分比，再将每项进行分值配比； 第二，按照实际达成和观察状况进行评分； 第三，每年度应公布绩效评估准则、评估内容和时间安排； 第四，将评估结果与销售人员沟通交流、征询意见、提出建议后，再做决定和评分； 第五，绩效评估每年至少2次，每次做好记录，并进行定期跟进、反馈。 绩效评估与一般业务考核的不同在于：业务考核只是用数字进行比较衡量，绩效评估还要进行双向沟通。 六、营销例会的开展与管理 1.营销例会的重要性 营销例会是企业市场营销过程和营销团队管理的关键环节，也是衡量企业营销水平高低的重要指标。 营销例会的召开存在很多问题，往往忽略营销的诸多基本功： 第一，市场检核体系； 第二，市场信息快速反应系统； 第三，业务员的绩效管理办法； 第四，量化奖惩制度； 第五，标准销售服务流程。 2.营销例会的常见问题 营销例会的常见问题有： 营销例会不是推诿会 销售人员之间、部门之间甚至小型经营单位之间经常相互推诿，导致问题得不到有效解决。 营销例会不是“逼宫会” 公司向团队、个人要求销售业绩，后者却常常借开会之机向公司提各种条件相要挟，这是营销例会上需要杜绝的现象。 营销例会不是“诉苦会” 营销工作本来就很艰苦，只有付出辛勤劳动，才会有业绩，员工不要在营销例会上诉苦。 营销例会不是批斗会 营销例会不是为了集中批评某个人或某部门，更重要的是提出问题、解决问题。 营销例会不是汇报会 不要把营销例会当成是简单的汇报流水账，这样只能使例会成为形式。只有将工作中的实际问题作为讨论重点，才会产生建设性效果。 营销例会不是报销会 不要过于计较个人、部门的得失，把营销例会当成讨回工作付出开销的机会，这种问题不应在例会上解决。 营销例会不是聊天会 营销例会可以气氛热烈，深入交流，但切忌将之变成漫无目的、过分随意的茶话会。 营销例会不是业余度假会 营销例会的召开是为了更好地解决实际问题，不是提供度假的机会。一些企业存在借开会之机，行度假之实的不良风气，应以此为戒。 营销例会不是表扬会 营销例会不是提供表扬和自我表扬机会的场所。 营销例会不是内部会议 不要把营销例会变成营销部门的内部会议，要邀请后勤等其他部门也参与，达到企业内部的沟通与协调。 营销例会不单纯是营销会 营销例会还可以以会代训，借开会之机进行必要培训。 3.营销例会的基本概念 企业首先要明确营销例会的概念、目的，才能开好营销例会。营销例会包括以下基本概念： 营销例会是一个阶段的总结会 通常情况下，营销例会每月召开一次，在会上总结该月的经验教训，表扬成绩，避免今后失误，同时将一个区域、业务员或者客户的相关事务作为典型，从中阐释普遍经验，让所有成员共同学习、成长。 营销例会是业务员一个月成绩的检查会 企业很难对业务员的行为过程进行管控，可以利用营销例会的机会，让他对比工作计划，对一个月的工作进行报告，检讨得失。企业要珍惜这一良机，检查各业务员的市场布点、产品到位、网络建设、客户管理、销售等情况，并进行针对性指导。 营销例会是问题解决会 企业一个月会积累很多问题，要在营销例会上发现、提出、汇总问题。在营销顾问的指导下，联络各部门的力量，集思广益，研究解决问题有效可行的办法，尽量避免同类问题再次发生，或减轻严重程度。 营销例会是市场信息收集会 现代社会是速度加信息的社会，由于传统的金字塔型组织机构对信息层层过滤，导致高层领导对真实、具体的市场信息比较麻木，这是决策错误的根本原因。公司高层总是到一线视察或私访并不现实，因此，有必要借营销例会收集市场信息和情报，适应市场的高速变化，不至在竞争中陷入被动。 营销例会是下个月的任务布置会 企业管理者要根据汇总情况，下达下个月的作战命令。在销售顾问的指导下，明确符合企业发展战略的工作方向和工作重点，确保区域利益服从企业整体利益。 营销例会是一次积极参与会 每次营销例会都应该让业务员充分参与，发表观点，提出建议。营销人才往往是在营销例会上脱颖而出的。 营销例会是一次协调沟通会 一般来说，例会要邀请生产、财务、保卫、办公室、采购等部门人员参加，让他们充分感受市场变化的风云莫测和竞争的残酷无比，充分理解销售的困难，以形成全员营销意识。 营销例会是一次情感交流会 业务员长期在外，每月“回家”，就应该有“回家的温暖”。各级干部要利用例会多犒劳业务员，业务员也要多与其他部门沟通，增加企业的凝聚力和向心力。 营销例会是一次培训会 现代社会是一个终身学习的社会。最好借例会邀请各方面的专家、教授在营销技巧、消费心理、企业文化、专业知识等方面进行培训。 营销例会是鼓励业务员挑战目标的动员会 在例会上，尽量多宣传企业文化，介绍企业荣誉，分析企业产品，讲解同行业的经验，分享业务员的成功等，动员他们向美好的目标奋进。 4.营销例会的操作关键 营销例会的操作关键在于： 第一，营销例会要准时召开，以便员工提前安排工作； 第二，营销例会要在营销顾问的指导下精心策划，统筹安排，选准主题，重点突破，把握节奏，力争尽善尽美； 第三，营销例会要利用表格工具进行述职报告； 第四，营销例会要总经理和销售副总亲自参加，现场点评、指挥协调； 第五，对存在问题的区域，利用其他时间进行个别辅导，检查工作、确定目标、解决问题、重点辅导； 第六，营销例会要找出一两个重点问题进行专题讨论研究，力求集思广益，解决问题，以免营销例会流于形式，泛泛而谈； 第七，营销例会要评出优劣，奖优罚劣，当场公布，以便相互鼓励，形成内部竞争的良好风气； 第八，营销例会要留出半天时间给各分区域开“小例会”，以便具体落实； 第九，营销例会要开展一次全体人员都参加的集体活动，培训、舞会、体育比赛、郊游等形式不定，便于彼此交流； 第十，例会后企业管理者不要忘记自费宴请与会人员，长期坚持，定会取得意想不到的效果。 营销部王经理的困惑 半年前，王经理因业务好被公司提拔为销售部经理，负责整个销售部的管理工作。 王经理每天都要开晨会和夕会，夕会到会的人不整齐，员工也不是很认真。由于部门其他人员业绩不佳，王经理需要大量拜访客户，以使部门业务稳定在较好的水平。 最近，王经理注意到小李已经两个月没有业务，便找小李谈话，小李却振振有词：“我们产品定价太高，没有竞争力，而且公司投放广告太少，宣传力度不够”。更为糟糕的是，这种想法和情绪在部门内部正逐渐蔓延。 几家竞争对手的产品也有更多功能优势和价格优势，整个市场竞争更加激烈。 最近，王经理被这种内忧外患的局面搞得精疲力竭，没有心情和精力拜访客户，结果业绩下滑。 作为销售管理人员，王经理要想改变这种不良状况，在工作中就要做到以下几点： 第一，进行内部业务竞赛活动，激励业务人员，力争完成本月任务指标的80%以上。 第二，进行外部客户或经销商的促销、竞赛活动，激发提高待成交准客户的成交量，短期提升业绩。 第三，组建业务突击队，筛选重点待成交的准客户，陪同拜访，重点跟进，提高成交量。 第四，转变角色定位，将重点放在团队管理和队伍建设上。 第五，重新设计业务流程、操作规范，防止抢单现象。 第六，提升招聘、造才和教育训练。 第七，开好早会，灵活掌握夕会，不搞形式主义。 第八，设定每天拜访标准，进行行为过程管理和监督。 第九，落实外部市场调查方案，了解客户需求、对手动向，及时向总部反映，调整对策。