群策群力精讲课件.ppt
群策群力创建执行文化、组织/流程变革和解决跨部门问题的武器,没有群策群力，通用电气可能达不到今天的地位，它是通用电气DNA的一部分。-杰克.韦尔奇,推广、运用群策群力工具：帮助公司创建了一种每个人都积极参与、每个人的想法都被注意，领导者更多的是引导员工而不是控制员工的企业文化。把群策群力转变为公司DNA的一部分。,一、什么是“群策群力”,广义的群策群力：包括了自主管理、六西格玛、小改小革、合理化建议、QC成果、先进操作法等活动内容。这些活动内容在基本原理、终极目标上与群策群力是一致的。,一、什么是“群策群力”,处理好群策群力与六西格玛、自主管理、合理化建议、小改小革等活动的关系涉及到跨班组、车间（作业区）、单位、部门，并能在90天内完成的项目，采取群策群力开展。在本班组、车间（作业区）、单位、部门范围内，并且比较单一问题的项目，采取自主管理或小改小革开展。在90天不能完成的大项目，采取六西格玛等形式。在本职工作范围以外的建议，采取合理化建议申报，由专家顾问团队确定项目形式。项目实施的形式要按相应的流程与管理权限推进，其中，各单位群策群力项目须报公司专家顾问团队确定后实施。,狭义的群策群力，即美国通用电气公司将其变成一种行之有效的管理方法和企业文化，并成功运用的“群策群力”活动。,一、什么是“群策群力”,“群策群力”的核心很简单，它是基于下述被公认的原理：一线员工对企业的现场运营和管理问题最清楚团队智慧大于个人智慧的假设。员工对自己提出的建议有更大的热情来实施当这些人-不管他们在组织中的职位如何-的点子被征集并立刻成为行动后，活力、创造力、和生产力就源源不断地从组织中释放出来。,同时将管理者从困扰已久的业务问题中解放出来,群策群力是一种发动全体员工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率活动。,“群策群力”实际上是一个非常简单、直接和流程化的过程：,提出解决办法制定行动计划,成立跨部门级别小组,提交建议给发起人,发起人当场决定可行与否,建议者进行实施,定期检查进度确保目标实现,一系列的流程和工具确保了整个过程的有效性和快速性。,“群策群力”流程,定义企业问题,设定欲达目标,二、“群策群力”为你的企业带来9大利益,推倒企业“部门墙”，增加企业灵活性提升企业执行力，建立执行型文化迅速解决企业内大大小小的问题优化业务流程，使组织运作简单化，提高运作效率激发员工积极性和主动性，全面挖掘员工智慧建立企业持续变革的动能提高企业“组织能力”创建组织新型的对话方式转变企业经理的管理方式真正“领导团队”提升企业的组织学习能力,计划“群策群力”引导“群策群力”实施“群策群力”,三、如何组织“群策群力”,计划阶段（30天内完成）界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段（1-3天内完成）“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段（90天内完成）确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,“群策群力”的计划阶段确定“群策群力”问题,选一个业务问题进行“群策群力”（机构的精简，工序的改善，流程的优化）,问题来源于何处？专家顾问团队诊断（调研，管理流程的分析，数据指标的分析；工作经验的归纳总结与思考）问题发现者,找出业绩与业务计划、预算或主要的业绩评估标准之间的差距。客户见面（内部的或外部的），以便明确客户对服务的预期以及找到提高服务质量的方法。同其他领域的经理会面，以检查那些跨部门的工作的进展情况。同竞争对手相比较的基准业绩水平。把全体人员召集起来，问他们是什么限制了业绩水平找出令他们晚上失眠的原因。,“群策群力”的计划阶段如何寻找问题,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,“群策群力”的计划阶段确定“群策群力”问题的原则,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,群策群力问题确定原则：需要多个部门协调配合才能解决的日常业务问题 有解决的办法或改善的可能 解决问题的时限少于90天 本企业可控的问题,“群策群力”的计划阶段“群策群力”问题申报程序,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,问题的申报程序：各单位群策群力项目由各单位联络员报公司推进小组，经公司专家顾问团队确认可列为群策群力项目的，报发起人批准后启动。申报须填写 记录1 群策群力问题阐述表.doc 发起人批准后应明确一名拥护者代表发起人管理该项目。,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,拥护者,内部推动者,专家顾问,设计小组,“群策群力”的计划阶段,“群策群力”的计划阶段 成立设计小组 组建核心小组,发起人,拥护者“群策群力”专家顾问推动者（内部）,设计小组,核心小组,核心小组组长核心小组成员（来自涉及该业务问题的每个部门）尽量避免直接上下级关系员工在同一核心小组,明确拥护者；参加群策群力介绍会；参加“城镇会议”向所有参加“群策群力”的人发出正式邀请。,界定问题范围；搜集数据并设定目标；选定核心小组成员，为每个小组确定启动问题和设定子目标，计划日程，后勤保障填写记录2 群策群力设计表.doc报发起人批准,团队领导负责每个小组，引导想法产生、行动计划、“城镇会议”介绍和保证工作计划的实施成员主要是“群策群力”参与者，然后通过头脑风暴、挑选点子和提交建议参与解决企业的业务问题。一旦发起人给某些想法亮了绿灯，一些团队成员就成为建议所有者，并得到授权负责实施他们的想法,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,SSPECIFIC 明确MMEASURABLE 可衡量AATTAINABLE 具有挑战性RREALISTIC 现实TTIME 时限,SMART原则,“群策群力”的计划阶段确定“群策群力”目标,业务问题,降低成本或费用 改善某个获利的方面 提高对客户的服务或满意度 提高生产效率或现行工作方式的效率,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,“群策群力”的计划阶段“群策群力”目标举例,在4周内将客户订单的处理周期减少50 再不增加成本的前提下，3月内将产品关键质量指标提升20%在不降低客户满意度的前提下，在90天内将客户服务成本减少10 在3个月内将生产效率提高20，而且始终达到服务标准 销售机会最大化，而且在“群策群力”实施的12个星期内提高500万的收入 减少250万一55万的直接索赔费用，而且在本年末将生产效率提高10,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,“群策群力”的角色确定 发起人的主要工作,确定业务问题。明确一名拥护者；参加群策群力介绍会；参加“城镇会议”向所有“群策群力”参与者发出群策群力邀请函。（记录3群策群力-邀请函.doc）激励措施确定项目评估,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,谁是发起人？由涉及该问题的所有部门的最高管理者或被授权的管理人员担任。,“群策群力”的角色确定 拥护者的主要工作,协助邀请参与者的准备工作 组织设计小组的工作 组织引导阶段的工作 当“城镇会议”结束后，拥护者要组织定期的检查会议（通常是30天、60天和90天）帮助克服实施过程中的障碍，并追踪“群策群力”想法的进展情况,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,拥护者如何产生？是可以代表发起人的管理者，由发起人指定。,“群策群力”的角色确定 专家顾问的主要工作,公司专家顾问成员名单：邬捷鹏、成小军、夏 军、聂秋平 周 鉴、周明伟、周怡谋、曾飞骏、颜建新、毛志人、郭勇军肖桥军、魏 洪、蒋甫清、谢集祥、毕建民、刘建群、龚福民杨志红、蔡宏科、肖文忠、梁剑辉主要工作：审定存在的业务问题并提出“群策群力”项目;指导实施“群策群力”项目;评价“群策群力”项目的实施效果。,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,专家顾问资格？公司专家，接受群策群力培训，有群策群力实施经验,“群策群力”的角色确定 内部推动者的主要工作,在“群策群力”设计阶段：推动者要：同首席推动者一起出席简短的准备会议，同团队领导一起计划“群策群力”的小组会议。在“群策群力”引导阶段 参与并帮助小组进行“头脑风暴”帮助分析清楚问题，而不是轻易的先提方案 组织各个小组的想法 在“群策群力”的实施阶段 进行实施项目的管理,哪些人可担当内部推动者？即涉及该问题的各单位的资深员工（每单位一人即可，要求其熟悉所涉及的部门业务），必须受过“群策群力”方法的培训。,“群策群力”的角色确定 核心小组组长及成员的主要工作,组长：引导想法产生、行动计划、“城镇会议”介绍和保证工作计划的实施。成员：小组成员主要是“群策群力”参与者，通过头脑风暴，挑选点子和提交建议参与解决企业的业务问题。一旦项目通过，大部分成员将参与到实施阶段的工作。,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,2.“群策群力”的引导阶段,群策群力介绍会简短介绍“群策群力”的目标和日程以及最终的活动“城镇会议”评论过程和规定（没有不可更改的流程，没有指责，没有拉帮结派，没有抱怨，只有对解决办法的关注）核心小组想法产生会各核心小组分别对所关注的子问题进行有组织的头脑风暴，按收益和可实施性矩阵原则列出10个左右的想法清单想法陈列会 每个“群策群力”小组向其他的小组提出10个最好的想法。参与者投票挑选出2-5个值得实施的想法行动建议制定会对最值得实施的想法制定行动计划、包括支持的数据。准备介绍时的发言，“城镇会议”小组建议提交给发起人。发起人同参与者讨论想法的可行性，并在现场作出“行或不行”的决策之前，征求那些可能被小组建议影响的部门经理的意见。,典型的“群策群力”包括5次会议，一般在1-3天内完成,2.“群策群力”的引导阶段,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,2.“群策群力”的引导阶段第一次会议,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,问候和欢迎 评价与会代表覆盖的宽度（不同的职能部门、子公司、地区等等）评价“群策群力”要解决的业务问题以及挑选这一主题来关注的原因 基于个人的支持和经验对“群策群力”的评价 评论“群策群力”的目标和发起人对团队的期望 对“城镇会议”的预期 提醒对“硬的”、最终成果或可得到的节约的关注，以及对现在就可以在这里做的决策的关注 鼓励团队，说他们是最接近问题和能够最好地说出如何解决它的人并向他们发起挑战，让他们提出激进的、革新的点子,2.“群策群力”的引导阶段 发起人的开场白,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,2.“群策群力”的引导阶段 拥护者或首席推动者的开场白,没有“不可更改的文稿”：任何事情都可以公开提问，像“我们一直做事的方式”这样的话是向挑战假设发出的邀请。没有“地盘”：人们不应该保护部门的边界，而是应该从流程和客户的角度来看待问题，不管它们是在哪个职能“家庭”。没有“指责”：“群策群力”是为了使事情变得更好，而不是找出是谁把事情搞成这个样子的。没有“派系”：在“群策群力”中，没有特权，来自每个角落的想法都应该得到尊重。没有“抱怨”：成天观察哪些事情需要修正只不过是一种抱怨，但是如果把需要修正的每件事都提出来的话，就不一样了。,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,2.“群策群力”的引导阶段 第二次会议,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,2.“群策群力”的引导阶段 团队成员要注意的问题,团队精神 不是诉冤的场所 不是寻求自己利益的场所（对业务问题的关注）不要偏离主题 注意自己的语气,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,Brain Storming头脑风暴法,2.“群策群力”的引导阶段 运用的工具：头脑风暴法,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,有组织的头脑风暴法,2.“群策群力”的引导阶段 运用的工具：头脑风暴法,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,每人独自写下尽可能多的建议每人轮流发表一条意见在活页纸或黑板上记下每一条意见；所有的意见应随时可见若讨论或评价某一条意见时，主持人应提醒他们注意规则在继续轮流发言时，若无意见，则“通过”。轮流发言至人人皆无意见为止必要时，主持人应设法激发更多的观点若无新的意见产生，如果必要，可要求组员解释、确认先前发表的意见,头脑风暴法规则,2.“群策群力”的引导阶段 运用的工具：头脑风暴法,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,规则一：不许评价！要到评估阶段才能进行评价幻灯片 34规则二：异想天开！说出能想到的任何主意规则 三：越多越好！重数量而非质量规则四：见解无专利！鼓励综合数种见解或在他人见解上进 行发挥,讨论 评价 支持 宣扬 提问皱眉 咳嗽 冷漠 叹气,规则一,不许评价！要到评估阶段才能进行评价,妄加评论的负面影响,如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见。人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上,规则二,异想天开！说出能想到的任何主意,规则三,越多越好！重数量而非质量,规则四,见解无专利！鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥,Brain Storming 之后,合并方案的同类项对方案进行排序组合方案评论方案，认证方案的可行性,如果一个想法可以节省数亿元，但不能实施，它是一文不值的；通常快速生效的想法带来更大的影响。,群策群力文化是偏爱行动的,鼓励横向思考分析,2.“群策群力”的引导阶段 用收益矩阵对想法排序,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,2.“群策群力”的引导阶段第三次会议,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,2.“群策群力”的引导阶段 想法陈列流程,小组关注的问题 问题的根源发现 现状介绍5-10分钟,其他小组提问 投票选出2-5个 解决重叠问题 重新分配小组和任务（如果有必要）5-10分钟,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,想法陈列记录4群策群力想法陈列表（核心小组）.doc 基本原理和可能的收益10-20分钟,2.“群策群力”的引导阶段第四次会议,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,2.“群策群力”的引导阶段第四次会议,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,计划不拘泥固定的格式。对每一想法制定行动计划，明确各大的节点或里程碑，准备支持数据等供城镇会议介绍时的发言。供参考的“行动计划表”。城镇会议表、行动计划表（样表）.xls 填写“群策群力城镇会议表”。（记录5群策群力城镇会议表.doc）,2.“群策群力”的引导阶段第五次会议,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,2.“群策群力”引导阶段城镇会议 拥护者的言行,会议推动者的角色 推动每个小组将轮流介绍他们的建议（在限定的时间内）一旦敞开发言，任何所有相关的问题都允许谈论 没有时间进行哲学式的争辩，有些问题可能需要会后处理，而且推动者要帮助引导或者切断讨论 推动发起人要做最终的决策或者授权其他人来做（要求给出拒绝的理由）,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,2.“群策群力”引导阶段城镇会议 拥护者的注意点,成功的“城镇会议”取决于非常严格地守时，因此每个组的实施机会是均等的。给每个小组1个小时的时间介绍，包括提问和回答的时间。欢迎每一位来到“城镇会议”的人，介绍出席会议的经理 快速评述“城镇会议”的整个过程和规矩 每一个想法介绍完或整个小组介绍完毕之后，让大家提问题和做评论。询问管理者对该想法的决定,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,2.“群策群力”引导阶段城镇会议 发起人的注意点,激励小组超越他们所提的建议的边界 接受一定程度的风险，并主动担任项目资助者 问其他没有真正在小组中提过建议的人（主要是部门经理）对建议有什么想法 对于每个有争议的建议，坚决要得到在座的每个经理明确的回应 对建议表现出热情，并对员工表示认同 说“不”时指出明确的原因 确保在需要批准建议时有一名项目所有者,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,2.“群策群力”引导阶段城镇会议发起人和各单位领导的注意点,半途离开去参加其他会议，或者打电话 轻视员工所做的介绍 只是注重锻炼个人的决断能力，而不接受其他经理的观点 过分延缓进一步的研究 过分防御的行动，特别是当涉及个人的批评时 接受建议时很冷淡，没有什么反应,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,3.“群策群力”的实施阶段,“群策群力”活动进行到实施阶段，要求项目所有者和项目小组在90天内实施行动建议以实现在“群策群力”开始时制定的目标。同时评估所有行动建议对整个“群策群力”的影响。最后应举行一次终止工作会议，以决定和讨论接下来进一步的改善举措。具体实施步骤分述如下：,3.“群策群力”实施阶段确定实施步骤,确定实施步骤在“群策群力”的当天小组成员一起参加讨论并制定实施步骤；(1)确定每个项目的下次沟通时间；(2)小组定义清楚每个项目的前提条件（人力，物资，办公条件等等）；(3)明确各个前提条件的责任人（指定或毛遂自荐）；(4)24小时内项目负责人向拥护者提交具体实施计划；,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段制定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,3.“群策群力”实施阶段产生责任人,产生责任人小组成员一起讨论确定每个前提条件/行动计划的责任人。（项目负责人与各任务负责人）,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,3.“群策群力”实施阶段将想法变为行动,将想法变为行动(1)阐明目标定义总目标和阶段目标；(2)使团队组织起来-所有者需要考虑将哪些人召进团队，以及另外可能需要提供支持或资源的人是哪些；(3)团队沟通-团队的成员都要求参与每周一次的团队会议和定期的检查；(4)行动计划-为实现所要达到目标指明路径、为行动步骤提供时间表、为每个步骤明确责任、追踪和汇报进程的方法，因而避免了时间的拖延。城镇会议表、行动计划表（样表）.xls,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人想法变为行动将检查行动总结交流,项目开始,可测量的挑战性目标,有哪些里程碑为什么有里程碑出现里程碑频率有多大,里程碑是有日期标志的重要事件，显示的是对于项目有轻度界入的人可以一目了然的进展（如：开一个新厂房，系统上线，产品出台等）里程碑与项目评估不同；项目评估是由时间驱动，里程碑由结果驱动可用较客观的方法跟踪实际项目相对于计划进展的情况里程碑将对项目细分成较小，更易于管理的板块里程碑驱动项目团队组织和计划流程里程碑的所有者会觉得其职责明确里程碑的数量和时间安排取决于具体项目一个经验之谈是：里程碑的间隔应在1个月左右,3.“群策群力”实施阶段将想法变成行动建立里程碑,3.“群策群力”实施阶段将想法变成行动建立里程碑,团队/最终成果,时间,所有人,资源,记录的最优范例,2002第33周,34周,最佳范例的交流、效仿,衡量初步结果,定期衡量系统的开发、到位,物流和库存设立,推广至第三阶段,-/-/-,35周,36周,37周,38周,39周,40周,41周,-/-/-,-/-/-,-/-/-,-/-/-,-/-/-,时间,5分钟,10分钟,30分钟,议题,日程,10分钟,5分钟,关键信息,本次会议议题总结,重申上次会议达成一致的目标；说明至今为止的进展,就下一次会议之前所要采取的步骤，实现的目标达成共识,重申要完成的工作，并就下次会议时间、地点，会议日程达成一致,10分钟,说明与项目有关的执行情况，并指明项目拖延的原因提出解决方法,对可能遇到的问题进行讨论，团队的成员给出建议,项目进展报告,3.“群策群力”实施阶段检查行动,项目负责人周跟进，并形成项目进展报告；拥护者应在30天、60天、90天组织所有的群策群力参与者进行检查行动并将检查结果向发起人报告。,3.“群策群力”实施阶段检查行动,发起人、拥护者或者“群策群力”顾问的介绍重申“群策群力”的目的和成功实施的重要性。每个建议的所有者向发起人汇报进度，包括用来追踪进程的衡量标准、工作计划的关键地方、已经产生或者预期将会产生的挑战或障碍。建议所有者及其团队召开工作会议，讨论如何解决问题或从发起人那里得到支持，以及在前进的过程中团队如何交流和一起工作。,30天检查,向发起人和拥护者做正式报告-提交反映每个建议实质进程的具体数据,60天检查,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,90天检查,每个建议所有者介绍在实施期间他们都取得了哪些成果以及在变革发生时他们和他们的团队都学到了什么。拥护者按照企业目标对“群策群力”的进度进行总的检查。小组讨论如何在“群策群力”进程的基础上实现更长远的目标，或在当前这个目标的基础上进行拓展。这还可能包括对将来的“群策群力”想法进行讨论。庆祝取得的成绩，发起人要感谢每个人的辛勤工作（这部分通常包括一次“答谢”晚宴或招待会）。,3.“群策群力”实施阶段检查行动,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,总结交流 拥护者主持召开总结交流会。团队成员讨论如何在“群策群力”进程的基础上实现更长远的目标或在当前的基础上进行拓展。同时，各项目进行成果展；发起人对项目评价并宣布奖励。群策群力活动流程.doc,3.“群策群力”实施阶段检查行动,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,如何在你的组织中全面实施“群策群力”,实施“群策群力”三部曲,第一步二天的内训,目的：培养内部的“群策群力”专家,第二步实战操练,目的：将“群策群力”用于解决一个实际问题。实战中掌握技能,第三步组织变革，成立“群策群力”核心团队,目的：将“群策群力”根植于企业的DNA中,“群策群力”的最终目的是改变企业的DNA,
