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六西格玛基础知识六西格玛基础知识 模块1 什么是六西格玛质量？ 0. 六西格玛过程 0.1 六西格玛是一个有助于企业成功的突破性质量改进过程。企业使用六西格玛改进： 吸引和留住顾客 教育员工 获得更高的收入、降低成本 0.2 六西格玛突破性改进过程的步骤： 全面质量管理 六西格玛突破性改进术语 识别项目 确立项目 界定 诊断原因 测量 分析 纠正原因 改进 保持成果 控制 推广成果 提出新项目 推广 a) 界定阶段 define 确定某个严重的问题，一个项目团队为此成立，并被赋予相应的责任和资源来解决问题。 b) 测量阶段 measure 收集和分析数据，以准确描述发生的情况：产生问题的当前过程的绩效水平。同时，测量阶段初步得出引起问题的可能原因。 c) 分析阶段 analyze 提出可能引起问题的原因的假设，通过对这些假设的分析，找到根本原因。 d) 改进阶段 improve 对产生问题的过程设计并实施改进方案，以消除这些根本原因。 e) 控制阶段 control 设计并实施新的控制手段，以阻止原问题的复发，并且保持改进带来的收益。 f) 成果推广阶段 replicate results and nominate new projects 团队所获得的知识、洞察到的见解以及所获得技能都被用来改正其他质量问题和寻找其他质量改进项目。 1. 质量 1.1 质量的含义：质量包括两方面内容产品特性、避免缺陷。 1.2 产品特性：是满足顾客需求的产品或服务特征。 设计优良的产品和服务能使顾客满意，因为它们提供了顾客所需要的特性和品质。 1.3 缺陷：是导致顾客不满的产品或服务的任何瑕疵或差错，无论它的特色多么吸引人。 带有缺陷的产品会使顾客不满，同时也会使企业付出昂贵的代价，因此企业必须找出和纠正缺陷，必须使顾客满意。 2. 顾客 2.1 顾客的含义：顾客是你的工作的所能影响的所有人，所以质量最终由他们来定义。 2.2 顾客包含两类：外部顾客、内部顾客。 2.3 外部顾客：是那些使用产品或服务的人。我们直接的外部顾客并不总是我们的最终顾客。 2.4 内部顾客：是企业内部在某种程度上受你工作影响的那些人。 3. 工作质量 3.1 吸引和保持顾客 企业只有在有顾客使用和支付他们所使用的产品和服务时，才会成功。六西格玛之所以能够成功，是因为它能够： Ø 使顾客满意； Ø 赋予员工权力； Ø 使收入增加； Ø 使成本降低。 3.2 使顾客满意 产品或服务特性能够吸引顾客和提高顾客满意度。这些特性不仅仅包括顾客购买的产品本身，还包括相应的服务。 满意 顾客在发现产品和服务的缺陷时，会产生不满意。通过简单的增加产品特性不会消除他们的不满意。 不满意 仅凭增加新的产品特性是不能保持住现有顾客的，除非能去除产品的缺陷。 3.3 赋予员工权力 那些成功的使顾客满意的企业都发现：只有在整个企业都参与的情况下，外部顾客才能得到有效的服务。这种全员参与有很多形式和名目，包括赋予员工权力。 当员工得到授权后，他们可以有效地进行工作，因为此时他们处于自我控制的状态，并且有机会有手段来使顾客满意。 赋予员工权力对任何企业来说都有深刻的含义。当所有的员工都理解他们自己的工作程序是如何支持和彼此补充时，他们就能够带来真正的变革。 当员工被有意义的赋权后，他们会发现自己的工作更令人满意，顾客更高兴，企业更能壮大。 3.4 增加收入 更高的质量能通过两方面增加收入： Ø 吸引新的顾客，这样就可以扩大市场份额。 Ø 开出更高的价格以代表高品质。 企业越能使自己的产品质量区分于竞争者的产品质量，它就能有更大的灵活性通过扩大市场份额和提高价格来增加收入。 3.5 降低成本 如果所有的工作都能持续地正确完成，就没有必要检查它们了，也不需要进行返工，顾客们没有理由抱怨。然而，在许多企业中，的确需要对工作进行检查。有太多的工作需要得到纠正，大量的时间和精力被花在使不满意的顾客满意上。这中间所涉及的成本很高，但如果每件事一开始就做得很完美的话，这些成本就不会存在了。 对大多数企业来说，因白费力气和纠正工作所耗费的成本约占整个运营成本的20%¬40%。这些成本存在于整个操作层和管理层。 许多纠正工作的成本是隐性的，因为传统的做法已经把这些包括了所有纠正工作所涉及的成本。 4. 劣质成本 4.1 劣质成本分为三类：鉴定/检验成本、内部故障成本、外部故障成本。 4.2 鉴定/检验成本 在顾客受到影响之前因找出产品缺陷而产生的成本。 4.3 内部故障成本 修理、替换或丢弃有缺陷的产品的成本，顾客不会直按看到这些成本。 4.4 外部故障成本 纠正顾客看得见的错误的成本。 5. 质量成果 六西格玛成果主要表现： ² 向顾客提供服务的时间非常明显的缩短；缺陷水平非常明显的降低；生产效率翻倍。 ² 改进是在整个企业的活动范围之内进行的，顾客满意、顾客服务的即时程度、业务流程的质量、员工的安全 ² 员工在实施改进方面更有经验、养成改进的习惯；增强员工的团队精神、加强了员工的责任感。 6. 朱兰三部曲 6.1 质量策划：设计或重新设计新产品和服务，这使一套合适的服务特性能送到合适的顾客手中，而且服务的缺陷水平能维持最低。 6.2 质量改进：降低现有产品、服务或过程的缺陷，达到这层新的绩效水平通常被称为“突破”。 6.3 质量控制：确保前两个过程的成果都能保持下去。 6.4 朱兰三部曲图示。 7. 六西格玛突破性改进 7.1 突破性改进过程旨在降低或削除与持续缺陷相关的长期浪费。 典型的突破性改进项目例子： ² 降低300条流水线中与生产报废和浪费相关的成本； ² 降低与会计报表有关的顾客抱怨次数； ² 使账单错误降至最少。 7.2 六西格玛突破性改进的步骤： 7.2.1 六西格玛管理的基本原则是过程输出依赖于过程输入。过程的产生是过程投入的结果。即Y=f，产出是投入的函数。六西格玛突破性改进团队的工作是发现一个有严重质量问题的X，然后去除X，实施新的控制，保证X和Y都不在出现。 7.2.2 界定：质量不是随随便便就能进行改进的，它总是通过一个一个的项目得到改进，且从最重大的问题开始。 7.2.3 测量/分析： 7.2.4 改进：一旦明确了根本原因，就到了进行改进的时候了。改进不仅仅是简单地去除引起缺陷的根本原因，还应该给企业和顾客带来最令人满意的成果。此外，还应该强调发生变革范围里的人文环境。 7.2.5 控制：一个突破性改进团队的工作只有在找出保持成果的适当方法论后才算真正结束。如果没有有效的控制手段，所有纠正工作都可能是白费。 7.2.6 推广成果并提出新项目：在团队取得了下面成果时，最后还要完成两个职责： 1） 用团队在突破性改进项目中所学经验，帮助企业中其他遇到类似问题的部门或人员克服问题。 2） 提出可以考虑的新项目。在纠正缺陷的过程中，我们经常备会发现隐了很久的其他问题，应该把它们提出来供其他团队解决。 模块2 六西格玛改进步骤1：界定 1. 识别项目 1.1 识别项目的活动：有4个。 ² 推荐项目 ² 评估项目 ² 选择项目 ² 问：它是突破性改进项目吗？ 1.2 什么是突破性改进项目？ 1.2.1 一个“项目”是一个待计划解决的问题。 ¨ 首先，它是一个问题，有可观察到的需要进行补救的不足之处； 第二，它是有计划的，该问题的具体的且为解决问题确立了所需资源； ¨ 第三，它需要一个解决方案，突破性改进项目只有当解决方案是适当的，工作证实又是有效时，才是完整的。 1.2.2 一个突破性改进项目可以由高层管理者、部门的管理者或一组员工来识别。 ² 高层管理者可通过项目对整个企业的质量产生的影响来识别。这种重大的项目也许需要几个部门参与。 ² 部门管理者可根据为实现企业目标，项目对部门能力的影响来识别。 ² 工作组在日常工作中可以识别一个项目，以提高能力满足顾客需求。 1.2.3 质量决不可能通过采取普遍的方式来改进。一个企业要提高质量是通过先识别出一个具体项目进行改进，然后转到识别新的项目来进行的。 1.3 推荐项目企业所面临的质量问题的信息来源 1.3.1 顾客。顾客的抱怨和不满能提供有关质量问题的有用信息，企业不能仅依靠抱怨来了解你们企业的质量问题，还要积极寻求顾客的意见。 1.3.2 管理者/员工。作为供应者、加工者和顾客，企业的管理者和员工处理了许多质量问题，发现了许多可改进顾客服务从而改善企业的机会。 1.3.3 检查/审核。对来自质量保证、内部审核和管理工程部门的现存数据进行研究和检查是获得改进机会的金矿。如果得不到劣质成本的数据，应将其找出来。 1.3.4 其他的突破性改进项目。有时，一个突破性改进项目实际是太大了，所以有可能将该项目的组成部分分解成几个更小的项目。在其他时候，当解决一个问题时，团队可能揭暴出另一个以前未知的问题，该问题可能成为另一个突破性改进项目。 1.3.5 业务计划。详细描述的长期战略目标、业务计划或其他业务目标都安可能可以进行重要的突破性改进。 1.4 评价项目 1.4.1 推荐项目后，按照对下面各项的潜在影响客观评价每个要求： ¨ 留住顾客； ¨ 吸引新的顾客； ¨ 减少劣质成本； ¨ 提高员工的满意度。 1.4.2 为评估可能进行的项目，我们需要以下几方面的数据： ² 最有可能使现有顾客或新顾客离开的抱怨和不满的来源； ² 与我们的相竞争的业绩水平； ² 代价最大的不足之处； ² 对员工造成最不利影响的内部运作的不足之处。 注：以上四个方面中，至少有一些需要具体的、客观的数据。 1.4.3 使用数据是必须的，有两种理由： ¨ 数据告诉我们哪个问题是最重要的； ¨ 只数据才能使我们知道项目是否已带来了任何改进。 1.5 选择项目 根据专门的标准，检查潜在项目的数据有助于选择最适当的项目。下面的标准表列出并解释了7个选择项目的标准，每个标准还包括了适当的问题。 选择项目的标准： ¨ 序号 1 2 标 准 长期的 重要性 问 题 问题是长期的吗？ 项目应纠正一个连续出现的问题，而不是最近一个特别的问题。 你期待结果的重要性如何？ 当一个项目完成时，应该有非常有利的成果，且有成果应值得为此3 4 5 6 7 努力。 项目是否有可控的大小？ 大多数质量改进项目应在一年内完成。实际上，许多项目能在6个大 小 月完成。如果一个项目要很长时间才能完成，通常将它分成几个可能会更快产生结果的小项目。 项目的潜在影响是什么？ 影响必须测量。典型的测量包括项目对下列各项的潜能： Ø 留住顾客及吸引新的顾客； 潜在影响Ø 减少劣质成本； 的测量 Ø 提供投资回报； Ø 提高顾客满意度； Ø 提高员工满意度； 项目对企业的紧迫性如何？ 如果项目解决了核心服务中的质量问题，解决了使企业具有更高竞紧迫性 争的问题，或解决了对关键顾客至关重要的问题，它可能就是紧迫的。这些领域中的问题通常是关键性的，应立即加以改正。 风险是什么？ 若有已知的或怀疑的风险，项目有可能用较长时间来完成，或产生不确定的经果。这不意味着该避免进行该项目，它只意味着预期的风 险 投入应是很高的。如果有理由相信项目可能涉及新的或未经证实的技术，或影响那些计划或已经经历较大的组织变动的部门，那项目可能是风险的。 项目可能产生什么样的潜在阻力？ 任何质量改进项目都会引起变革，而变革经常会产生某些阻力。阻变革的 力的来源可能是某个难缠的经理，他的输入是重要的，也可能是某潜在阻力 种玩固的企业文化、传统或政策。当在有相同的时间、影响、重要性、大小、紧迫性和风险的几个项目中做选择时，通常最好选择可能遇到阻力最小的项目。 当初次进行突破性改进的企业在选择项目时，还有两个标准要考虑。即： 序号 标 准 问 题 1 2 项目有把握获胜吗？ 对一个初次进行质量管理的企业来说，第一个项目为他们提供了学项目应是有习和适应质量改进过程的机会。正因为如此，在成功完成的过程中获胜把握的 不应有障碍。第一个项目仍要处理长期的、重要的项目，但不必是最重要的项目。特别重要的是，早期的项目要小，避免因发生变革而出现大量的阻力。其次，潜在影响和紧迫性也是重要的。 问题是可测量的吗？ 所有的质量改进项目要求问题是可测量的，但有时企业还没有可靠问题必须是的数据来评价第一个项目的潜在影响。然而，如果问题不能被测量，可测量的 项目就不应该进行。如果没有数据，就需要项目团队在早期工作中开发数据。 1.6 改进：如何吃掉一头大象 突破性改进项目偶然会出现“大象级”的项目，即项目涉及很广泛的活动领域，以致它们必须被细分成多个“可吃掉”的项目。当出现这种情况时，可以派一个项目团队去“切割这头象”，然后派其他团队去处理这些被分割开的小项目。除非进行这样的细分，否则原项目团队可能会因遭遇挫折而解散，或花费几年时间来进行这种范围大的项目。 1.7 问：它是突破性改进项目吗？ 1.7.1 突破性改进过程并不是实现每一个企业目标的适当方法。 1.7.2 突破性改进项目是一种识别并消除引发业绩问题的根本原因的方法。可以肯定的是，突破性改进的方法对你们提议的项目是种适当的方法。提问下面的问题的答案是肯定的，那么你们很可能有一个质量改进项目。 ² 对现有的商品或服务，我们是在试图达到一个新的业绩水平吗？ ² 我们对具体的不足或性能改进的机会测量过了吗？ ² 我们是否正试图发现并消除问题的根本原因？ 1.7.3 如果你们对下面问题的回答是肯定的，你们可能还没有改进项目。 ¨ 我们是否想要开发一种新品牌的产品？ “肯定的”回答说明需要设计一个六西格玛项目，而不是需要一个六西格玛突破性改进项目。 2. 建立项目 2.1 建立项目的步骤 一旦项目被识别，就要准备建立项目。这一步骤有3个活动： ² 准备问题描述和使命陈述； ² 选择团队成员； ² 验证使命。 前两个活动是高层管理者的责任，但我们将讨论他们如何对待这个过程。 每个突破性改进团队从第三个活动验证使命开始工作。 2.2 准备问题描述和使命陈述 2.2.1 当建立项目时，准备问题描述和使命陈述是公司业务的第一件事，这些陈述是为进行六西格玛突破性改进项目而选择的团队的书面指导。它们描述了： ¨ 要解决的问题，即有什么不对。 ¨ 项目的目标，即团队以问题要做什么。 2.2.2 问题描述的标准 一个有效的问题描述是： ² 具体的。它明确地解释了有什么不对，并从类似的问题中找出不足； ² 可观察的。它描述了问题的可见迹象； ² 可测量的。通过回答“多少”或“多少频度”， 以定量的术语指明了问题的范围。测量之所以重要有两个原因：首先，它帮助确定问题是否大的足以引起关注； 第二，如果项目向前进行，它提供用于评估改进方案的标准。如没进行测量，在诊断根本原因之前，应由突破性改进团队开展测量； ² 可控的。一个可控的问题是一个可以在6到12个月内解决的问题。如果一个问题太大，它应被分解成几个更小的更可控的项目。 例 子 ： 我们公司比我们主要的竞争对手在运送备件的流程上平均多花10天以上的时间。 这个描述是： ¨ 具体的，它指定了一个具体的过程及问题是什么。 ¨ 可观察的，从内部的报告和顾客的反馈意见可获得问题的迹象。 ¨ 可测量的，运送时间以天来测量。 ¨ 可控的，该问题被限制在一种类型的运送程。 问题：在每个安装项目期间，有太多的计算机程序必须重写。平均所有程序的50%必须至少重写一次，而这导致了项目团队错过了项目的最后期限，且大幅度超过了项目预算。 2.2.3 使命陈述的标准 一个有效的使命陈述指明了项目的目标，即项目团队针对问题要做的工作。 例 子 ： 问题描述：我们公司在运送备件的流程上所花的平均时间比我们主要的竞争对手所花时间多10天。 使命陈述：减少备件的运送时间，以少于或等于我们主要竞争对手为此所花的时间。 注意： 使命陈述应包含与问题描述相同的变量和测量单位。如果变量和测量单不同，那么使命就不能与问题相匹配；即使进行的话，也不可能解决问题。在上面的例子中，问题是以运送时间的长度来表达的。因此，目标也要以“运送时间的长度”来表达。 2.2.4 避免陷阱 一个使命陈述不能： ² 暗示原因。要由项目团队来发现问题的原因。事先对问题的原因形成的想法可能是不准确的、不完全的或是错误的，并有可能误导团队。 ² 提出改进方案。在不知道原因的情况下，不可能找出某种有效的改措施。不知道原因，试图解决一个问题注定要失败。 ² 给予责备。一个长期问题的解决需要企业内部许多部门的积极参与。给予责备会减少人们参与解决问题的积极性。而且在不知道问题原因的情况下，任务责备都可能是误给的。 3 团队特许任务书 除问题描述和使命陈述外，许多团队也收到管理层的一份特许任务书。该书详细说明了团队具体的责任，并授予团队执行其任务的权力。团队特许任务书的典型条款描述如下： ¨ 期望团队用六西格玛突破性改进过程的步骤贯穿整个项目。这些步骤常明确列出。 ¨ 授予团队收集相关数据、与相关人员讨论问题、并展开改进活动的权力。 ¨ 要求团队成员每周要花一定量的时间在项目上包括团队会议时间和会议之间用于准备、收集数据等的时间。 ¨ 团队可得到执行任务所需的所有资源。 ¨ 如果项目证明超过了团队已经配置的资源，要清楚地说明团队可获得另外的资源和政策支持。 4 选择项目团队 4.1 当建立突破性改进项目时，第二项活动是选择项目团队。当团队成员包含许多部门时，大多数企业可根据管理职权和功能规程进行观察。命令链是垂直的，目标、工作标准和控制设在顶部，然后向下传给各部门，这些部门则把下向转换成实际的工作。 4.2 大部分工作在一个企业内部水平流动。在企业内部，几个不同部门的人员负责各种工序，每个人贡献其专门的知识和技能。 4.3 各部门执行了几项分开的，但又互相协调的任务，如： ² 工程设计部进行全面的项目设计，并列出 项目所需的各种部件； ² 技术服务部开发详细的图纸，然后出规格书，找出其他设计支持； ² 研究部门调查度试验新的、革新的技术来解决设计上的特殊或关键部分； ² 工程设计部在最后设计中综合所有的部分； ² 建造服务通过其中一个项目办公室提供详细的建造管理，然后移交完工的项目，最后为客户检验安装。 4.4 突破性改进团队常常需要由不同职能部门的人员组成，这些人都与问题有关并在工作流程中代表各部门。 4.5 跨职能团队的好处 用跨职能团队进行突破性改进项目的有效的，其理由是： ¨ 涉及不同部门的团队成员有利于分担问题。 ¨ 团队成员的多样性为需要改进的过程带来了更全面的工作知识。改进一个过程需要全面了解该过程在企业的不同领域是如何运作的。例如：工程公司开始按时完成给客户的记录，来自技术服务部、建造服务部和地区办公室的每个团队成员都知道可能导致耽搁的不同活动和程序。 ¨ 来自各部门的代表有利于整个企业按受和进行变革。受影响的部门积极参与设计的解决方案往往在技术上是先进的，从而使那些必须执行该解决方案的人更乐意接受。例如：工程公司的改进方案包括要求地区办公室制定新的项目计划和监督程序。如果地区办公室的人员已参与决策的话，这个改进方案就会更迅速地被他们所接受。 5 团队选择的标准 5.1 当选择团队成员时，要识别企业内部与问题最密切相关的那些部门，有4个地方要注意： ² 发生问题或有痛感的地方。 ² 可能发现问题的来源或原因的地方。 ² 有专门知识、信息和技能揭露特别问题的根本原因的那些人所呆的地方。 ² 有助于实施改进方案的领域。 5.2 一旦选出了企业内部要代表的部门，那就应从每个部门中选出一个团队成员。每个成员应该有： ¨ 对问题的某些部分有直接的、详细的、个人的知识。 ¨ 参加团队会议和执行会议与会议之间的任务的时间。 5.3 最后，作为一个小组，团队成员应能够： ² 全面了解问题，即能够准确地描述与问题有关的过程的主要要素，并解释过程各部分之间如何发生关系。 ² 与实施改进方案的部门一起工作。 5.4 若需要，团队可以吸取受尊敬的外部顾问或企业内其他人的专门知识和经验尤其是那些从事与需改进过程有关的日常工作的人。 模块3 六西格玛改进步骤2：测量 1 概述 1.1 过程出现问题，测量阶段通过数据的收集与分析来确定过程的基线业绩，换句话说，也就是当前了发生了什么。 1.2 突破性改进团队在试图解决某个问题的时候，很少着眼于整个问题，而是集中于对问题起最重要作用的个别因素。这样，团队能通过最小的努力获得最大的成果，从而避免陷入将所有影响因素视为同等重要，希望一次解决所有问题的不可能且不经济的工作泥沼中。 1.3 在测量阶段，团队利用一系列工具，逐步地发现引起问题的最重要的因素。这样，团队只需关注这些重要因素。这对最终了解问题的根本原因非常关键，且不会造成精力与时间的浪费。 1.4 测量阶段推荐使用的工具依次为：数据、收集排列图分析、功能展开矩阵、失效模式与后果分析。几种工具控照实施时的先后次序介绍。其中，只有FDM是可以选择是否采用的，但由于FDM在项目中考虑了顾客的需求，所以仍然得到大力推荐。 2 引言 2.1 六西格玛突破性改进过程的第二步是测量。在该步骤中，团队应该进行以下两个活动： ¨ 分析症状； ¨ 确认或修改使命。 2.2 测量阶段识别问题的症状，并建立当前与最近业绩测量的基线。为了认识当前过程的实际运作状况，该阶段也描述正在产生问题的过程的大致情况。 3 分析症状 3.1 突破性改进团队通过分析症状得以完成测量。分析症状帮助团队全面理解要解决的问题的性质与严重程度。 3.2 症状是问题表现出的可观测到的明显迹象。它是个输出。 3.3 例子：以下是有关质量问题症状的几个例子： ¨ 顾客退回有缺陷的产品； ¨ 酒店的客人需花费很长时间登记； ¨ 顾客必须等待几周才能更换零件； ¨ 顾客因对服务不满意而取消帐户； ¨ 客户在过了预约时间后很久才出现； ¨ 检验发现供应商提供的一些电子元件存在缺陷； ¨ 账单出错是常事。 如果不断出现类似的症状，这意味着存在长期的、潜在的质量问题。 3.4 为分析症状，项目团队必须： ² 提出作业定义； ² 测量症状； ² 定义边界； ² 聚焦“关键的少数”。 4 提出作业定义 4.1 经常需要定义以确保项目团队所有成员对他们的使命达成共识。例如： 使命陈述的目的： 需要的定义： 减少延迟发货零件的数量 “延迟” 消除顾客登记的漫长等待 “漫长” 降低模型D-21中被顾客发现的缺陷数 “缺陷”、“被顾客发现” 除了使命陈述中的关键定义外，还需要一些其他定义。例如： 使命陈述 需要的定义 减少延迟发货零件的“延迟” 数量 定义 其他需要的定义 收到定单后超过什么时候定单被认为两天 是收到了？ 4.2 确保所有的团队成员对关键定义达成共识非常重要，这有助于以后节约时间，保证每个成员聚焦相同的问题。在一个术语表中记录所有的定义，并把它们作为参考资料是一个很好的想法。若有新的定义被提出，应该把它加到术语表中。如果你对某一定义有疑问，可以询问团队其他成员对它的理解。同时，如果你认为其他人也有疑问，你的询问也可以帮助他们理解。 5 测量症状 5.1 所有的质量问题都有可被客观测量的症状。预感和不知出处的信息可能是有帮助的，但它们也能导致误解。有时测量症状的方法是现存的。但有时，你的项目团队必须自己提出测量方法。 5.2 在这种情况下，提出下列问题是有帮助的： ¨ 顾客如何评价症状？ ¨ 每个症状是在何处观测到的？ ¨ 有关此症状的资料有哪些？ ¨ 为完成测量通常采用什么方法？ 即：基于数据的表格/管理记录中的数据/访谈/自然计数 ¨ 合适的测量单位是什么？ 如：时间/劣质成本/缺陷 6 定义边界 6.1 对症状的定义与测量有助于聚焦项目，而定义问题的边界则确立了项目的范围项目的起始与结束的地方。为了定义边界，团队可能会提出如下问题：“项目涉及了问题的所有方面还是仅仅其中的一部分？” 6.2 例子1：某个为降低生产线缺陷的项目包括： ² 所有有缺陷的产品，还是仅仅某些模型？ ² 所有类型的缺陷，还是仅仅其中一种？ 例子2：为加速顾客服务的项目包括： ¨ 日常服务热线，或是还应该包括紧急处理电话？ ¨ 针对所有顾客，还是仅仅针对有服务合同的顾客？ 6.3 项目边界的定义应该基于以下3个因素。 6.3.1 数据依据。与问题有关的数据可以证明不足之处主要出现在某一大型活动中的某一点上。例子： ² 看似相同的设备，但某台生产出许多缺陷产品，而另一台设备却很少。 ² 许多顾客抱怨的例子出现在周末，但一周的其他天却很少的出现。 6.3.2 项目规模的大小。当定义边界后，需要将项目细分成明显的小单元。例子： 配送网络在5个独立作业的地区都存在不可接受的延误。一个项目团队可能会因此发现，同时改进所有5个区域的配送服务是不可能的。事实上，团队应该致力于减少某一地区的配送延误，然后再在其他地区推广所取得的成果。 6.3.3 过程的起点与终点。过程是旨在达成某个特定目标的一组系统活动。例子： 过 程 付 帐 运 输 购 买 目 标 收到销售产品与提供服务的报酬 将产品与零件发给顾客 以合理的价格保证充分的物资供应 当过程运作不正常时，突破性改进团队需要减少由此产生的各种缺陷。以下是刚刚描述过的过程可能发生的一些缺陷。 过程 目 标 缺 陷 付帐 收到销售产品与提供服务的报酬 30%的货款被延迟 运输 将产品与零件发给顾客 购买 在收到定单与产品/零件发出之间存在两周的延迟 以合理的价格保证充分的物资供由于不符要求，有1.5%的所购材料退给供应商 应 当你被派去进行突破性改进团队时，你所在的团队可能需要针对导致缺陷的过程进行一些变革。为此，你首先要理解当前过程是什么。在这个项目的早期阶段，你只需要对过程有个大体了解，以使你能够定义与项目有关的过程的边界。过程的边界是它的起点与终点使过程开始的活动和使之结束的活动。流程图是一个质量工具，它通常能帮助定义项目的边界。 7 质量工具 流程图 排列图 功能展开 失效模式与后果分析 8 确认或修改使命 8.1 一旦项目团队完成了对症状的测量，对关键术语的定义达成了共识，完成了高层次流程图，考虑了排列图分析的结果，进行了FMEA分析之后，就应该考虑是否要修改使命。比如，流程图可能表明项目太大，要求将之拆分为更多可控制的部分，也要能揭示某个问题与原先描述的存在某种不同。在这两种情况下，团队就需要修改使命。 8.2 记住：当项目需要修改时，必须通知高层领导。如果这个改变非常重要，领导层可能希望与团队讨论一下。 模块4 六西格玛改进步骤3：分析 1 概述 1.1 一旦在测量阶段识别出发生了什么，下一步就要揭示它为什么发生。 1.2 分析阶段要找出相发问题根本原因。可用头脑风暴法来推测，推测出的一系列原因用因果图表示出来，使团队成员能看清对根本原因的详细推测。最后，通过检验这些推测可以找出相发问题的根本原因。 2 形成推测 简单来讲，推测是对引起某一状况的原因的陈述，而这个陈述是未被证实的。这只是个假想，是个可能的X。例如，对在一次考试中获得差级的一个学生，可以告诉他的父母，原因是“考试中所包含的内容在课堂上教师没有进行过讨论”。但父母可能认为这只是一种推测，父母可以考虑其他一些推测，譬如：“学生没有阅读解释这一内容所需的章节”或“学生没有每天去上课”。同样道理，当要确定问题的原因时，项目团队必须对有关的许多可能的原因作推测。在考虑许多推测并证明它们是正确的之前，匆忙得出结论意味着在不合适的解决方案上浪费时间和资源。 对团队来讲，头脑风暴法是一种有用的工具，因为可用来找出所有可能的原因。 3 质量工具 头脑风暴法 因果图 数据表 直方图 散布图 4 识别根本原因 4.1 以上描述的那些突破性改进工具通常有助于识别引起质量问题的根本原因。解决根本原因将明显减少或消除缺陷。 4.2 有2个问题可以帮助你确定是否找到了根本原因。 ² 1.数据是否提出了其他可能的原因？在收集和分析完每一组数据后，通常会排除一些推测而对另一些更为确信。但推测并不是一次完成的，用排列图、直方图、散布图或其他图形显示每组数据时应该经常考察是否引出了其他推测。如果新的数据与似乎合理的推测一致，而且根据其他数也不能否定这个推测时，那么你并没有找到根本原因。 ² 2.提出的根本原因能否用种方式控制？某些原因我们不能直接控制，譬如天气。我们可以能通过调节电热器或加湿器的温度和湿度来控制天气的影响，但是我们不能直接控制天气。所以检验为什么天气是冷的这类推测是无用的。 ² 其他可能的原因的范围太广，通常为了便于控制，需要分解成若干个部分。譬如作为原因之一的“缺少培训”需要进一步确定是缺少特殊技能的培训，还是缺少知识的培训。 4.3 一旦某个团队使用本模块概述过的步骤诊断出了问题的根本原因，他们就可以准备进行改进了。即六西格玛突破性改进过程的第4步改进。 模块5 六西格玛改进步骤4：改进 1 概述 一旦证据证实了产生问题的根本原因，团队就会围绕原因设计改进方案或通过设计改进方案消除原因。他们用工具从大量可能的改进方案中进行选择，然后计划将改进细分成小的步骤，包括怎样防止或克服改进过程中变革所遇到的阻力。最终，团队知道怎样证实改进提高了效率并能贯彻执行。 2 引言 六西格玛突破性改进过程的第四个步骤是改进，它需要这些活动： ¨ 评估供选择的改进方案； ¨ 设计改进； ¨ 设计文化； ¨ 证明有效性； ¨ 贯彻执行。 一旦突破性项目改进团队鉴定了产生问题的主要原因，就可以进行改进这一步骤。在这章中你们将学习如何执行这步骤中的每一行动。你们将应用前面模块中提到的一些质量工具，而且还将学到一种新的工具。 3 评估供选择的改进方案 3.1 改进步骤应该从决定能除去或者减少影响结的主要原因的改进方案开始。因为并非所有可能的改进方案都同样有效，项目团队必须考虑一系列可能的改进方案，然后确定最有效和最合适的一种改进方案。 3.2 团队最初的任务是识别多种可能的、可供选择的改进方案。头脑风暴法通常在这儿很有用。一旦项目团队识别了许多可能的改进方案，他们应该对每种改进方案对问题和企业可能造成的影响进行评估。 3.3 评估标准 每个项目团队必须对所用的标准达成一致。最常用的评估可行性的标准包括以下方面： ² 总成本。实施改进的成本不能超过可用的资源。通常，突破性改进需较少的成本，但一些最初的投资是必需的。 ² 对问题的影响。团队需评估供选择的改进方案对问题的影响。一些改进方案可能比其他改进方案对问题的影响更大。 ² 收益与成本比。当总成本与总收益是重要的考虑因素时，每项供选择的改进方案的成本与它对团队使命的影响进行的比较甚至更重要。一项收益成本比差的改进方案是不好的选择。 ² 企业文化的影响/变革受到的阻力。在技术和操作上进行的变革通常会引起企业内部文化的改变，而这些改变可能产生阻力。人们常会害怕新的及未尝试过的改变所带来的影响。当评估供选择的改进方案时，突破性改进团队必须考虑到每项改进建议对那些受其影响到其他因。其他因素是同等的，选择阻力最小的改进方案值得推荐。我们将在本模块的后面讨论突破性改进团队处理企业内部可预见的阻力的方法。 ² 实施时间。突破性改进团队将估计实施改进方案所需花费的时间，并衡量达成解决的迫切性。越紧急的事情，时间的因素越重要。 ² 效果的不确定性。即使改进方案有令人满意的收益成本比，它也可能并非好的解决方案。例如，某改进需要未经检验的技术或企业内的大改变。即使成本相对较低面潜在的回报很高，但回报的不确定性可能也会很高。 ² 健康、安全与环境。所提议的改进方案不应该对顾客、社会或企业内部的工人健康和安全构成新的威胁。改进方案的环境因素如不是积极的，也至少该是中立的。 3.4 在评估了供选择的改进方案后，突破性改进团队通常会赞同最有希望的解决问题的方案。有时候，团队会结合几项改进方案的某些特征，吸收各自的长处。 4 质量工具 改进选择矩阵 5 设计改进 一旦质量团队选择了一项改进方案，可通过履行下面4项任务来设计改进方案。 5.1 确认改进所需达到的目标。团队需重新检查项目目标以确认改进想取得的成果，且所有团队成员均需在此点上达成一致。这是设计改进方案的前的最后检查。 5.2 确定所需的资源。团队必须尽一切努力，尽可能准确地确定完成改进方案所需的资源。这些资源包括： ¨ 人力； ¨ 金钱； ¨ 时间； ¨ 材料。 5.3 详细说明改进程序和其他所需进行的改进。在实施改进前，团队必须清楚地描述提议的改进方案所需的程序。团队还必须描述对现存的组织政策、程序、系统、工作模式、汇报制度和其他的紧急操作所需进行的变革。航线上的任何一个意外都会破坏改进。 5.4 估计所需的人力资源。任何改进方案的成均取决于原意实施变改的人们，所以经常需要对人员进行培训或再培训。团队必须彻底考察所有的培训要求和所需的培训资源。 5.5 一旦完成了这些任务，团队可能要绘制流程图来详细、清楚地阐明新的改进程序。 6 设计文化 6.1 改进会引起组织上的变革，这是很自然的事。变革想要达到的目的是给内部和外部顾客提供更好的东西质量更高的产品或服务，更有效率的工作程序，减少浪费等等。实际的效果，哪怕从技术上来讲是合理且吸引人的，仍会对社会产生影响。任何变革均会被那些受到影响的人视为威胁，在消除威胁前，变革将很难实现。那些部分受影响的人如生产线上的工人、地方办公室的雇员、实验室的技术员等等对变革产生的反对被称为“文化阻力”。 6.2 文化阻力是变革的自然结果，尤其是，任何突然的变革均会改变已建立的习惯、传统、信仰、声明。没有人喜欢别人指出他的方式不再是值得称道的了，尤其是他已经以此工作了多年以后。这类变革引起的文化阻力甚至可能发生在那些将从计划的改变中获利或一向逆来顺受的人的身上。 6.3 因此