公平理论公平与公平感.docx

公平理论公平与公平感公平与公平感 公平理论案例分析 案例： 因现有生产线设备落伍，为应对激烈的市场竞争，青田乳胶制品厂了解后决定从英国一公司引进了一条号称“世界前沿水平，全电脑控制”自动化生产线。陈厂长请示公司，认为兵贵神速，应当机立断。经与该英商短期接触，以120万美元的高价达成购买协议。英方答应尽快供货，并派专家来现场指导安装调试，保证设备到货后四个月内达到设计水平，投入生产。 随后厂里静心挑选了配合英国专家工作的高工黄师傅、姜师傅和工作踏实，英语过关的小王。然而调试工作一开始便不顺利，许多重要部件远低于设计性能，如卷边机合格率仅10%上下，洗模机干脆不能运作等等。我方很快发现此台设备竟是从设计图纸转为实物的首部样机，设计意图虽想多用尖端技术，但考虑欠周或失误，到实践中检验，便破绽百出。英国专家使出浑身解数，也一愁莫展。眼看四个月限期将至，英方老板带上另一专家亲来支援。又经月余努力，未见起色。英老板声称不堪负担，否则便将破产云云。我方据合同力争，然英方死皮赖脸，摊手耸肩，强行撤离。 厂班子研究认为如果与英方打官司，由于不熟悉国际诉讼，法庭相见，并无把握，且费用高昂，拖延时日，难以承受，而设备闲置，吃亏仍是我方，于是决定依靠本厂内部技术力量，自力更生，组建攻关组。黄工却以身体、精力不济推辞，可是姜工主动请战。连续一个半月，姜、王二人每天三班不下岗，六周下来，居然进展显著，许多难点都有不少突破，总产品合格率提高到60%，虽然距能实现盈利运行的80%成品率标准还有点差距，总是令人鼓舞的。 班子决定，给攻关组姜、王两人各发1000元奖金，其余组员各发500元，以资鼓励。陈厂长承认这奖金是显得少了点，但再多发又怕别人不服气。果然，很快就听到许多怪话：“英国专家干得差不多了，他们去摘桃子，有啥了不起，就发那么多钱？难道我们没干活！”“没让我去，要不比他俩会干得好！”“不是并没有达到要求吗？干啥还给奖？”甚至公司也来电话质问。 陈厂长遇姜工和小王，想安慰几句。姜工先说：“厂长，听见了吧？我不是为几个奖金去干的，是不服那几个鬼佬，也不愿看见这么贵的机器闲着。可苦干了一场，还得受这么多气。不是不能再改进，可如今谁还愿再干。”小王没多话，只说了声：“真没意思，还不如调走好。” 案例分析: 本案例主要涉及到激励理论当中的公平理论。 公平理论又称社会比较理论，最初是由美国心理学家亚当斯提出来的。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，理论认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。 该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否公平感到更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。亚当斯公平理论的基本内容包括三个方面： 公平是激励的动力。 公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。这种理论的心理学依据，就是人的知觉对于人的动机的影响关系很大。该理论指出，一个人不仅关心自己所得所失本身，而且还关心与别人所得所失的关系。他们是以相对付出和相对报酬全面衡量自己的得失。如果得失比例和他人相比大致相当时，就会心理平静，认为公平合理心情舒畅。比别人高则令其兴奋，是最有效的激励，但有时过高会带来心虚，不安全感激增。低于别人时产生不安全感，心理不平静，甚至满腹怨气，工作不努力，消极怠工等。因此分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。 公平理论的模式: Qp/Ip=Qo/Io 式中，Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。 不公平的心理行为。 当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。个体为了消除不安，一般会出现以下一些行为措施：通过自我解释达到自我安慰，心理上造成一种公平的假象，以消除不安；更换对比对象，以获得主观的公平；采取一定行为，改变自己或他人的得失状况；发泄怨气，制造矛盾；暂时忍耐或逃避。 根据公平理论，公平与公平感是两类不同内涵的概念。其中公平属于一种客观现象，可以运用许多公认的准则、法规来进行严格的判断；而公平感属于一种主观现象，是人们通过自身与他人、或现状与历史的“收支比率”对照，产生的公平知觉和相关的情感体验。公平与否的判定受个人的知识、修养的影响，即使外界氛围也是要通过个人的世界观和价值观的改变才能够起作用。 然而，公平理论对我们也有着重要的启示，具体到本案例，陈厂长可以从以下几个方面进行改进，以营造出有利于公司发展的公平氛围： 冷静分析，严惩不稳定分子 从本案例来看，作为陈厂长应该冷静地看待部分员工的牢骚和不满，分清员工的不公平感到底是主观不公平感还是客观不公平感。所谓主观不公平感是指由于个人的判断产生的不公平感，也就是说，事情是公平合理的，个人却认为它们不合理。产生主观不公平感的原因可能是员工自身素质不高所致，往往过高估计自己的成绩与贡献，低估他人的成绩与贡献，也有可能是员工的知觉误差而产生错误判断，选择了不适当的参照系数或不适当的比较内容等；所谓客观不公平感是指由于客观不公平的现象而引起的不公平感，例如劳动定额不合理、工种任务不均匀、承包基数不科学或领导作风不正等都可以引起客观不公平感。而本案例中，一些员工的不满完全是主观不公平感引起的，这些抱怨都是感情用事、缺乏理性和根据的，严重地挫伤做出了贡献的员工的积极性，对于这样的员工决不能纵容。 加大宣传，引导职工形成正确的公平观 职工的社会比较成或历史比较是客观存在的，并且这种比较往往是凭个人的主观感觉，因此，管理者要多作正确的引导，使职工形成正确的公平感。在人们的心理活动中，往往会产生过高估计自己的贡献和作用，压低他人的绩效和付出，总认为自己报酬偏低，从而产生不公平心理的现象。随着信息技术的发展，人们的社会交往越来越广，比较范围越来越大，以及收入差距增大的社会现实，都增加了职工产生不公平感的可能性。组织管理者要引导职工正确进行比较，多看到他人的长处，认识自己的短处，客观公正地选择比较基准，多在自己所在的地区、行业内比较，尽可能看到自己报酬的发展和提高，避免盲目攀比而造成不公平感。在本案例中，陈厂长尤其要对有不满情绪的员工加强必要的思想教育，引导他们进行全面客观的比较，正确看待他人，正确对待自己，创造一个公平、民主的组织气氛，使员工始终保持高涨的工作热情。 重新审视保持分配原则，建立科学的激励机制 对职工报酬的分配要体现“多劳多得，质优多得，责重多得”的原则，坚持精神激励与物质激励相结合的办法。在物质报酬的分配上，应正确运用竞争机制的激励作用，通过合理拉开分配差距体现公平，在精神上，要采用关心、鼓励、表扬等方式，使职工体会自己受到了重视，品尝到成功的欣慰与自我实现的快乐，自觉地将个人目标与组织目标整合一致，形成无私奉献的职业责任感。在本案例中，陈厂长应该对做出贡献的员工进行积极的肯定，加强和完善基础工作，使绩效考核评估有理有据，使员工能够有成功的快乐和荣耀感，能够重新投入激情到工作中去。