便利店提升业绩.docx

便利店提升业绩便利店如何提升业绩? 某连锁便利店诞生两年多不到三年的时间，目前共有24家门店。笔者跟该企业老总交流中，他表示：“企业存在问题，感觉到不对劲，但不知从何下手调整，心里很着急。”为此，笔者调查发现，对于该便利店来说，提升业绩是从2个重要方面进行紧急调整：商品结构调整，布局和商品陈列调整。调整商品结构，就是把24家店按照每个店铺相似的商圈划分店铺类型，便于同一类型的店铺，体现在商品结构上，同一类型的店铺应该有相同商品结构和商品管理方法。 (1)店铺类型的设定 店铺至少应该有4种类型：社区店、商业店、综合类型、其他类型(非以上典型的3种类型，根据所处的位置类设定店铺类型，例如医院、酒店等类型的店铺)。 鉴于本地特殊的商业中有住宅的城市规划，将该便利店现有的店铺分为两大类：社区店典型的社区店铺，主要消费群体为社区居民;半商业店融合了社区、商业、路人等主要消费群体的店铺。 店铺类型设定的目的是要将众多的店铺按类型的共性进行管理，同一类型的店铺目标消费群体大致相同，消费者在商品、价格、促销和陈列的需求类型也基本相同。 (2)分类分析 分类分析的目的是帮助企业找到创造销售额和毛利额的重点分类，将此分类重点管理，也是商品结构调整的方式之一。 分类分析的前提是需有合理的商品组织结构表。 商品组织结构表是商品管理的最基本的方向，如果没有完善的商品组织结构表，商品的引进和淘汰就没有章法，就会出现很多零售商出现的共同问题：供应链发达的分类，商品无限制发展，供应链欠发达的分类，商品缺失。 虽然感觉商品很多，但却总不能满足消费者的需求，导致消费者的流失从而影响生意。 根据该便利店现有的商品分类和销售额和毛利贡献，略微调整了商品结构，将其商品数量设定在3000个单品以内。 在该企业既有的分类和实际的操作的基础上，将其分类为： 1.食品类：烟、饮料、啤酒、粮油副食、小食、饼干、糖果、乳制品、烈酒、冷冻冷藏、即食面、冲调共12个分类; 2.非食品类：个人护理品、非食品2个分类; 3.生鲜类：水果、面包、自制品3个分类; 4.服务类：电话卡、充值卡等。 要了解每个分类的销售额和毛利额的状态，就要进行分类分析，通过分类分析，找出潜在的贡献销售额和毛利额的分类，重点关注，重点发展。分类分析至少需从三个方面进行分析，具体如下。 (3)销售额/毛利额分析 1.各分类销售额和毛利额比重分析(详见表一)。 上表得出烟、饮料、粮油副食、啤酒，非食品的销售额和毛利额比重较大，其中，烟尤为突出，销售额和毛利额遥遥领先于其他分类。 2.销售额/毛利额占比和毛利率分析(详见表二)。 上表是对每个分类单品数量占比、销售额占比、毛利额占比的分析，从表中分析到所有分类基本呈3大趋势： A.分类贡献销售额和毛利额占比高于单品数量占比，如烟，单品数占比只有3%，销售额占比却高达36.3%，毛利额占比也高达26.6%，饮料单品数占比只有6%，销售额占比却达12.4%，毛利额占比也高达17.7%，啤酒单品数占比只有0.6%，销售额占比为5.5%，毛利额占比4.4%。这些数字表明，烟的单品数量在该企业所有单品数量占比十分少，对销售和毛利的贡献却是居所有分类之首;啤酒对企业的销售贡献和毛利贡献相对于啤酒的单品数量占比高很多。 B.分类贡献销售额和毛利额占比低于单品数量占比，如非食品，单品数占比19.3%，销售额占比只有6.3%，毛利额占比只有7.4%;饼干单品数占比11.2%，销售额占比只有3.9%，毛利额占比只有5%。同样性质的分类还有糖果、小食两个在便利店业态相对重要的分类。 C.分类贡献销售额和毛利额占比与单品数量占比基本匹配，如乳制品，单品数占比3.4%，销售额占比4.8%，毛利额占比3.8%;烈酒单品数占比3.2%，销售额占比4.2%，毛利额占比3.6%。 全面了解分类在该便利店销售和毛利的表现，还可以用下表更全面的分析(详见表三)。 表三是所有分类的分析，烟的销售额占比高达36.3%，毛利额占比为26.6%，毛利率只有10.8%，低于整体毛利率的15%。由于烟的供应商和国家控制的特殊性，以及消费者消费行为的差异，发展的空间不是很大，保持稳定货源是重中之重。 如果不含烟的销售，其他分类的表现如何?是否会为分类管理找到新的方向?不含烟的分类销售情况(详见表四)。 饮料、粮油副食、非食品、啤酒、小食5个分类贡献了超过80%的销售额和毛利额，也即从销售和毛利的角度考虑，把以上5各分类做好，销售额和毛利额就有了保证。但是，分析问题的角度应该再广些，例如，每个分类中单品的贡献分析。 3.单品生产力分析(见表六)。 在了解上表的基础上，表五是各个分类生产力的分析，为每个分类的优化提供有力的参考。从表格中，可以总结出分类的几种形态： A.高产出分类(高销售占比，高毛利占比)。 例如烟，SKU占比只有3%，每个SKU平均贡献销售额的占比高达39%，每个SKU平均贡献毛利额的占比高达32.6%;饮料SKU占比6%，每个SKU平均贡献销售额的占比达6.8%，每个SKU平均贡献毛利额的占比高达11%;啤酒SKU占比0.6%，每个SKU平均贡献销售额的占比高达30.5%，每个SKU平均贡献毛利额的占比高达27.7%。因此推出以上三类在便利店周转较快。 B.低产出分类：单品数量多，每个单品平均贡献的销售额和毛利额极低，占比低。 例如小食的单品占比12.4%，每个SKU平均贡献销售额的占比低至1.4%，每个SKU平均贡献毛利额的占比低至2.3%;饼干的单品占比11.2%，每个SKU平均贡献销售额的占比低至1.1%，每个SKU平均贡献毛利额的占比低至1.6%;糖果的单品占比8.2%，每个SKU平均贡献销售额的占比低至1.3%，每个SKU平均贡献毛利额的占比低至1.9%。 C.高潜力分类：单品数量不多，每个单品平均贡献的销售额和毛利额较高，占比较高。 例如即食面的单品占比1.9%，每个SKU平均贡献销售额的占比为3.9%，每个SKU平均贡献毛利额的占比5.1%;乳制品的单品占比3.4%，每个SKU平均贡献销售额的占比为4.6%，每个SKU平均贡献毛利额的占比4.2%。 通过以上生产力分析，更加全面地了解各分类的生意状况，更加观地了解各分类的发展潜力。得出结论：高产出分类保证基本绩效，是零售商需高度关注的关键少数;高潜力分类零售商需要大力发展的分类，是提升绩效的第二梯队;低产出分类需要调整商品结构，对分类进行“瘦身”的分类。 (4)产品定位 在深度分析了每个分类的销售后，结合该便利店便利店业态的实际销售情况，再分析每个分类的定位来帮助我们更加清晰地了解每个分类属性(详见表五)。 上表把众多分类定位成为3大类：目标性，如烟、饮料、啤酒等;冲动性，如小食、饼干糖果等;其他非典型定位的分类，如烈酒、冲调等。目标性分类，帮助该便利店贡献销售额，带来现金流为首要定位，可以兼顾的前提下，帮助该便利店贡献利润则是最好的经营目标和状态;冲动性分类，帮助该便利店贡献利润，此类分类必须有相较于其他分类高的毛利率;其他非典型定位的分类，定位为帮助该便利店为消费者提供商品齐全，为消费者带来便利或是服务的功能。 分类定位分析的目的可以帮助零售商很对每一类型的分类施以适合该分类属性的管理方法。 例如，饮料是便利店核心消费群体目标购买的分类，该便利店就应该在人力、商品管理、资金、资产等各个方面，重点分配给饮料，使饮料无论是在商品结构、商品的流行性、时尚性、品牌、促销、生动化陈列等各个方面做到最优，优于消费者的预期，优于市场上的其他竞争对手，从而达到只要消费者想买饮料，就想到该便利店。 反之，如果对于粮油或是非食品，在采购人力的配置、商品采购、货架分配等方面重点投资，则有可能浪费资源。由此，便利店业态商品分角色管理呼之欲出。 (5)角色确定 结合分类分析的基础上该便利店需要对各个分类做出调整，调整分类就需要对每个分类定义分类角色。便利店业态共有六大角色分别是：目标性、冲动性、季节性、补漏性、紧急性、服务性. 目标性：是消费者首选的品类，帮助零售商门店成为消费者的必选。为零售商带来客流和销售额，如饮料、烟等分类。 冲动性：是优先的品类，帮助零售商门店发展成为消费者的首选。为零售商贡献利润，如糖果。 季节性：是重要的品类，帮助加强零售商门店在消费者心目中的形象，在当季为零售商带来现金流。如礼盒装巧克力等。 补漏性：是品类的提供者，帮助加强零售商商品齐全的形象，为其创造利润，如酱油、味精等。 紧急性：通过给消费群提供紧急需求，形成零售商解决困难的形象，如止血贴、退烧药等。 服务性：给目标消费群提供便利服务，加强零售商多元服务的形象，为零售商带来客流，如电话卡。 很显然，不同商品不同角色，不同角色不同的定位，不同的定位不同的功能，不同的功能不同的贡献。所以，不同的商品，应该施以不同的管理方法。 综合以上的店铺类型的设定，分类的销售分析，分类的定位，分类的角色分配四个方面综合考虑，在结合本地实际情况，经与该便利店采购部讨论后，对该便利店所有分类重新定位，重新确定分类管理方向(详见表七)。 上述分类管理方向确定后，该便利店立即投入工作中，在饮料类，啤酒类等分类增加和引进新商品，同时扩大陈列面，并与供应商协商提供冰柜。逐步缩减饼干、小食等分类，保留既有畅销品的同时，引进市场上新出现的畅销包装和口味。