企业高管人员如何招聘.docx

企业高管人员如何招聘企业高管人员如何招聘 ？ 俗话说，千军易得，一将难求。招聘高层人才的困惑通常有： 企业吸引力在哪？ 人才在哪？ 企业需要什么样的人才？ 老板需要什么样的人才？ 对高端人才的需求，如何全过程管理？ 一、企业吸引力在哪？ 空间、薪资、公司发展前景 招高层通常是挖，一定要找到吸引到对方的关键点,并能给得到。 二、人才在哪？ 通过以下三点确定： 1.分析岗位需求，确定目标资源 2.对目标资源细分，寻找合适人选 3.对人选进行细分，筛选适合企业或者能够offer的动的人。 三、企业需要什么样的人才？怎么分析出企业需求？ 1）企业需求要求站在企业战略层面来思考，不同企业需要不同的人才。 案例分享： 一个台湾人，他是smt方面的专家，在业界属于高端人才，但有个缺点，脾气很暴躁。没办法和下属相处，没有人愿意和他合作，因为一次动手殴打员工，被干掉了。随后他被另外一家大公司招聘过去，那家公司看中的是他的技术，而且那家公司这方面的牛人也很多，那台湾人到新公司之后呢，发现竞争厉害，也就开始注意和人打交道的方式了。这样的人，放到小企业，那他就是害群之马，企业离职率会很高，人心惶惶，但是换到另一个环境，就可以好好改造他。其实每个人都是人才，看放在哪里，看你怎么用。对于不同的企业，人才需求重点不同。 需求的确定，以开会的方式集思广益很必要，针对高层人员的招聘开会到底要讨论什么内容，确定什么内容？其实就是讨论岗位的核心要求，个人认为，参加会议的人或部门不要太多，相关部门责任人就可以了，老板一定要在，他要一锤定音。 2）高端招聘60%的内容和精力，要花在需求分析上，需求分析，不仅体现在前期，还在于过程中，和后期，全过程的。 案例分享： 老板某天要求急招一个财务总监，根据公司某时上市的需求，要求很明确：第一、作过IPO；第二、注册会计师；第三、同行业。核心要求基本知道了，老板的需求也很明确，那作起来当然也比较快速，引来第一个，是作过公司上市的，还在名企呆过。基本上要定他了，老板满意了，可候选人不满意了：候选人一问公司的财务状况，就给老板分析上市要求和公司目前的差距，还有公司未来的业绩发展趋势，指出最少四年内，此目标不太可能实现。而他的核心要求是：希望通过帮企业上市，获得原始股。最后没有成功，只能成为朋友了。 关于这个岗位的招聘，老板后来听取了人力资源管理者及其他部门负责人的意见，通过开会的形式，专门讨论之后重新明确了要求，而且，开会时讨论很激烈，人力、财务、销售负责人和老板参加会议，其实，销售和财务，在某种意义上是对立的，但销售部的人一定要参加，销售和财务的关系最密切。会议讨论后老板的要求变成：前期快速发展中，企业的财务基础不太牢固，从财务基础做起，一步一步做上来的，能切实规范企业财务的，但又能灵活处理企业发展过程中形成的问题。后来按这个需求招来的财务总监，上下都比较满意，一直干到现在。 在这个例子中，我们发现： a) 根据当前急需的工作内容来确定。就是说当前需要这个人来做什么？立即着手做什么工作； b) 公司的长远业务要求，根据长远要求，有时需要大材 小用，但一定不能小才大用； c) 该岗位的客户的需求； 前面三点，是着眼于对岗位的要求，只有清楚了该岗位要做什么，然后才去匹配人，并不是首先就要求人能做什么？现在很多公司走入误区，首先要求人能做什么，忘记了是岗位对人的要求。 d) 根据岗位，然后这个人要怎样的素质，人要有怎样的学历，怎样的工作经历，怎样的工作成就等对人的要求，还要讨论，哪些是硬性指标，哪些是弹性指标。硬性是必须具备的，弹性是可变通的。比如“学历”，岗位要求是“本科”，如果是硬性指标，就只能是本科或以上。如果是弹性指标，就是是否可以放宽到大专。 四、老板需要什么样的人才？ 企业需求和老板需求有时是一致的，有时是不一致的。 企业需求要求你站在企业战略层面来思考 老板需求要求你站在现实层面来思考 两者一致时，最好；不一致时，要调和；无法调和时，要选一服从。 服从谁呢？如果说你服务于一家比较小的企业，那老板的要求是最高的，因为要不要是他说了算。但是服务于比较大的企业，如华为、中兴，很多时候考虑的就是企业需求。 假如以老板意见为主，要注意： 1、老板的需求是会改变的； 2、老板需求不一定正确，要善于引导。 案例分享： 某某出身名门，老板爱才，于是竭力想挖过来。但他忽略了公司现有一个销售总监，是与公司一起成长，业绩增长比较快速的人，只是文化起点低一些。这两个人都十分有性格，很张扬。老板花了很大的代价执意引入，还作了分工：一个管市场，一个管理销售。结果是分崩离析。本想引入一条鲢鱼，没想到是两只老虎。因为老板无法取舍，硬性组合了，结果两败俱伤！直到后来者离开。 究其原因，首先，老板只知爱才，而不知用才、不知企业真正需求的例子。属于典型的因才设岗，没有考虑到团队的整体配置，性格和才能的互补，关键人员之间是否无法相容等问题。而且前面的销售副总也干得很不舒服。 五、高端人才的需求，如何全过程管理 以招聘工程副总为例： 前期要做的工作： 1、明确工程副总在公司的定位。是副总经理分管工程。还是管理工程的副总工程师。明确定位，一定要和老板亲自沟通。 2、明确工程副总的工作内容这一点，是要讲给应聘者听的。尤其是苦难要讲清楚，能应聘的都是人才，而且请将不如激将。 3、明确老板对工程副总的期望 3.1立即着手解决公司在工程上遇到的瓶颈，遇到的工期滞后的问题。 3.2工程副总，能培养工程部经理，能让部门经理更能全面。 3.3工程副总，现在只是副总，管一个项目。但不久，至少要能管理好三个项目。 3.4工程副总，具有经营管理能力，以后要派驻外地分公司担任总经理,且必须胜任总经理。 以上3.1-3.4是老板的需求。单纯的说，这比分管工程的副总经理的岗位要求更丰富，超与了工程副总本身岗位要求。但岗位要求是前提。 4、明确公司的发展趋势，发展前途。明确工程副总这个岗位的发展前途，用事业机会来吸引有志之士。 5、明确工程部，对工程副总的期望。 6、明确其他部门对工程副总的设想，期望。 7、最重要：明确这类人一般藏在哪里。或是哪些公司有这样的人？最好建立目标企业库，然后就要定向的去挖，去找。比如如果看上卓越集团的工程总监了，就要去找黄渊明商讨，能不能把这个人让出来。 明确了目标企业有哪些方法可以找到这样的人员？ 高端人才需求的中端管理： 具体作如下： 1、随时跟进老板需求。需求是会议定出来的。前面讲了会议的讨论主要内容，根据讲的内容来，就能限制老板的天马行空。 2、在老板的需求没有变化的前提下，认真分析岗位要求。 就是前面刚讲了的3.1-3.4的岗位需求。 3、结合公司能给的薪水，寻找目标公司。 需找目标公司，要根据自己岗位的薪酬空间。工程副总的薪酬从30-100万不等。看公司的规模。然后把在深圳的一线地产公司，找工程部经理，二线地产公司找工程部经理，副总，副总工程师。小地产公司就找：副总，总工程师等。这些信息是怎么获得的？资源怎么来的？地产公司的名字：可以从建设局找，深圳地产协会找。上市公司，就去证监会的年报上找。 4、面试邀请 面试邀请前，先电话里和要找的人确认清楚，自己的硬性指标，符合硬性指标者，邀请面试。这个就是上周讲过的电话面试，不深入讲。记住：是邀请面试，甚至是求贤若渴。切忌礼貌和不必要的手续。高端人才来到公司，前台要非常礼貌，热情，及时引导到相关的会议室，并送上水。 5、面试中： 初试官，一定要对应聘者充分介绍公司，岗位的情况这样让对方非常清楚的应聘，知己知彼。我一般要花40分钟介绍这些内容。这样来的人，才是冲着事业机会来的。面试时，要给对方充分的尊重。高级人才一定是充分的双向选择。所以高级人才在面试时，介绍公司，介绍岗位，显得尤其重要。当然要适度忽悠，重点可从发展空间，公司企业文化、福利等情况说明。 高级人才需求管理，后阶段： 1、面试完后，礼送出公司，甚至送出电梯。 2、由于公司的内部流程是个漫长的过程，因此这个过程中要对所有的准录用人才进行随时沟通； 2.1、至少每周沟通两次，一是稳定对方，二是再获得对方更多的信息。面试的沟通，比面试时有效多。有时候由于面试时间关系，沟通不充分。而且高级人才对基层人员都是非常尊重的。由于他们的矜持，也乐意让基层员工帮忙转达自己的意愿。 3、提醒公司内部，加速高级人才的审批； 4、高级人才面试时，尽可能的储备一人，即可以同时录用两人；但是高级人才不是频繁跳槽的，一般都是定向猎取，就怕别人也在猎取。 5、适当的给准录用人才，施加点压力，当然也给点诱惑。