企业人才差异化管理.docx

企业人才差异化管理企业人才差异化管理 余琛 为什么在同一个企业内，不同的人作出的贡献有很大的差异？主要是因为人力资源具有差异性特征。无论是资本、土地还是其它有形或无形的企业资源，它们的差异性都没有这样明显。而人力资源区别于其它资源的最显著特征之一就是差异性。根据孔子因材施教的原则，人力资源同样要“因才施管”，即作到差异化管理。这样才能提高管理绩效。而第一步就是如何辨别人才的差异。 一、识别人才的差异 如勒温的场理论指出，个体绩效取决于个体与具体环境。即个体绩效f。而这种环境在同一企业都是相同的。所以，我们假设环境不变。实践中，我们把企业内人力资源分成以下四类：第一类是哪怕条件恶劣，环境艰苦，也能为企业创造丰厚的利润。那些白手起家的企业家都属于这种类型的人才。我们称之为开拓型人才。第二类是具备一定的条件和基础，就能够自己明确目标并努力实现目标的人。这一类人才称之为创造型人才。第三类是给予完全的条件、明确的目标与步骤，能够按照别人的指示完成任务，我们称之为实用型人才。第四类是具备了良好条件、明确的目标与步骤，仍不能完成任务。我们称之为害群型人才。 这四种类型的人才具有不同的特征，下面分别从对企业的贡献、合作性、离职倾向、对企业的忠诚度等维度来分析。 显然，对企业的贡献是第一类人才最大，依次类推，害群型人才对企业的贡献最小，对企业的净贡献有可能是负数。而合作性，实用型人才最高。因为他们往往需要别人指示和任务分配，独立性较低，需要与别人的合作达到任务的实现，创造型人才次之。开拓型人才由于自己具备相当的能力，在实践中显得有些恃才傲物，不善于与人合作所以合作性较低。而害群型人才的合作性最低，他们往往懒惰、避免承担责任、不听指挥，很难与人合作。创造型人才的离职倾向最强，因为他们往往比较灵活、富于想象。由于需要一定的条件，一旦不满足，就很容易离职。开拓型人才往往容易找到用武之地，一般情况下能够承担重要任务，受企业的器重从而离职倾向不强。实用型人才由于很容易找到可做的事情，也比较循规蹈矩，不善于改变自己，所以离职倾向很弱。而害群型人才的离职倾向最弱，因为这样的人，任何企业都不会欢迎，他们也缺乏改变现状的动力。对企业的忠诚度，开拓型人才最高，实用型次之，创造型人才较低，害群型人才最低。 在一个企业内部，这四类人才的结构对绩效起着关键影响。开拓型人才在企业内并不多见，实际上也并不需要很多。正如俗话说：“三个臭皮匠抵得上一个诸葛亮。”但没有人说三个诸葛亮会是怎样。当然，如果企业CEO及其他高级管理层人员属于此类人才，就具备了企业发展的首要因素。创造型人才和实用型人才是企业的主流。一般来说，创造型人才不需多于实用型人才。而害群型人才在企业内不应该太多，理想状态是完全剔除。但由于管理制度原因、人才原因，更因为这四类人才并不是静态的，而是动态的，即可以互相转化，所以，很难保证企业在某一时刻能够完全剔除这种类型的人才。 二、如何实施差异化管理 对于第一类人才，企业要授权给他们。他们需要充分的施展空间。否则，企业很难直正发挥他们的作用。多给他们自由，少给限制，且要给予较长时间的等待。开拓型人才对企业的贡献最大，但所需时间也长，其贡献并不是马上就能够见效。 对于第二类人才，要创造一定的条件，并设法提高他们的合作性。 对于实用型人才，企业要设法提高他们的工作积极性，尤其是创造性。鼓励他们提高思考问题、分析问题的能力。 如何管理害群型人才是关键。正如美国管理大师德鲁克曾经说过：改善落后的比提高先进的更利于提高整体绩效。所以，大部分管理时间与精力应该放在对害群型人才的管理上。下面将着重谈谈这一问题。 三、如何管理害群型人才 首先，加强与这类人才的沟通。找到他们低满意度、低工作积极性的原因。如果确实因为自身原因，先给予改正的方向和等待的时间。如果实在不行，要考虑辞退。如果最重要的原因是对公司某些制度、措施不满，要给予充分的解释，取得理解和支持。 在实践中，有的企业用末尾淘汰制来剔除害群型人才。应该说，末尾淘汰制确实有其优越性。实践中也有许多成功的例子。最重要的原因在于它促使全体员工的自我转化，努力使自己不至于落入第四类人才。但是，末尾淘汰制也有一些弊端：有可能导致同事之间的互相不信任，降低合作性。所以，采用末尾淘汰制，一定要慎重。必须注意：排名的依据能说服人。一般是以考核得分为依据。所以，考核成为企业管理人才的重要环节。考核要采用360度的评估方法，这样能够做到公正、客观。并且考核指标要合理、容易量化。