采购管理与供应商管理课件.ppt

采购管理与供应商管理,目录,供应商管理,第四章,目录,电子商务采购,案例：,个人采购 家庭采购 企业采购 政府采购 其他采购,问题：请举出你的一次采购经历,第一章 采购管理概述,一、采购概念二、采购管理三、采购管理与库存控制,一、采购概念,（一）采购的含义狭义：是指买东西，也就是企业根据需求提出采购计划，审核计划，选择供应商，经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。,一、采购概念,广义的采购 是指除了以购买的方式占有物品之外，还可以采用各种途径来取得物品的使用权，以达到满足需求的目的。广义的采购主要通过租赁、借贷和交换等途径来完成。,一、采购概念,（一）采购含义的理解从资源市场获取资源的过程既是一个商流过程，也是一个物流过程一种经济活动,其他概念,订购、购置、购买供应开发原料来源有形采购：原料、辅料、半成品、零部件、成品、固定设备和MRO无形采购：咨询服务、技术支持及其他附带服务,采购的地位,已经不是以最少的钱买到最好、最多的商品的概念，采购的地位在于：1。价值地位：60%以上2。供应地位3。质量地位,采购的作用,对企业经营成功的作用 1。直接作用：直接提高利润，更高的资本周转率，供应商贡献、提供信息源 2。间接作用：产品标准化、减少库存、增强柔性、对产品设计和革新做出贡献、鼓励采购协作在业务改善中的潜在作用,采购的过程,第一步提出描述采购需求(接受采购任务)制定采购单 第二步制定采购计划第三步根据既定的计划联系供应商、评价供应商第四步与供应商洽谈、成交、最后签订订货合同 第五步订单跟踪与催货，运输进货及进货控制 第六步到货验收、入库第七步不符与退货处理第八步支付货款 第九步善后处理（记录与档案维护）,采购的原则,商业原则、全面的跨职能原则、成本底线原则其他可能的原则：服务于企业战略服务于生产流程与供应商共同发展保障供应,二、采购管理,采购管理概念所谓采购管理，就是指为保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动。采购管理与采购的区别采购管理是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动。采购只是指具体的采购业务活动，是作业活动。,（一）采购管理的概念,传统的采购管理,传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制难度大供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作响应用户需求能力迟钝现代采购管理则与之相对应,二、采购管理,（二）采购管理的目标,保障供应费用最省供应链管理好信息管理好,二、采购管理,（三）采购管理的职能,资源市场信息管理信息收集信息处理提供决策支持,保障供应保证数量保证质量,供应链管理建立供应链协调供应链,二、采购管理,（四）采购管理的内容采购管理组织 需求分析 资源市场分析 制定采购订货计划 采购计划实施 采购评估与分析 采购监控 采购基础工作,二、采购管理,（五）采购管理的重要性,采购管理的发展趋势,协同采购需求物流中采购的整合工程和生产计划中采购的整合采购管理中心化采购管理职能化采购管理专业化制造或购买全面质量管理和准时生产环境问题电子采购,思考题:,调查一个企业的采购业务流程和采购管理内容,第二章 采购模式,集中采购与分散采购招标采购电子采购即时制采购,一、集中采购与分散采购,集中采购是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购业务。以组建内部采购部门的方式，来统一归口其分布于世界各地分支机构的采购业务，减少采购渠道，通过批量采购获得价格优惠。,优势,有利于获得采购规模效益易于稳定本企业与供应商之间的关系可以有效地制止腐败有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发展所购物料就比较容易达到标准化。减少了管理上的重复设置可以节省运费和获得供应商折扣在物资短缺的时候，不会引起价格的上涨对于供应商而言，也可以推动其有效管理,所适用的采购主体,集团范围实施的采购活动跨国公司的采购连锁经营、OEM、特许经营企业的采购,所适用的客体,大宗或批量物品，价值高或总价多的物品关键零部件、原材料或其他战略资源，保密程度高、产权约束多的物品容易出问题或已出问题的物品最好是定期采购的物品，以免影响决策者的正常工作,分散采购,分散采购的含义与集中采购相对应，分散采购是由企业下属各单位(如子公司、分厂、车间或分店)实施的满足自身生产经营需要的采购。分散采购是集中采购的完善和补充，有利于采购环节与存货、供料等环节的协调配合，有利于增强基层工作责任心，使基层工作富有弹性和成效。,分散采购适用主体,二级法人单位、子公司、分厂、车间离主厂区或集团供应基地较远，其供应成本低于集中采购时的成本异国、异地供应的情况,分散采购适用客体,小批量、单件、价值低、总支出在产品经营费用中所占比重小的物品(各厂情况不同，自己确定)分散采购优于集中采购的物品，包括费用、时间、效率、质量等因素均有利，而不影响正常的生产与经营的情况市场资源有保证，易于送达，较少的物流费用分散后，各基层有这方面的采购与检测能力产品开发研制、试验所需要的物品,集中与分散采购方式的选择标准,采购需求的通用性地理位置供应市场结构潜在的节约所需的专门技术客户需求价格波动,联合采购,联合采购是指多个企业之间的联盟采购行为实施联合采购的必要性各企业都设有采购及相关业务的执行和管理部门多头对外，分散采购各企业自备库存采购应变能力差采购环节的质量控制和技术管理工作重复进行管理费用居高不下,联合采购的优点,联合采购的方式,招标采购,招标采购是通过在一定范围内公开购买信息，说明拟采购物品或项目的交易条件，邀请供应商或承包商在规定的期限内提出报价，经过比较分析后，按既定标准确定最优惠条件的投标人并与其签订采购合同的一种高度组织化采购方式。招标采购方式通常用于比较重大的建设工程项目、新企业寻找长期物资供应商、政府采购或采购批量比较大等场合。,招标采购方式,公开招标邀请招标议标,招标采购的一般程序,开标,评标,定标,招标采购的准备,资格预审通告的发布:资格预审内容、程序招标文件的准备:招标通告投标须知合同条款技术规格投标书的编制要求供货一览表、报价表,评标的步骤,评标方法,以最低评标价为基础的评标方法综合评标法以寿命周期成本为基础的评标方法打分法,电子采购,所谓电子采购就是用计算机桌面系统代替传统的纸介系统,通过网络支持完成采购工作的一种业务处理方式,也称为网上采购。它的基本特点是在网上寻找供应商、寻找品种、网上洽谈贸易、网上订货甚至在网上支付货款，但是在网下送货、进货。,传统采购的弱点,低效的商品选择过程耗时的手工订货操作不规则采购，易产生腐败现象昂贵的存货成本和采购成本冗长的采购周期复杂的采购管理难以实现采购的战略性管理,电子采购的优势,货比三家，选择最佳的货物来源，降低采购成本和采购价格迅速有效地组织评估并确保评估的公正性随时了解市场行情和库存情况，科学制定采购计划提高了市场透明度,电子采购模式,卖方一对多 对买方企业而言，这种模型的优点在于容易访问，并且不需要做任何投资；缺点是难以跟踪和控制采购开支，商店的普通门户网站的特性使得买方的后勤财务系统不能与卖方企业实现完美的统一。,电子采购模式,买方一对多 买方一对多模型中采购方承担了建立、维护和更新产品目录的工作。虽然这样花费较多，但采购方可以更紧密地控制整个采购流程 买方一对多模型适合大企业的直接物料采购,电子采购模式,第三方系统门户 独立门户网站是通过一个单一的整合点，多个买方和卖方能够在网上相遇，并进行各种商业交易的网站站点.它允许任何人参与或登录并进行商业交易，但是要交一定的费用 按交易税金或交易费的百分比来计算。门户网站上的主要内容有查看目录、下订单(在线拍卖的情况下称为竞标)、循序交货、支付等,垂直门户,是经营专门产品的市场，如钢材、化工、能源等，它通常由一个或多个本领域内的领导型企业发起或支持。许多垂直电子交易社区现在通常由大型强势行业领导者联合发起支持举例:,水平门户,集中了种类繁多的产品供不同工业的买主采购，其主要经营领域包括维修和生产用的零配件、办公用品、家具、旅行服务、物业帮助等举例：,电子采购的技术支持,数据库技术EDI技术金融电子化技术网络安全技术计算机及网络技术,即时制采购（JIT采购）,即时制采购是一种先进的采购模式，它的基本思想是在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量采购恰当的物品。它是从即时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行的持续性改进其核心要素包括减小批量、频繁而可靠的交货、提前期压缩并且高度可靠、保持一贯的采购物资的高质量,即时制采购与传统采购的不同,对供应商数量的选择不同对交货即时性的要求不同对供应商进行选择的标准不同制定采购批量的策略不同对送货和包装的不同要求对信息交流的不同需求,即时制采购的优点,大幅度减少原材料和外购件的库存提高采购物资的质量降低原材料和外购件的采购价格,即时制采购带来的问题及其解决办法,小批量风险：一是使供应商在地理位置上靠近制造商；二是供应商在制造商附近建立临时仓库；三是由一个专门的承包运输商或第三方物流企业负责送货；四是让一个供应商负责供应多种原材料和外购件,即时制采购带来的问题及其解决办法,单源供应的风险必须与供应商建立长期互利合作的新型伙伴关系一些企业常采用同一原材料或外购件由两个供应商供货的方法，其中一个供应商为主，另一个供应商为辅,即时制采够的实施条件,距离越近越好制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系注重基础设施的建设强调供应商的参与建立实施即时制采购策略的组织制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据注重教育与培训加强信息技术的应用,第三章 采购基础,供应市场分析商品细分商品规格描述采购计划预算编制,供应市场和市场结构,市场:是供应和需求的综合。有时它指的是实际市场，但是也会涉及抽象的市场。市场结构:通常可以分为卖方完全垄断市场、垄断性竞争市场、寡头垄断的竞争市场、完全竞争市场、买方寡头垄断市场和买方完全垄断市场(独家采购垄断市场),进行主动的供应市场研究的主要原因,技术的不断创新供应市场的不断变化社会环境的变化汇率的变动产品的生命周期及其产业转移,采购商品的分类,集中采购品(集中竞价),战略采购品(伙伴关系),正常采购品(系统化采购),瓶颈采购品(确保供应),供应风险,小,大,低,高,价值,战略采购品的采购策略,对于战略采购品，首要的策略是要找到可靠的供应商并发展同他们的伙伴关系，通过双方的共同努力去改进产品质量、提高交货可靠性、降低成本并组织供应商早期参与本公司的产品开发。,集中采购品的采购策略,对于集中采购品，由于供应充足，产品的通用性强，其主要着眼点是想方设法降低采购成本，追求最低价格。通常可采取两种做法：一是将不同时期或不同单位的同类产品集中起来统一同供应商谈判，二是采用招标的方式找不同的供应商参与竞价。需要注意的是，在追求价格的同时要保证质量和供应的可靠性。一般情况下，这类物品不宜签订长期合同，且采购时要密切关注供应市场的价格走向与趋势。,瓶颈采购品的采购策略,瓶颈采购品的策略主要是要让供应商能确保产品供应，必要时甚至可提高一些价格或增加一些成本，采取的行动是通过风险分析制定应急计划，同时与相应的供应商改善关系（最好是建立伙伴关系），以确保供应。,正常采购品的采购策略,正常采购品只占价值的20%，在采购管理不善的情况下采购人员却往往花费大量的时间和精力去对付这些无足轻重的东西。这些物品的采购策略是要提高行政效率，采用程序化、规格化、系统化的工作作业方式等；主要措施有提高物品的标准化、通用化程度以减少物品种类，减少供应商数量，采用计算机系统、程序化作业以减少开单、发单、跟单、跟票等行政工作时间，提高工作的准确性及效率。,采购商品的细分,有形商品和无形商品有形商品:原料、辅助材料、半成品、零部件、成品、投资品或固定设备，以及维护和修理运营用品(MRO物品)无形商品:技术、服务和工程发包,直接物料和间接物料,直接物料是与最终产品生产直接相关的物料，它通常是大宗采购。直接采购由于它的可预见性和大宗交易的特点，在采购交易量中的所占比重比较少（生产公司中占20%40%），但是却占生产企业总采购支出的60%。间接物料是公司购买的与最终产品不直接相关的商品或服务，间接物料又可以分为ORM和MRO。值得注意的是，ORM的采购要比MRO的采购容易得多，也就是说在采购过程中MRO要比ORM重要。,不同商品的采购策略,原材料采购:现货采购、远期合约采购和期货采购等投资品采购:项目小组采购元件采购:质量体系认证及质量协议MRO用品采购:标准化、网络技术、滚动订单及奖励协议劳务采购：外包及有关法律限定,采购商品的规格说明,商品规格是用户将需求传递给可能的供应商的主要方式。商品规格是对原材料、产品或服务的技术要求的描述。规格可以描述供应商必须满足的性能参数，或者给出产品或服务如何去做的完整的设计方案。规格说明是采购订单和采购合约的核心在采购方准备报价或者进入谈判之前，供应商需要以规格说明作为基础在产品的设计方面，原料的选择对成本的确定起着非常重要的作用,商品规格的类型,设计图和样图品牌和商标化学和物理规格商业规格设计规格市场等级原材料和制造方式的规格功能规格样品,服务工作说明,当采购服务的时候，通常以工作说明SOW(State of Work)的形式定义规格。当SOW描述适用于某个特定的产品或服务的具体要求时，这个SOW就是惟一的。SOW为供应商清晰地描述了将要完成的包括检查、检验和接收等工作，质量、服务支持、文档化、维护，以及将要取得的成果和其他要求。在服务完成后，采购方和供应方之间的许多纠纷都是在关于服务上的理解产生的差异造成的。,工作说明的类型,工作的绩效说明工作的功能说明工作的设计说明复合的工作说明工作的努力水平说明,工作说明的编制,项目目标背景信息项目/工作范围的要求工作进度可交付性进度报告的最终期限绩效评估要素,采购计划,目的：预估材料需用数量与时间，防止供应中断，影响产销活动；避免材料储存过多，积压资金及占用堆积的空间；配合公司生产计划与资金调度；使采购部门事先准备，选择有利时机购入材料；确立材料耗用标准，以便管制材料购用数量及成本,决定采购计划的资料基础,生产计划(Production Schedule)用料清单(Bill of Material)存量管制卡(Rin Card),采购计划的编制程序,准备认证计划评估认证需求计算认证容量制定认证计划准备订单计划评估订单需求计算订单容量制定订单计划,采购预算,所谓预算就是一种用数量来表示的计划，是将企业未来一定时期间经营决策的目标通过有关数据系统地反映出来，是经营决策的具体化、数量化预算的时间范围要与企业的计划期保持一致企业的管理者必须通过有效地分配有限的资源来提高效率以获得最大的收益。,预算的作用,保障战略计划和作业计划的执行协调组织经营在部门之间合理安排有限资源控制支出监视支出,预算的种类,根据时间的长短，可以将预算分为长期预算和短期预算根据预算所涉及的范围，可以将预算分为全面预算和分类预算根据其内容的不同分为财务预算、决策预算和业务预算采购中涉及的预算：原料，维护、修理和运作（MRO）供应，资产预算及采购运作预算,采购预算需要考虑的因素,目前的原料/零部件库存；生产原料的未执行订单；商定的库存水平和目前的交货周期；相关期间的生产进度表；主要原料和零部件的长期价格趋势；短期单位价格,编制预算的注意事项,管理者应当与部门主管就目标积极开展沟通，调查要求和期望，考虑假设条件和参数的变动，制定劳动力和资金需求计划，并要求部门提供反馈改革业绩评估方式采取合理的预算形式建立趋势模型用滚动预算的方法,第四章 供应商管理,供应商选择供应商审核供应商评估供应商关系管理,供应商选择,商品质量合适成本低交货及时整体服务水平好履行合同的承诺与能力,长期标准,供应商的财务状况是否稳定供应商内部组织与管理是否良好供应商员工的状况是否稳定选择方法：直观判断、考核选择、招标选择和协商选择,供应商审核与认证,在供应商认可前开展供应商审核(Supplier Assessment)，是对现有供应商进行表现考评及年度质量体系审核是供应商管理过程中的重要内容，它是在完成供应市场调研分析、对潜在的供应商已做初步筛选的基础上对可能发展的供应商进行的。,供应商审核的层次,产品层次工艺过程层次质量保证体系层次公司层次,供应商审核的方法,主观判断法客观判断法调查法现场打分评比法供应商绩效考评供应商综合审核总体成本法,供应商审核的内容,供应商的经营状况供应商的生产能力技术能力管理制度质量管理,供应商认证流程,供应商自我评价成立供应商认证小组针对认证的内容，确定相应的指标评分体系会同质量、工程、生产等部门进行现场调查各部门汇总评分将认证情况反馈给供应商供应商认证跟踪,供应商认证的主要内容,基本情况：经营环境、财务状况、信誉及地位、员工、合作关系、地理位置、销售情况企业管理情况：经营战略及目标、组织框架质量体系及保证情况：质量体系及保证情况、质量管理机构的设置情况及功能、供应商的质量体系、质量改进情况、企业产品的质量水平供应商的设计、工程与工艺情况：机构的设立与职责、工程技术人员、开发与设计情况供应商的生产情况：生产人员、工艺过程、机构的设置,供应商认证的主要内容,供应商的企划与物流管理情况：机构的设立、物流管理系统、发货交单、供应商管理情况供应商的环境管理情况：机构的设置、环境控制的情况、环境管理体系供应商对市场及顾客服务支持的情况：机构的设置、顾客投诉与服务情况、价格与沟通情况、交货周期及条件,质量体系审核的主要内容,管理职责：总则、顾客需求、法规要求、质量方针、质量目标与计划、质量管理体系、管理评审。资源管理：总则、人力资源，其他资源(信息、基础设施、工作环境)。过程管理：总则与顾客相关的过程、设计与开发、采购、生产与服务运作、不合格品（项）的控制、售后服务。监测、分析与改进：总则、监测、数据分析、改进。,供应商绩效考核,目的：是确保供应商供应的质量，同时在供应商之间进行比较，以便继续同优秀的供应商进行合作，而淘汰绩效差的供应商原则：持续进行、整体运作、考虑外在因素范围：由考评订单、交单实现过程延伸到产品开发过程准备工作：供应商考评办法或工作程序、供应商考评工作常由采购人员牵头组织，品质、企划等人员共同参与,供应商的绩效考核的指标体系,质量指标供应指标经济指标支持、配合与服务指标,供应商关系管理,供应商细分公开竞价型、供应商网络型、供应链管理型重点供应商和普通供应商短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型商业型、重点商业型、优先型、伙伴型供应商关系谱按供应商的规模和经营品种分类,防止供应商控制,独家供应独家供应的主要优点是采购成本低、效率高缺点是全部依赖于某一家供应商,防止供应商控制的方法,全球采购再找一家供应商增强相互依赖性更好地掌握信息利用供应商的垄断形象注意业务经营的总成本让最终客户参与一次性采购协商长期合同与其他用户联手未雨绸缪，化解垄断,第五章 采购成本分析,供应价格分析成本分析价值分析,供应价格影响因素,供应商成本的高低规格与品质采购数量多少交货条件付款条件采购物品的供需关系生产季节与采购时机供应市场中竞争对手的数量客户与供应商的关系,供应商的定价方法,1978年Corey提出成本导向定价法(Costbased Pricing)需求导向定价法(Marketbased Pricing，又称为市场导向定价法)竞争导向定价法(Competitive Bidding),常见的供应商定价方法,成本加成定价法(Costplus Pricing)目标利润定价法(Targetprofit Pricing)采购商理解价值定价法(Pricingbased on Values Perceived by the Buyer)竞争定价法(Pricingbased on Competitor Prices)投标定价法(Tenderbased pricing),价格折扣,付款折扣数量折扣地理折扣季节折扣推广折扣,采购价格确定,采购价格调查调查主要范围：通常数量上仅占10%-20%的原材料，而其价值却占全体总值的70%-80%信息搜集方式：上、中、下游信息收集渠道信息处理,采购价格确定方式,询价采购方式招标确定价格谈判确定价格,采购成本分析,成本结构分析财务损益表：产品销售毛利=产品销售收入-产品销售成本产品销售利润=产品销售毛利-（销售费用+管理费用+财务费用）净利润=产品销售利润-所得税毛利率=产品销售毛利/产品销售收入,采购成本分析,盈亏平衡分析学习曲线质量成本：退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本整体采购成本,降低采购成本的方法,优化整体供应商结构及供应配套体系通过对现有供应商的改进提高来降低采购成本通过运用采购技巧和战术来降低采购成本,降低采购成本的方法,集中采购法价值分析法作业导向成本法目标成本法成本结构分析法谈判法,价值分析,所谓价值分析，指的就是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本）可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。价值工程的主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高研究对象的价值。这里的价值，指的是反映费用支出与获得之间的比例，用数字比例式表达如下。价值=功能/成本,VA的特征,以顾客为中心，即以市场或买主需要为依据；运用功能中心的研讨方式，即以成本分析达到节省成本的目的，但是从产品设计的构想出发，并以确保功能为前提；团队合作方式，凝聚设计、生产、品质管理、资材、采购人员的智能，进入团队设计共同参与的境界,VA的思想,提高功能，降低成本，大幅度提高价值；功能不变，降低成本，提高价值；功能有所提高，成本不变，提高价值；功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值；大幅度提高功能，适当提高成本，从而提高价值,VA与一般降低成本的差异,VA实施的八大步骤,选定对象、设定目标成立VA改善工作小组收集、分析与活用实施对象的情报拟订降低采购成本的战略方案拟订具体实施计划新方案变更(即标准化)与跟催效果的确认改善方案的展开,第六章 企业采购内部管理,采购组织和人员管理合同和交货管理绩效管理品质管理,采购组织与人员管理,影响采购在组织中地位的因素管理层自身的知识及认识水平在最终产品的成本-价格中采购所占的份额公司的财务状况公司对于供应商市场的依赖程度,采购部门的组织模式,单一采购部门集中采购部门集中分散采购部门（具体结构见书）,采购部门人员设置,根据采购物料根据采购流程综合采购物料和采购流程设置采购人员,采购管理部门的职责,战略层次：战略层次涵盖了那些从长远看，影响公司市场地位的采购决策业务层次：业务层次指的是与订购和规划预算职能有关的所有活动战术层次：战术层次包含采购职能影响产品、工艺和供应商选择的参与,采购合同,合同是双方或多方确立、变更和终止相互权利和义务关系的协议。它的基本特征在于：经济合同的主体限于法人；经济合同的内容限于法人之间为进行其经济义务行为的各种事项。采购合同是经济合同的一种，是供需双方为执行供销任务，明确双方权利和义务而签订的具有法律效力的书面协议。,物品采购合同具有以下主要特征,它是转移标的物所有权或经营权的合同物品采购合同与物品流通过程密切联系物品采购合同的主体比较广泛,采购合同,首部正文尾部见具体合同范本,采购合同订立前的准备工作,审查卖方当事人的合同资格：法人资格审查法人能力审查审查卖方当事人的资信和履约能力,采购合同签订的程序,要约阶段要约是要约人单方的意思表示要约人可以在得到对方接受要约表示前撤回自己的要约要约是要约人向对方做出的允诺要约内容必须明确、真实、具体、肯定承诺阶段承诺由接受要约的一方向要约人做出承诺必须是完全接受要约人的要约条款,采购合同签订的形式,口头合同形式书面合同形式其他合同形式默示形式推定形式,采购合同管理,争议与索赔的处理买卖双方间的贸易索赔向承运人的运输索赔向保险人的保险索赔,违反采购合同的责任,需方的责任商品错发到货地点或接货单位商品的品种、规格、数量、质量和包装等不符合合同的规定，或未按合同规定日期交货供方的责任中途退货应偿付违约金、赔偿金未按合同规定日期付款或提货，应偿付违约金错填或临时变更到货地点，承担因此多支出的费用,违反货物运输合同的责任,承运方的责任不按运输合同规定的时间和要求发运的商品错运到货地点或接货人运输过程中商品的灭失、短少、变质、污染、损坏联运的商品发生灭失、短少、变质、污染、损坏,由终点阶段的承运方先行赔偿由不可抗力的地震、洪水、风暴等自然灾害；商品本身的自然性质；商品的合理损耗；托运方或收货方本身的过错，可不承担责任,托运方的责任未按运输合同规定的时间和要求提供运输由于在普通商品中夹带、匿报危险商品，错报笨重货物重量等而招致商品摔损、爆炸、腐蚀等事故罐车发运的商品，因未随车附带规格质量证明或化验报告，造成收货方无法卸货时,保险方的责任,对于保险事故造成的损失和费用，在保险金额的范围内承担赔偿责任。被保险方为了避免或减少保险责任范围内的损失而进行的施救、保护、整理、诉讼等所支出的合理费用，依据保险合同规定偿付。,索赔和理赔应注意的问题,索赔的期限索赔的依据索赔额及赔偿办法,仲裁,仲裁的受理机构：国家工商行政管理局设立的经济合同仲裁委员会中国国际贸易促进委员会附设的对外经济贸易仲裁委员会和海事仲裁委员会,仲裁的程序,提出仲裁申请立案受理调查取证先行调解开庭裁决,采购合同的变更与解除,当一方要求变更或解除合同时，在新的协议未达成之前，原合同仍然有效。但要求变更或解除合同的一方应采取书面形式（文书、电报等）及时通知对方，对方在接到通知后15日内（另有规定或当事人另行商定期限者除外）予以答复，逾期不答复的视为默认变更或解除合同的日期，以双方达成协议的日期为准，需报经上级主管部门批准的，以批准的日期为准。另外，签订合同有笔误需要修正的，需经双方协商同意后才生效,交货管理,供应商不能如期履约的原因超过产能或制造能力不足转包不成功制造过程或品质不良材料欠缺报价错误缺乏责任感,买方的原因紧急订购低价订购购运时间不足规格临时变更生产计划不正确未能及时供应材料或模具技术指导不周催货不积极,其他因素供需单位缺乏协调配合采购方法运用欠妥偶发因素,采购人员可以采取的规避措施,一般的监视预定进度时程制定合理的购运时间工厂实地查证购售双方资讯的沟通销售、生产及采购部门加强联系加重违约罚则准备替代来源,采购绩效评估,对工业企业的一项调查结果表明，不同企业在采购绩效的评价方面是不同，目前主要有下面4种管理观点:业务管理活动商业活动综合物流的一部分战略性活动,管理层如何看待采购,采购绩效评估的目的,确保采购目标的实现提供改进绩效的依据作为个人或部门奖惩的参考协助人员甄选与训练增强业务的透明度促进部门之间的沟通产生良好的激励效果,采购绩效评估指标,品质绩效数量绩效时间绩效价格绩效采购效率(活动)指标,采购绩效评估的标准,以往绩效预算或标准绩效固定的标准理想的标准可达成的标准同业平均绩效目标绩效,采购绩效评估人员,采购部门主管会计部门或财务部门工程部门或生产管制部门供应商外界的专家或管理顾问,评估方式,定期的评估 配合公司年度人事考核制度进行的不定期的评估 以专案方式进行的,采购绩效评价系统的建立,管理人员主观评定同行业不同公司之间的比较(基准)时间序列分析专家评定,品质管理,采购质量的不佳将会造成如下的危害品质不良导致经常性的退货，造成各种管理费用增加品质不良就需增加大量检验人员，增加成本品质不良造成产品品质不良率加大，客户投诉及退货增多，付出的代价就高,优良品质应具备的特性,(1)符合设计品的特性 把产品企划的目标品质实现出来。(2)品质安定性 各批成品的品质差距小。(3)性能可靠性 操作容易，并能发挥预期的效益。(4)修护性 若有故障，能迅速修复。(5)服务性 零件补给容易，技术服务良好。(6)安全性 使用时或故障时无危险性。(7)制品责任性 对使用的人及其他周围的人不会使他们增加困扰或伤害。(8)节省性 不会耗用大量的资源和能源。(9)环境非破坏性 不影响现在及将来的人类社会环境。(10)经济性 产品从制成到使用后废弃，其成本符合经济效益。,品质的定位标准,品质通常与合适性及成本(非售价)有关，而不是产品的内在表现。最佳的品质是能以最低的成本采购符合需求的货物质量的定位要恰当地处理质量与成本、供应、服务等要素之间的关系。,品质管理作业要点,第七章 供应链采购管理,一、供应链采购管理的原理和特点 二、供应链采购实施,一、供应链采购管理的原理和特点,供应链采购与传统采购的区别,二、供应链采购实施,实施,1.转变观念,从为库存而采购到为需要而采购,从采购管理向外部资源管理转变,从一般买卖关系向战略伙伴关系转变,几个转变,从买方主动型向卖方主动型转变,2.基础建设,信息基础建设,供应链系统基础建设,物流基础建设,基础建设,采购基础建设,第八章 电子商务采购,一、电子商务采购的优越性二、电子商务采购的步骤三、电子商务采购的方式,一、电子商务采购的优越性,范围广透明度高节约资金提高效率沟通信息程序标准化,二、电子商务采购的步骤,网上采购策划建立网站发布招标书或招标公告收集投标书评标中标公告采购实施,