零售企业物流配送管理许胜余.ppt

零售企业物流配送管理,一、连锁商业呼唤高效的物流配送,零售企业虽然处于供应链的最末端，但它直接面对社会生产的最终目标消费者，实际上它控制着产品与消费者见面的机会，直接获得第一手的市场信息。这也决定了零售企业在整个供应链中必然充当关键的角色。,特别是连锁零售企业凭借自己在市场上的特殊地位，依靠连锁经营的运作模式，逐步成了供应链的核心。连锁零售企业内部物流管理的一体化，是实现零售业供应链管理的基础。,（一）影响我国中小型连锁 零售企业发展的重要因素,某媒体对全国156家中小连锁零售企业进行了调查，被调查企业的基本条件是：1、企业已成立5年以上；2、企业年销售额5亿元人民币以下；3、企业正处于快速成长期；4、企业2010年全年无商品质量、食品安全、服务等重大事故，无负面新闻报道。调查结果如下：,50%,40%,30%,20%,10%,资金,物流,人才,政策,其他,内部经营模式、销售规模、物流配送体系、管理模式的陈旧，是困扰中小零售企业实现突破的四大瓶颈。,（二）我国连锁超市配送 存在的问题,配送存在的问题,配送模式选择不当,库存管理问题突出,设施落后、统一配送率低,缺乏专业人才、管理水平低下,信息系统低能，处理能力极差,二、连锁零售企业物流配送问题的剖析,（一）多业态的连锁零售企业共用一个配送中心的弊病,区域超市公司普遍存在多元业态的经营。而且往往用一个配送中心去应对几个对物流要求完全不相同的业态。导致配送中心的管理混乱，库存商品品种庞杂、库存量膨胀，缺货率居高不下、作业差错不断、配送效果不尽人意。,其实，不同的零售业态，既有体现出零售业共性的方面，更有体现各自鲜明特点的方面。下面，以便利店、大型综合超市和标超三种常见的零售业态为例，详细说明它们的物流特性与共性。,便利店物流特点,拆零比率大,配送门店数量多,配送点多地域广,配送系统要能快速反应,1、便利店物流特点,大型综超物流特点,后仓库存高,商品种类繁多,配送量大,商品易积压,2、大型综合超市物流特点,3、标准超市物流 标超的规模介于便利店与大卖场之间，它的物流特性基本兼具上述特点：门店众多，覆盖范围广，商品品种多且兼具拆零与整箱配送，配送量高且送货要求频繁，也存在后仓库存高，易积压的问题。因此，标超的配送中心必须注重物流流程的优化和物流技术的创新。,物流作业必须实现规范化,物流作业规范化，重视流程的衔接,注重物流技术的创新,全程条码化，实现信息化管理,针对多元业态发展的零售企业配送中心的建设，必须既能针对物流共性进行充分的物流整合，同时又必须尽可能满足业态的物流个性特点。下图为某零售企业根据便利、标超和大卖场不同的物流特点进行充分整合，在同一个配送中心里实施差异化物流作业。,共性商品60%,便利,便利PSCS,超市,超市PSCSPL,大卖场,大卖场CSPL,待运区,非共性商品40%,集货区,存货区,（二）理顺商品进货渠道 选准商品配送模式,由于在三线欠发达城市，供应商的整体实力较为薄弱，无论从支持力度、资金情况都达不到连锁超市的需求，导致很多一线品牌及新品无法及时上市，一定程度上影响了商品结构的新增汰换。,于是，连锁零售企业采取到外地采购，补充新品和缺失的一线品牌。外采一般可采用低价采购，但往往退换货无法保证，且促销支持较少。因此，超市的商品流包括了多种模式。,本地供应商,门店,要货,直送,1、本地采购、供应商直送的商品流,本地供应商,采购部,配送中心,越库中转,门店,汇总订货,送货,（强配）,统一配送,2、本地采购、零库存中转的商品流,要货,本地供应商,采购部,配送中心,收,储,配,门店,要货,订货,送货,统一配送,3、本地采购、有库存储备的统配商品流,外地供应商,采购部,配送中心,越库中转,门店,要货,汇总后自采,送货,统一配送,4、外地采购、零库存中转的商品流,自提,外地供应商,采购部,配送中心,收,储,配,门店,要货,自采,送货,统一配送,5、外地采购、有库存储备的商品流,自提,商品分流的三条原则（1）畅销商品采取以储存型物流为主的策略，减少畅销商品的缺货率，尽可能采取勤订勤进的原则采购、续订畅销商品。,（2）非畅销商品原则上采取中转型物流策略，零库存运作。对于毛利额较高的非畅销商品，经商品的双ABC分析后可适当考虑采用储存型物流。,（3）促销商品及新品的首单，采取计划性配送（即强配、越库配送）。,三、配送中心规划的思考,配送中心规划的关键点,作业区的划分,动线的设计,库存商品的布置,9m,9m,9m,9m,9m,9m,9m,9m,9m,9m,18m,9m,9m,9m,9m,18m,12m,10m,8m,3m,3m,搁板货架区,理货待发区,退货库,贵重库,办公,地堆区,6m,畅销商品的整箱商品托盘货架区,中转商品作业区,出货待发区,拆零商品搁板货架区,一般商品整箱商品搁板货架区,最畅销商品的整箱商品地堆区,收货区,中转商品分货区,托盘整箱货架区,理货待发区,退货库,贵重库,办公,地堆区,配送中心平面布置图,搁板整箱货架区,拆零商品搁板货架区,收货区,收货区,中转商品分货区,托盘整箱货架区,理货待发区,退货库,贵重库,办公,地堆区,配送中心内部动线图,搁板整箱货架区,拆零商品搁板货架区,收货区,收货区,收货验货,储存保管,拣货配货,理货复核,收货验货集货,理货复核,分货,装车配送,四、抓住物流作业 的关键点,四、抓住现场物流作业 的关键点,（一）物流配送作业流程 的闭环运作,收货验货,上架储存,拣货,集货复核,装车配送,门店收货,退货返仓,供应商,（二）配送中心作业流程如何才能真正落地,连锁零售企业的配送作业流程涉及到供应商、公司采购部、信息部、门店和配送中心等方方面面，如何才能让物流作业流程真正“落地”呢？由于物流作业流程分跨部门流程和内部流程，因此必须抓住各自的“落地关键点”。,1、配送中心内部作业流程实施的关键是：如何实施规范化作业和如何落实检查。,验货如何严格把关,储存保管应坚持哪些原则,如何切实做好库存商品的定址管理,配货差错原因及防治,重视商品出库前的复核,配送服务要点及交接,严格执行商品返仓返厂的游戏规则,规范化作业七条,单货核对验收数量,检查商品保质期,核查送货单打印入库单,预检,验收,收货作业,有无破损,有无污染,有无霉变,有无渗漏,贵重商品,长途运输的外地到货商品,容易霉变、破损的货物,包装不完整或有异状的商品,商品按不同品种分别堆放,商品堆放平稳，防止倒桩,商品标志必须朝上,每堆商品堆码不得超高超宽,验收商品质量，重点抽查,包装检查,商品堆码要求,入库作业要求,保管员将商品放到指定的储位后要进行复核,保管员根据送货单、发票、入库单确认商品,由电脑系统或根据分类储存原则确定储位,入库完毕后立即商品入库信息录入电脑,按照商品的相关性、相容性原则，实施商品分类储存,周转率越高离出口越近,做好商品的批次管理，实施先进先出和先产先出原则,商品入库原则,入库作业,盘点作业要求,保管员在盘点前应自行预盘,盘点前应做好储存场所的整理工作,盘点前，帐卡、单据等均应整理、结清,盘点关键是点数，必须坚持交叉盘点,本次盘点实际库存量与帐面库存量的差异是多少？占总库存量的百分之几？,本次盘点发生库存差异的商品主要是哪些品项？有多少？,在历次盘点中出现盘差的商品集中在哪些品项？,盘点问题分析,盘点作业,必须对盘点结果进行分析和评估,配货差错原因,现场照明不足，商品堆放杂乱，一疏忽即造成看错拿错,作业者责任性不强,由于连续作业时间过长、现场噪音太大，或作业者身体不适，造成注意力不集中,配货作业要求,严格按照分货单在出货待发区用播种法分货或者按拣货单在库存区用摘果法拣货,做好装车前的复核交接工作,拣好的商品按门店、重轻分开堆放,仓库做好配货自查工作,破包破箱不准出库,配货作业,准点率：90%,配送质量要求,差错率：0.1%,门店满意率：99%,物流费用率：1.5%,可靠性,时效性,便利性,经济性,货损率：0.01%,装车时装载商品必须重轻分开避免重货压轻货,认真检查商品的包装是否完好发现坏损商品应及时处理,卡车人员装卸车必须轻拿轻放严禁野蛮装卸，保证商品安全,送货交接,整箱商品由门店点清箱数签字事后发现问题，需在24小时内联系,贵重商品当场验明签字,装车要求,配送作业,退货职责分工,门店必须严格执行采购部下发的退货通知单,采购部负责与供应商联系，确定退货商品的品种、规格、退货方式，负责审核商品退货的数量，以及账务处理原则。为了保证供应商能及时提走退货，在与供货合同中写明“供应商的送货卡车应带回退货，否则，收货部门不予签收回单”,配送部负责实施退货作业流程,退货作业要求,物流作业过程中要轻拿轻放，避免人为损坏,配送部负责把签字完整的退货单在供应商结款前交给采购部,运输组配送车辆负责将退货商品带回并与收货验收组交接,退货人员要对商品的包装、品名、规格、产地、批号、效期等逐项检查,退货作业,2、跨部门流程的关键是解决部门间的协调。必须明确：如何跟踪、协调，如何落实检查人，如何实现流程的闭环。,收货验货,上架储存,拣货,集货复核,装车配送,门店收货,退货返仓,供应商,送货预报,谁来复核,双方交接,退货规则,五、配送中心的商品库存管控,我国商业企业的商品库存效率明显下降。企业库存管理的问题突出表现在以下四个方面。,我国商业企业库存管理突出问题,库存品种和库存量膨胀,库存周转率低下,滞销商品长期积压,畅销商品断货,（一）如何对商品实施差异化管理,1、对商品的ABC分析 我们通常把商品按其销售额或销售数量进行排列，排在最前面占总品种数10的商品为 A类商品，排在中间的20为 B类商品，而剩下来的是 C类商品。这种分类方法就叫“ABC管理”。,100,50,0,50,100,累计销售额,累计销售品种数,A类商品,B类商品,C类商品,10,30,90,70,70,2、我们在对配送中心进行规划时发现，在其库存的商品中，出货量排在最前面的3品种的商品，其出货量占配送中心出库商品总销售额的50左右，甚至以上！,商品的ABC品类分析,库存商品,A类商品,B类商品,C类商品,Ab类商品,Aa类商品,Ac类商品,100%,10%,20%,70%,1%,2%,7%,1%,3%,10%,30%,100%,累计,（二）加强对不良库存的 管控和清理,1、由于品类组合不合理，配送中心的库存商品品种和库存量膨胀，企业的库存管控水平极低，滞销商品大量存在、长期积压，导致商品周转期越来越长。,异常库存的控制,负库存,负库存是真正的有问题库存。形成负库存的原因很多，如：条码错误、包装错换、收银计量错误、收货录入错误或不及时，等等。,负出库,退货大于出库的库存商品。这些大多数是换季商品，淘汰商品。,零进货,零进货通常是指：6个月内没有进货记录的、又未被封仓的有库存的在销商品。零进货往往是仓库里商品有库存的，仅仅是因为库存大或出货慢而没有再进货。零进货商品也应该每个月进行一次清理，以减轻库存压力，加速库存周转。,零出库,零出库是指一个月以上没有出库、但有实际库存的商品。零出库商品往往是滞销商品，特别是落令商品，它属于库存积压；应每个月至少清理一次，并按此进行商品淘汰和退货工作。,2、畅销商品断货严重 销售最好的10的商品，对门店贡献的销售额往往达到70以上。但是，我们发现商品的缺货问题，主要集中在这类商品。因此，对这类商品的销量和即时库存必须作动态管控，杜绝这些商品断货。,3、库存商品的隐性缺货和安全库存分析,A,B,B,A,B,把第一次进货量平分两份，A堆出货、B堆备份；,待A堆出完时立即向供应商订货，并由B堆出货；,B堆出货，供应商送来的商品作为A堆备份。,A,3、配送中心商品的安全库存分析（1）安全库存的定义（双堆法）,一是什么时候下订单，即当前库存为多少时下订单,订货需要解决两个关键问题,二是订货量，即订货量以满足多少天的销售为上限,（2）商品续订量分析,除春节、国庆等重大节日，一个月的出货对库存的控制具有很高的参考价值,先要分析销售数据,确定安全库存,商品续订量最高库存当前库存安全库存2当前库存,最高库存最低库存2,1、最近7日销售数70即最低库存。50867035602、安全库存大于当前库存，需要订货！3、商品续订量安全库存2当前库存：3560224004720,六、配送中心信息系统的升级问题,中小型连锁超市配送中心最薄弱的环节是信息系统的软件低能！这个问题不解决，物流配送将永远是企业发展的瓶颈。我认为，配送中心的软件必须能解决以下问题。,1、能否实施供应商送货预报2、能否实施供应商送货时的收货预检3、能否考核供应商执行送货预约的实绩4、能否指示供应商卸货该如何码盘5、促销商品收货时能否差别化处理6、能否考核供应商的到货率7、能否对商品的有效期进行严格管理8、能否按照商品储存原则指派仓位？,9、能否对配送中心储位进行动态管理10、能否对配送中心库存商品进行动态管理11、能否对零出货、零库存、零进货的“三零”商品进行管控12、能否对商品库存进行动态分析，提供动态的安全库存数值13、能否采取有效措施消除负库存现象,14、能否支持配送中心实现“零库存”的中转型配送？15、能否对热销、大批量和紧俏商品的越库配送提供智能化方案？16、能否根据商品的属性和出货状况，合理选择拣货方法？17、能否快捷处理紧急订单，并有效处理新开门店的统配订单？,18、能否提供多种有效的降低拣货作业差错率的控制措施？19、能否支持配送中心实施物流作业的条码化？20、能否提供高效的拆零商品拣选手段？21、能否合理规划配送中心的补货作业，以保证拣货作业的顺利进行？22、能否提供商品出库装车时的快速复核？23、能否提供商品送达门店后的快速交接？,24、能否对配送中心人员作业绩效和车辆效率进行管控？25、能否对配送服务质量建立关键指标的有效考核？26、能否理顺连锁超市信息系统商品进销存单位混乱的难题？27、能否有效地对配送中心的运营绩效进行考核？28、能否对物流费用进行分析和考核？,七、三分硬件七分管理,（一）培养精通经营管理、物流配送管理技术的复合型人才,目前，我国大多数连锁零售企业缺乏真正精通连锁经营管理、物流配送运作模式和技术的复合型人才，这是影响配送中心的经营管理水平的主要原因之一。,执行力,对企业物流经理的要求,必须是有战斗力的执行力 必须是有创造力的执行力 必须是有生命力的执行力,1、我国连锁零售企业的物流经营管理人员业务素质太差（1）没有经营目标，为日常工作所累。（2）经营数据把握不充分，数字统计能力低。（3）缺乏把握需求，创造高质量物流服务的改进意识。,（4）不信赖员工，不注重培养员工的自豪感和使命感。（5）没有努力改善交流沟通的环境。（6）对培养人才缺乏信心。（7）缺乏乐观向上的挑战意识。（8）经营管理企业的使命感淡薄。,2、物流企业的经营管理骨干应该是实干家（1）要做到对物流现场各种各样问题了如指掌，必须定期巡视现场。（2）我们配送中心的管理干部一定要坚持在现场指挥作业、检查作业；成为现场管理的行家。,（3）一定“严”字当头，坚持一丝不苟的工作作风。遇到差错事故、安全事故等必须坚持三不放过。（4）要求中层管理具有较强的洞察力、分析力、表达力、创造力、沟通能力、行动力和学习力。,（二）管控配送成本,物流成本的高低直接关系到企业利润水平的高低，物流成本管理是流通企业经营管理的一项核心任务。如果我们不能有效地控制物流成本，企业就没有未来！,1、物流成本的定义 所谓物流成本，是指商品在实物运动过程中，如装卸搬运、运输、储存、流通加工、物流信息处理等各个环节所耗用的人力、财力、物力的总和。一句话，物流成本是指各项物流活动所需的费用。,2、物流费用的组成 连锁零售企业的物流费用分为变动费用和固定费用两部分。,（1）物流费用的变动费用主要指运费、燃油费、过路过桥费、维修费、装卸费、保管费、商品损耗、包装费等，它们都与企业定额管理、销售情况、车辆情况、送货线路等有直接对应关系的费用。,（2）物流费用中的固定费用主要有以下几项：管理人员、仓储、分拣和配送人员的人工费用，折旧费，税费，保险费，养路费、年检费和运管费。,物流费用,运输、装卸搬运、储存、流通加工等物流活动的费用支出,商品在运输、保管过程中的合理损耗,固定资产投资需支付的银行贷款利息等,在组织物流活动中发生的其它费用，如办公费等,从事物流工作人员的工资、奖金及各种形式的补贴,物流过程中的物资损耗,3、物流费用的架构,4、物流费用的计算,物流费用明细表编制单位：制表日期：年 月 日 单位：元,案例介绍物流成本计算实例,5、物流费用的分析 物流费用的分析，为配送中心根据企业实际情况，确定物流费用定额，形成系统的分析评价机制。同时，也为企业经营决策提供及时、准确的数据。对配送中心营运水平进行考核的指标有：,物流费用分析表,各分析指标说明：1、每平方米存货存量存货平均数量库房面积2、物流资本性投入占总资产比例物流资本性投入资产总额100%3、物流费用率物流费用销售收入100%4、单箱车辆折旧额车辆折旧销量5、车辆开动次数 月总开动次数拥有平均车辆台数（只限送货车）6、单位车辆里程行驶费 月实际行驶三费月总行驶里程（三费修理费+过路过桥费+油料费）,6、物流成本管控机制 在企业里，物流系统的结构状态很大程度上受到业务（如销售）的制约，而物流系统的结构状态又是决定物流成本的最大因素。企业经营政策的变化，将导致物流成本的改变。,（1）决定物流成本的责任，不仅仅在物流部门，而很大部分的责任在销售部门。订货后多少时间内商品送到商场？订货单位是箱还是包，即拆零商品的品种数有多少？送货频率，即每天送货次数和紧急订货突击发货配送的情况；库存商品品种数及库存商品的周转期；,上述等等问题，统称“顾客服务水平”问题。只有决定了“服务水平”，才能决定物流系统的应有状态。物流系统的状态一旦确定，物流成本的67成也就定局了。,经营策略,物流系统状态,销售部门责任范围,物流部门责任范围,物流管理,订货后多少 时间送达,库存几天商品,接受订货的最少批量是多少,物流系统组织是否合理,物流成本,作业是否有效进行,从订货到发货阶段 的情况是否正常,事物处理是否合理,（2）物流部门的责任是：在提供能满足客户需求的前提下，研究开发最合理的物流系统，降低物流配送成本。特别是，配送中心的各项物流费用占比不能出现“畸形”。,配送中心各项物流费用占比,案例分析从物流成本入手配置配送中心人员,配送中心员工人数测算（按出货量配置）若配送中心每天出货商品金额30万元一个月出货商品价值30万元/天30天900万元对于城市内配送（配送半径80公里），通常物流费用控制在出货商品含税进价的1.5。即900万元1.513.5万元人工费占总物流费的百分比不应超过35，即13.5万元304.05万元配送中心人均人工费（含四金）按1300元估算，即4.05万元0.13万元/人31人,（3）优化运输方案是降低物流成本的最重要一环 运输费用占物流成本的40%甚至超过50%，是影响物流费用的重要因素。我们可以采取种种优化运输的方案来降低物流成本。,提高运行公里数可降低运输成本 随着运行公里的增长，而每公里所占的固定费降低了，尽管变动费是与运行公里成正比例上升的，但以每公里为单位的“总运输成本”还是下降的。,在市内配送时，采用先进的运输方式、以降低运输成本。如采用笼车作为集装工具，并在卡车上装置尾部液压升降平台配合作业，可大大缩短卡车装卸货物的速度，且省略了中间装卸环节，加快运输车辆的周转。,采用先进的运输方式、以降低运输成本,采用大量运输也是降低成本的有力措施 实行车辆大型化和运输大量化，可以大幅度降低运输的成本。特别是在长途运输中，我们的首选是回程车，和运输公司的大型卡车。,借鸡生蛋 加强运输的经济核算，研究“自备车辆运输”与“委托专业运输公司”的利弊和费用水平，寻找最佳的运能搭配，是降低物流成本的重要思路。,案例分析自营与委外相结合的运输模式,必须增强物流成本表的作用A.通过每月编制物流成本表，可帮助企业相关人员及时了解物流环节的现状和问题，寻求优化企业物流规划、改善物流作业、提升物流效率的突破口。,B.物流成本表要在企业内公布 仅仅将物流成本表作为物流部门内部的资料是不行的，需要在全公司公布，合全公司之力改善物流业务。,