不懂带人,你就自己干到死 读书笔记.docx

不懂带人,你就自己干到死 读书笔记不懂带人，你就自己干到死 读书笔记 第1章第2章第3章第4章第5章第6章 ZXM 目录 要带队伍了，你准备好了吗 . 2 如何听，员工才会说；如何说，员工才会听 . 2 走对七步，迅速将庸才变干将 . 3 带人要懂得掌控全局 . 4 实战解决问题 . 5 带人过程中的常见问题 . 6 1 第1章 要带队伍了，你准备好了吗 一、 目标导向型 二、 有效提问的力量 三、 目标导向的四原则 1 2 3 4 逻辑 若有 若无 找到 有效 方法 不管 帮找 尝试 共享 备注：有没有是指有没有解决问题的方法 第2章 如何听，员工才会说；如何说，员工才会听 一、 若能将正确倾听和有效提问相结合，你便拥有了管理的利器 二、 如何听： 用心听；不带个人色彩，站在对方角度，真正理解对方 三、 如何说： 宽松的氛围 谈论有效的部分：Positive 有效提问：问题精心设计；暗示巧妙添加；多问还有吗；多问怎2 么办，少问为什么 第3章 走对七步，迅速将庸才变干将 一、 具体七步 1. 创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题 2. 调解员工情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法 3. 帮助员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效 4. 调用你的资源，帮助员工解决问题，达到目标 5. 赞美员工的行为，而不是泛泛赞美 6. 让员工对工作进度自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法 7. 引导员工向前看，少问为什么，多问怎么办 二、 对以上七步的部分补充 1. 顺应他们的方式，用肯定的语气去表达 2. 3. 4. 帮助员工发现潜在的资源 5. 尊重在先，赞美在后 6. 110刻度法，34渐变法；more；肯定回应 7. 奇迹问题：许可；奇迹问题；接受回答；会做什么不一样的3 事；还有别的吗；别人如何注意到；即使不发生，刚才的事情哪些你能够做到；肯定 第4章 带人要懂得掌控全局 一、 全局布置 1. 战略定位：先区分限制和问题 限制：无法改变，最好方法接受 问题：有解决办法 2. 战术定位 寻求者 是否 路人 求助 是否 可行 使用 购买者 资源？ 合作 专家 4 二、 具体战术 1. 对路人的干预 策略：帮助员工，给他们机会提出帮助 方法：不强制帮助；赞美；提供额外信息 2. 对寻求者的干预 策略：把不可行的求助转化为有用的目标；增加信心 方法：支持求助；positive和more；重新表述问题，确定目标和顺序 3. 对购买者的干预 策略：支持帮助他们正确的发现并使用工具和资源 方法：尝试了什么没有效果；尝试了什么有点效果；以问题的形式给出建议 4. 对合作专家的干预：支持、赞美、发现 三、 目标 对13：帮助他们停止做无用的事，开始做有效的事 对4：去做吧 第5章 实战解决问题 第一次会议：接受员工的抱怨，初步引领其走向解决问题 1. 定位 2. 提问 5 3. Positive 和 more 4. 刻度法 第二次会议：引领员工找到问题的解决方法 1. 刻度法 2. 提问 3. 奇迹问题 4. More 第三次会议：鼓励员工更好地利用资源解决问题 1. 刻度法 2. 提问 3. Small step 注意事项： 1. 语言的力量 2. 全局图 3. 刻度法 4. 渐变优于突变 5. 注意位置的动态变化 6. 我理解不是我同意 第6章 带人过程中的常见问题 1. 巧妙带人比费心带人更重要 管理人员的汗水应该流在健身房，而不是办公室；不要不好意思6 批评 2. 避免同时扮演两种角色 管理者和教练；让员工知道你现在戴的是那顶帽子 3. 一个完美的团队包括明星员工、一般员工和较差员工 好的管理者有能力培训一般员工，让他表现不好的方面不至于拖累大家；不要试图浪费时间或精力将一般员工变成明星员工 4. 努力发现你不喜欢员工的优点 你不需要和所有人都成为朋友，但是你可以学着对每个人表现友好和尊重；鼓励和支持 5. 解雇员工 对象：无贡献，无长进，有危害 怎样：尊重，赞美，诚实，将原因公诸于众 6. 如何处理危机 放松机会 已经发生，问为什么毫无意义 用放松、优雅的方式解决问题 7. 团队作战，如何解决问题 无限资源：尊重和认可 寻找共同的立足点 7