三胞集团的管控体系之管理七项图.docx

三胞集团的管控体系之管理七项图三胞集团的管控体系之管理七项图 一、 概述 随着三胞集团并购业务的加速发展，三胞下属企业越来越多，三胞集团需要更加强化集团管控和对下属企业的能力输入，从而形成多元化投资、专业化管理的业务模式。 为此，三胞集团明确了九项管控原则： 战略方向上规划 整个集团需要有统一的发展方向和发展重心，总部要管各平台的战略和业务规划； 思想方法上统一 三胞集团有统一的管理工具和管理语言，突出三胞集团核心价值理念，各分子公司要听总部统一指挥，尊重总部的决策，子公司之间互相协作； 投资项目上决策 总部要管理全集团内所有的资本运作和股权投资类项目，保障和提升项目决策速度和质量； 高管人事上控制 总部要抓好组织、干部管理，建立集团内统一的组织、干部管理体系； 计划结果上监督 集团建立经营计划及预算执行监控体系，监控集团所属各单位经营计划及预算达成情况，及时识别偏差，指导各所属单位改进经营； 业务发展上协同 总部做好两个层面上的协同，商业模式上的协同，需要总部牵头研究；资源上的协同，需要建立配套的组织管理体系来有效支撑； 财务资金上统筹 统一运筹集团资金，实现集团内部资金余缺调剂，提升集团资金管理的流动性、收益性和安全性； 品牌形象上指导 总部直接负责公司品牌的管理，以及分子公司产品品牌的体系管理，分子公司根据总部授权，负责自己业务范围内产品品牌的日常管理； 社会环境上营造 集团总部负责公司级公关和企业社会责任管理，各业务板块和区域组织负责相关的业务支持。 基于以上九项管控原则，三胞集团建立了三胞管理体系，并以SMS管理体系为抓手，BTM机制为支撑，形成了具有三胞特色的管控模式。而BTM是董事长结合三胞的组织发展特点提出的组织协同机制，以支持SMS管理体系的落地。BTM是由集团相关战略管理本部牵头形成的，由集团战管部业务BP、集团职能部门BP和平台/直属企业BP组成的对应每一平台公司/直属企业的管理机制，以协同落实集团的七项管理要素：管理七项图。 管理七项图包括战略、双十、预算、组织、授权、绩效和品牌七个管理要素，是应用于集团内战略管控型企业的管理工作。 1 二、 主要内容 1. 战略 基于三胞集团发展方向、平台所处业务板块发展战略构想，结合集团资本运作规划，通过市场及竞争环境分析、对标分析和企业内部竞争力分析，设计和完善企业的发展远景目标、发展战略、战略实施规划和战略保障要求(包括基于战略发展的要求提出对企业组织发展、管理和业务流程优化、绩效管理体系和信息系统规划的要求等)。 战略规划工作是管理七项图工作的起点，战略规划的结果是管理七项图其他六项管理要素的主要输入。 双十 基于企业的战略规划、企业年度重点任务、集团年度条线管理工作要求和当年双十目标执行情况，设计和制定下年的“十个”最重要的经营指标和“十个”最重要的管理指标，以及相应的指标定义与计算方式、目标值等。双十目标将作为预算工作的主要输入之一。 预算 基于企业的战略规划、企业年度重点任务、集团年度条线管理工作要求、当年预算执行情况和下年双十指标及目标值，通过目标分解，制定企业年度经营计划和年度工作计划，再依据年度经营计划和工作计划制定年度预算。 组织 基于企业的战略规划、企业年度重点任务、集团年度条线管理工作要求和年度经营计划，规划组织架构调整和实施方案，修订调整后的部门职责说明书，规划企业岗位调整和实施方案，修订调整后的岗位说明书，规划岗位编制调整方案。为企业内部进行人力资源供需适配分析和制定企业年度关键岗位招聘和发展计划提供输入。 授权 基于企业所处的行业特点、企业规模和管理成熟度、企业的战略规划、集团年度条线管理工作要求和集团授权管理原则，定义在企业日常经营管理活动中企业总裁的决策权限，主要规定了须获得集团董事长书面同意后方可实施的事项。这些事项分为经营类工作事项和管理类工作事项，经营类工作事项涉及规划、计划及预算事项、财务管理事项、投资及资本运作事项、采购与招标事项、立项及合同审批事项等方面，管理类工作事项涉及组织人事事项、行政、品牌与市场宣传事项、管理规则事项等方面。最终形成年度经营授权书，并进一步提出企业二级授权的建议。 绩效 基于企业的战略规划、企业年度重点任务、集团年度条线管理工作要求、年度经营计划和年度预算，以及上年企业组织绩效和经2 2. 3. 4. 5. 6. 7. 营班子绩效结果评估，制定本年企业组织绩效指标和目标值，形成年度组织绩效考核书；制定本年企业经营班子绩效指标和目标值，绩效奖励方案，形成经营班子考核方案。 品牌 基于集团整体品牌战略规划和要求、企业的战略规划，制定企业品牌战略规划和相应的管理架构；结合集团品牌管理年度计划和要求、企业年度经营计划和营销计划，制定企业年度品牌管理计划。 3