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项目管理笔记项目管理笔记 第一章 项目管理基础和框架 关键术语：项目运营 一般管理项目管理大型项目子项目项目阶段项目生命周期阶段出口或终止点项目利益相关者/项目干系人过程控制可交付成果项目经理项目团队项目型组织 1、项目管理发展的现状 ² 项目管理的全球化：主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。 ² 项目管理的多元化：行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。 ² 项目管理的专业化：突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。 2、现代与传统项目管理的比较 传统项目管理内容：工期管理、造价管理、质量管理 现代项目管理知识体系：集成管理、范围管理、风险管理、成本管理、时间管理、质量管理、沟通管理、采购管理、人力资源管理 以工程建设项目等为主的狭窄应用领域：工程建设项目、信息系统集成项目、科学研究项目、新产品开发项目、国防项目等各种非日常运营的工作都可采用现代项目管理的方法去管理 3、项目的定义 一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。 PMI的定义：项目是为创建独特的产品或服务，为达到一个特定目标而临时进行的一次性努力。 4、 项目的特性： 目的性：任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。 独特性：项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。 一次性：每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。 制约性：每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。 其它特性：项目的不确定性、风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。 5、项目的分类 业务项目和自我开发项目 业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业主所完成的项目。自我开发项目是项目团队为自己企业或组织所完成的各种开发项目。 企业项目、*项目和非盈利机构的项目 企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主或顾客。*性项目是由国家或地方*提供投资或资源，并作为业主或顾客，而非盈利机构的项目是指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要而开展的各种项目。 1 盈利性项目和非盈利性项目 盈利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目，非盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。 大型项目、项目和子项目 按照项目的规模和统属关系有“Program”、“Project”和“Subproject”三个。一个大型项目可以包括很多项目和一些运营管理，一个项目可以包括若干子项目，子项目是某个项目的最小实施部分。 6、项目管理的定义 PMI的定义：项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目的各项活动中，以实现或超过项目利益相关者的要求和期望。 项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的特定目标的管理方法体系。 7、项目管理与日常运营的区别 日常运营 大量的常规性、不断重复的工作或劳动，强调效率和效果 持续运作 标准化的产品和服务 组织形式相对不变和持久，基本上是分部门成体系的 工作环境相对封闭和确定 8、 项目生命周期的定义 一般认为：项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。 PMI的定义：项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。 9、项目生命周期的内容： 、项目的阶段 项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系。 、项目的时限 一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点。 、项目的任务 项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动。 、项目的成果 项目各阶段的成果项目阶段里程碑。 10、项目生命周期的特性： 成本和人员的配备在项目开始时是最低的，在向实施阶段进展时逐渐增高，在项目接近收尾时快速降低。 成功完成项目的概率在开始时是最低的，风险和不确定性是最高的。 项目的利益相关者影响项目产品最终特性的能力在项目开始时是最高的，然后随着项目的继续而逐渐降低。 项目管理 创新性的一次性工作或劳动，面向目标 确定的开始和结束日期 独特的产品或服务 组织形式相对变化和临时性，不同的管理团队 相对开放和不确定的环境 2 开始阶段一个或多个中间阶段项目资源最后阶段风险和不确定性开始时间项目生命周期的特性示意图结束12、 项目主要的相关利益主体 一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：项目的业主、项目的客户、项目经理、项目实施组织、项目团队、其他相关利益主体 13、项目管理过程 ² 启动过程：包括开始或结束项目及项目的相关活动。 ² 计划过程：包括拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。 ² 实施过程：包括协调人力资源和其它资源来执行项目计划，并产生项目产品或者项目可交付成果的相关活动。 ² 控制过程：包括按照项目计划测量项目进度，并在需要时采取纠正措施来确保项目目标能被满足的相关活动。 ² 收尾过程：包括阶段或者项目最终能被接受的相关活动。 14、项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。 15、项目团队的特性 ² 项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，具有很强的目的性。 ² 项目团队是一种一次性临时组织。 ² 项目团队强调的是团队精神和团队合作。 ² 项目团队具有渐进性和灵活性等方面的特性。 ² 项目团队的成员有时同时接受双重领导。 16、项目团队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。 17、团队精神的内涵 ² 高度的相互信任 ² 相互依赖性 ² 统一的共同目标 ² 全面的互助合作 ² 平等的关系与积极的参与 ² 自我激励和自我约束 3 18、项目经理的角色与职责 ² 项目经理是项目的领导者/决策人 ² 项目经理是项目的计划者/分析师 ² 项目经理是项目的组织者/合作者 ² 项目经理是项目的控制者/评价者 ² 项目经理是项目利益的协调人/促进者 19、项目经理的素质要求 ² 要有勇于承担责任的精神 ² 要有积极创新精神 ² 要有实事求是的作风 ² 任劳任怨积极肯干的作风 20、项目经理技能要求 ² 项目经理的概念性技能 ² 项目经理的人际关系能力 ² 沟通能力 ² 激励能力 ² 影响他人行为的能力 ² 人际交往能力 ² 处理矛盾和冲突的能力。 ² 项目经理的专业技能 第三章 项目范围管理 1、项目范围的主要管理过程 项目的启动项目的范围规划项目的范围定义项目范围核实项目范围变更控制 2、启动过程的主要输入 (1) 项目产出物描述 项目将要创建的产品或服务的特征的说明文档。 (2) 组织的战略计划 在启动过程中必须考虑战略规划来决定项目的取舍或选择启动哪些项目，放弃哪些项目。 (3) 项目方案的选择标准 重点关注投资回报、市场份额和公众认知等评判标准。 (4) 相关的历史信息 3、启动过程的主要工具和技术 (1) 项目选择方法 该方法主要用来衡量项目的价值或吸引力。PMBOK中推荐的项目选择方法有：收益测量方法和约束优化方法。 (2) 专家判断 专家判断是项目选择的另一种技术。依靠具有特殊知识或经过专门培训的个人或小组来进行评判。 4、项目启动过程的主要输出 (1) 项目章程 (2) 项目经理的识别与指派 4 (3) 项目的限制条件与假设前提条件 其中，项目基本的假设前提条件主要包括： ² 项目环境的假定 ² 项目可用资源和配备的假定 ² 项目工期的初步估算 ² 项目成本的初步估算 ² 项目产出物的各种假定 5、项目范围规划过程的主要工具和技术： ² 产品分析：为开发一个更好、更明确的项目结果而进行的分析。如：系统工程、价值工程、价值分析、产品分解分析等。 ² 收益/成本分析：包括估算各种项目备选方案的有形和无形的成本与利润，然后利用投资回报或投资回收期等经济方法，评估这些方案的相对优势。 ² 备选方案识别：通过头脑风暴法或者横向思考法等识别针对项目的不同备选方法。 6、项目范围定义的方法和技术 工作分解技术是指将项目产出物逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出全部生成项目产出物的工作包为止。 工作分解结构，是由构成项目总体范围的要素与工作包按一定原则分类编组构成的一个层次型结构体系。其中的项目工作包构成了项目的工作范围。 7、项目工作分解结构检核表的主要内容： ² 项目目标的描述是否清楚 ² 项目产出物的描述是否清楚 ² 项目产出物是否都是为实现项目目标服务的。 ² 项目工作包是否都为形成项目产出物服务的。 ² 项目工作是否都有合理的数量、质量和时间度量指标。 ² 这些指标及其指标值与项目工作绩效的度量标准是否匹配。 8、项目章程是由项目以外的高层管理下达的一份正式授权一个项目存在，并向项目经理提供在项目活动中使用组织资源权力的文件；项目章程也称为项目立项书、项目授权书等。 第四章 项目的时间管理 1、项目活动分解与界定是指通过对项目工作分解结构的进一步分解和细化，识别和界定为实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动，并定义那些为生成项目产出物及其各组成部分而必须完成的具体任务或必须开展的具体活动。活动定义过程必须是项目时间管理的第一个过程。 2、项目活动界定的内容与方法 (1)项目活动分解的方法 依据WBS，通过进一步分解和细化，将项目的工作分解成具体活动的一种结构化的、层次化的活动分解方法。 (2)项目活动界定平台法 这也叫原型法，它是使用一个已完成的类似项目的活动清单，或该项目活动清单中的一部分，作为新项目活动界定的一个平台或原型，通过在这个平台上增减项目活动，定义出新项目的各项活动的一种方法。 3、项目活动界定的结果 5 (1) 项目活动清单 项目活动清单必须开列出一个项目所需开展的全部活动。 (2) 相关的支持细节 支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息。 (3) 更新的工作分解结构 当出现这种情况的时候，还需要同时更新相关的项目管理文件，如项目的成本估算文件等。 4、项目活动工期估算的工具和技术 专家判断 专家判断是指利用拥有过去相似项目活动经验的专家意见来估算工期。 类比估算 类比估算法使用以前某个实际项目中完成的类似活动所需的时间来估计当前活动的时间。此方法在以前的项目都有相关的文档，并且当前须估计的活动与以前的项目活动很相似时，是非常有用的。 根据工作量估算 由工程或设计部门确定的每项具体工作种类所需完成的数量，乘上单位生产率，就可以估算活动所需时间。 储备时间 指的是在项目活动工期中加上一部分保留时间来应对项目活动安排上可能存在的风险。储备时间可取为活动所需时间的某个百分比。 5、里程碑是完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑也不同 第五章 项目成本管理 1、项目成本管理的内容 ² 项目资源计划 ² 项目成本估算 ² 项目成本预算 ² 项目成本控制 2、项目资源计划编制的方法 ² 专家判断法 ² 统一定额法 ² 资料统计法 ² 项目管理软件法 3、项目成本估算是指根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项项目成本管理工作。 4、项目成本的构成 ² 项目定义与决策工作成本 ² 项目设计成本 ² 项目采购成本 ² 项目实施成本 5、具体的项目成本科目 6 ² 人工成本 ² 物料成本 ² 顾问费用 ² 设备费用 ² 其他费用 ² 不可预见费 6、影响项目成本的重要因素 项目消耗和占用资源的数量和价格 项目工期 项目质量 项目范围 7、项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体工作分配和确定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理工作。 8、项目不确定性成本分类：确定性成本、风险性成本和完全不确定性成本。 第六章 项目的质量管理 1、质量特性：内在质量特性、外在质量特性、经济质量特性、商业质量特性、环保质量特性 2、质量保障是在执行项目质量计划过程中，经常性地对整个项目质量计划执行情况所进行的评估、核查和改进等工作。 3、质量成本是用来衡量质量的指标，是为了达到产品或服务的质量所付出的所有努力的总的代价，即根据质量标准生产产品或者提供服务所发生的所有成本。 在衡量项目的质量成本时，应根据项目类型及其总价值，将项目总值的3%5%作为质量成本。 4、质量成本的类别 质量保障成本：预防成本、评估成本 质量检验与纠偏成本：缺陷成本、测量和测试设备成本 5、制定项目质量规划的方法 成本/收益分析法 也叫经济质量法，这种方法要求在制定项目质量计划时必须同时考虑项目质量的经济性。任何项目的质量管理都有两方面成本，即项目质量保障成本和项目质量检验与纠偏成本。项目质量计划的成本/收益法就是合理安排这两种项目质量成本，以使项目质量总成本相对最低。 项目经济质量示意图 7 C成本C0经济质量成本QQ0经济质量质量标杆法 这是指利用其它项目实际或计划的项目质量管理结果或计划，作为新项目的质量比照目标，通过对照比较制订出新项目质量计划的方法。 项目质量控制是指对于项目质量实施过程的监督和管理工作，这包括项目质量的事前控制、事中控制和事后控制的项目质量管理控制工作。 质量水平第八章 项目沟通管理 1、项目沟通管理是指对于项目过程中各种不同方式和不同内容的沟通活动的管理。这一管理的目标是保证有关项目的信息能够适时、以合理的方式产生、收集、处理、贮存和交流。 2、项目沟通需求的确定 项目沟通需求的确定是在信息收集的基础上，对项目组织的信息需求做出的全面决策，其内容包括： 项目组织管理方面的信息需求 项目内部管理方面的信息需求 项目技术方面的信息需求 项目实施方面的信息需求 项目与公众关系的信息需求 4、绩效报告信息包括： ² 状态报告 描述项目当前的状态。 ² 进展报告 描述项目组已完成的工作。 ² 预测 对未来项目的状况和进展作出预测 5、克服沟通障碍的方法： 沟通的主要障碍：沟通时机选择不当、信息不完备、噪音干扰、虚饰、语言词汇问题、非言语信号问题 克服沟通障碍的方法 8 ² 充分运用反馈 ² 驾驭语言与词汇 ² 积极使用非言语性的提示 ² 减少和消除语言与非语言表示之间的差异 ² 选择合适的时间和正确的地点 ² 营造恰当的气氛和安排合理的沟通顺序。 6、项目会议的类型 项目状态评审会议 项目状态评审会议通常由项目经理主持召开的，会议成员一般包括全部或部分项目团队成员以及项目业主/客户或项目的上级管理人员。会议的基本目的是通知情况、找出问题和制定下一步的行动计划。 项目问题解决会议 当项目团队成员发现问题或潜在问题时，应立即和其它有关人员召开一个解决问题会议，而不是等着在以后的项目情况评审会议上解决。尽可能早发现和解决问题对项目的成功非常关键。项目问题解决会议应该紧扣所需解决的问题。 项目技术评审会议 在项目的全过程中，包括在项目的定义和设计阶段，不管是何种项目都需要召开项目技术评审会议，以确保项目业主/客户同意项目提出的各种技术方案。 第九章 项目风险管理 1、项目风险是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性和项目业主/客户/项目组织或项目其他相关利益主体主观上不能准确预见或控制的影响因素，使项目的最终结果与项目相关利益主体的期望产生背离，并存在给当事者带来损失的可能性。 2、项目风险产生的原因 人们的认识能力所限 信息本身的滞后特性 项目的各种不确定性 3、项目风险识别是一项贯穿于项目实施全过程的项目风险管理工作。项目风险识别的主要内容包括如下几个方面： ² 识别并确定项目有哪些潜在的风险 ² 识别引起这些风险的主要因素 ² 识别项目风险可能引起的后果 4、项目风险应对措施主要有如下几种： ² 风险容忍措施 ² 风险规避措施 ² 风险遏制措施 ² 风险转移措施 ² 风险分担措施 ² 风险化解措施 ² 风险消减措施 9 第十章 项目采购管理 1、项目的采购管理也称作“项目的获取管理”，指的是在整个项目过程中有关项目组织从外部寻求和采购各种项目所需资源的管理过程。这包括对于项目获得各种商品物料资源和各种劳务的管理。 2、项目采购管理的六大因素： ² 采购什么？ ² 何时采购？ ² 如何采购？ ² 采购多少？ ² 向谁采购？ ² 以何种价格采购？ 3、项目采购作业计划 Statement of Work (SOW) 是指根据项目采购计划与各种资源需求信息，通过采用专家判断法和经济期量标准、经济定货点模型等方法和工具，制定出的项目采购工作的具体作业计划。 4、项目资源寻求的方法 ² 商品询价的方法 ² 项目招投标的方法 ² 各种广告的方法 5、询价是从潜在的卖方处获得建议书或标志，也是根据项目采购文件和询价计划等采购工作所开展的寻找潜在供应商，向其发出询价信息，以及相关的项目所需的产品及服务的需求说明书或招标文件，邀请可能的供应商给出报价的过程。 10