《管理大师》读后感.docx

管理大师读后感最近阅读了管理大师这本书，仔细阅读了这些管理大师的思想精华，深刻感受到他们的思想很有价值，无论是对他们那个时代还是对现在的社会都是具有一定的借鉴意义。在这里，我重点挑选了几位管理学家，通过阅读理解，我对他们的思想做一些概括。我概括的这几位管理学家分别是：科学管理之父泰勒、人际关系理论的创始人梅奥、双因素理论创始人赫茨伯格、现代管理之父德鲁克、管理决策理论奠基人西蒙。 一、科学管理之父泰勒 泰勒是美国著名发明家和古典管理学家，科学管理的创始人，被尊称为“科学管理之父”。通过读这本书，我概括一下泰勒的主要科学管理思想。 例外原则 所谓例外原则，就是指企业的高级管理人员把一般日常事务授权给下属管理人员负责处理，而自己保留对例外的事项，一般也是重要事项的决策权和控制权，如重大的企业战略问题和重要的人员更替等。我觉得这种原则至今仍然是管理中极为重要的原则之一，现在的企业中，老总分配给下属的工作通常是一些固定不变的例行性有规律的工作，但是一些比较事关全局的工作都是老总决定的。 定额管理、差别计件工资制 在当时美国的企业中大多推行经验管理，资本家并不知道一个工人能做多少工作，资本家想让工人多做些，工人则想少做些工作多拿工资，很多人用“磨洋工”来消极抵抗，劳动生产率很低。泰勒又详细研究了当时的工资制，如，日工资制和一般计件工资制。他发现现有工资制的缺陷是不能调动工人的积极性。泰勒提出企业设定专门的制定定额的部门，同时提出差别计件工资制，这个部门运用科学的方法制定合理的劳动定额和恰当的工资率。通过定额管理和差别计件工资制可以很好地发挥员工的积极性，有利于提高劳动生产率，使员工多劳多得，且更加公平。我觉得在现在社会，这种多劳多得在一些企业也有体现，比如销售类的职位，就讲究销售的量，公司提供的是一个底薪，然后在实际销售过程中根据销售的数量增加提成，销售的越多，提成也就越高，最后拿到的总工资就相应增加。 努力挑选第一流的工人 1 泰勒指出“健全的人事管理的基本原则就是使工人的能力与工作相适应”。第一流的工人，就是指在企业人事管理中，要把合适的人安排在合适的岗位上这样能够充分发挥人的潜能，促进劳动生产率的提高。同时，企业有责任培训员工，增加他们的工作技能和熟练度。我觉得现在的一些企业也比较重视招聘及培训员工这两块。有些企业对岗位会设置特定的要求，讲究专业对口，而且经过层层筛选，最终挑选到的比较合适的员工还要对他们进行职前培训，入职后也组织员工定期进行培训。 实现工具标准化和操作标准化 在经验管理时代，对工人在劳动中使用什么样的工具没有统一的标准，全凭经验摸索。泰勒认为，在科学管理的情况下，要用科学知识代替个人经验，一个很重要的措施就是实施工具标准化、操作标准化等标准化管理。管理人员的任务就是要对以往长期的经验做总结，将它们概括为一定的标准，然后将这些标准在工厂中推行。现在，特别是在生产线上的员工他们对工具的标准化和操作标准化体验应该比较深。 将计划职能和执行职能分开 在传统的管理中，工人按照自己的习惯和经验来进行工作，工作效率由工人自己决定。工作效率与工人的熟练程度和个人的心态有关，若要实现高效率，必须用科学的方法来改变。要用科学的方法找出标准、将这个标准规范化，并在工作中实行，这就需要专门的人来负责。因为工人没有这方面的经验和知识，而且他们也会把标准定得非常低，这是不合理的。所以就必须把计划职能和执行职能分开。计划职能归管理当局，并设立专门的计划部门来承担。计划部门从事全部的计划工作，并对工人发布命令。 职能工长制 由于每个人不可能具备全部的能力管好工人的全部作业工作，这些能力有：脑力、教育、技术知识、机智、精力充沛、毅力、诚实、判断力和良好的健康状况，因此泰勒设计出8种工长，每一个人承担一种管理职能。这种职能工长制有很多优点，每个工长制负责某种职能，职能明确，有利于提高效率。但是，但在工作中容易造成多头管理，引起混乱，因此后来没有得到推广。 2 二、梅奥人际关系理论的创始人 梅奥是美国行为科学家，人际关系理论的创始人。梅奥在管理学方面的最大贡献在于提出了以人为本的管理思想。他提出管理者应该以激励人的行为、调动人的积极性为根本，实现组织的高效益。梅奥的组织理论更加注重人的因素。霍桑试验的研究结果表明了工人不是被动的、孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激。影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。梅奥的观点由以下几个方面： 人是“社会人”而不是“经济人” 传统的科学管理理论把人看作是为了追求最大经济利益而工作，认为人们工作是为了单纯追求物质和金钱，即“经济人”。但是梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，个人的态度对行为方式起着特殊的决定性作用，人有着一种固有的全面实现自身目标并形成新目标的内在动力，人生的价值与意义在于不断实现心中的目标，人工作的意义也正在于不断形成和实现心中的目标，从而不断促进自我的发展。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须从社会心理方面考虑组织与管理，即把员工看成是“社会人”。员工是处于一定社会关系中的群体成员，管理者不应只注重工作，还应把注意力放在关心员工、满足员工的需要上，为员工创造良好的人际关系和健康的舆论环境，培养与形成员工的归属感和整体感。 企业中除了存在正式组织之外，还存在着非正式组织。 这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此，非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等，而且，一般的人员很难进入这种组织。 最大限度地提高员工满意度 梅奥认为在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，产生效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。领导者要尊重员工，信任员工，要从员工的精神上下功夫；要让员工受到尊重，得到信任；领导者还要重视与员工的沟通，消除双方的误解，这样，能够提高员工的满意度，使他们工作上更加努力。 3 三、双因素理论创始人赫茨伯格 赫茨伯格在管理学界的巨大声望，是因为他提出了著名的“激励-保健因素理论”即“双因素理论”。 (一)保健因素 保健因素的满足对员工提高工作效率产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健因素不是治疗疾病的，而是预防疾病的，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果。也就是说保健因素是员工完成工作最基本的要求，它不能起到激励员工的作用。 保健因素包括公司政策、管理措施和管理方式、技术监督、上级的监管、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。 “保健”因素的存在，对一个组织内的员工起不到很大的激励作用，但却非有不可，否则就会引起员工的不满。正如赫茨伯格所明确指出的，当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下或在缺少“保健”因素的情况下，就会产生对工作的不满意，这时激励因素的作用也不会很大。 激励因素 激励因素是指那些能够给员工带来积极和热情的因素，比如说：鼓励、成就、赏识、晋升、发展的机会。这些因素赫茨伯格称之为“激励因素”。如果这些因素具备了，就能对员工产生激励作用，员工就会对现有的工作充满热情。 赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次论 赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次论有相似之处。他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要等较低级的需要；激励因素则相当于社交、受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。 双因素理论的应用 现在多数企业还处在“保健阶段”。很多企业以为只要改善工作环境，提供良好的福利和待遇，就能充分调动员工的积极性。但实际情况表明：保健因素只能暂时起到一定的作用，时间长了就不行了，总体来说积极作用并没有体现出来。过了一些时间，员工会觉得工作内容很反反复复，及其单调。最重要的是领导对员工缺乏激励和关注等等。于是，员工的工作热情就会降低，厌倦情绪因此就产4 生了，整个工作环境没有朝气、士气低落。所以，企业要考虑到激励因素，也就是说，领导要充分考虑到员工的心理，经常与员工进行沟通交流，使员工得到必要的尊重和信任，使员工感觉到得到领导的关注和赏识。所以，企业既要有保健因素，也要有必要的激励因素。 赫茨伯格告诉我们，物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往也是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。相信随着管理在现代企业中的进一步规范化，会有越来越多的管理者意识到“双因素理论”的重要性，并在实际管理工作中运用它。良好地运用这种理论，会让企业得到很大的益处。 四、现代管理之父 德鲁克 现代管理大师德鲁克对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念目标管理，是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。 目标管理的概念 目标管理是一种过程型的激励理论，它在国外被称为现代企业之导航船。在现代企业中，强调通过目标的设置来激发动机，指导行为，使员工需要与企业的目标挂起钩来，以激励他们的积极性。德鲁克阐述道：“管理者的工作基本点就是完成任务以实现公司的目标指导和控制管理者的是行动目标而不是他的老板。 目标管理理论的核心思想在于：企业应该建立它的大目标，作为企业总的方向，企业中的管理者应该设定个别目标，而此等个别目标应与组织的目标协调一致，从而促成组织团队的建立，并得以发挥整体的组织绩效。 目标管理的具体过程 5 管理者以工作目标来领导部属。管理者在事前和部属商定彼此可以接受的目标及计划后，即充分授权，让下属选择最有效手段，以达成预先设立的目标。 让员工参与目标的制定是目标管理的一个关键要素。目标必须要让员工参与制定，这样做有利于目标的接受与实施。他们自己参与了，就会卖力地去为这个目标努力，等目标实现了，他们也就更有成就感。当然，目标也要具有可行性。虽然让员工参与制定目标，若组织的目标定得太高，根本不可行的话，也就起不到目标管理的作用了。 事后，管理者再以原目标与部属实际执行的成果加以检讨，并予校正与调整，以验证目标的达成情况。 目标管理还要求对最后目标的完成情况进行反馈，让员工了解。管理者应该定期向员工通告目标的完成情况，让他们对照标准衡量自己的工作成果，看他们的工作是否符合目标的要求。这样做对员工的激励作用很大。经过反馈，工作达到指标的人知道自己目前的工作进度很好，并指导自己继续做下去就会取得满意的结果，会得到领导的好评，他们会觉得自己受到了重视；而没有达到指标的人知道自己的进度落后了，再不努力就达不到自己定的目标，他们就会加倍地努力，提高效率。 五、管理决策理论奠基人西蒙 管理就是决策 决策管理学派的主要代表人物是曾获诺贝尔经济学奖的西蒙。决策理论学派非常强调决策在组织中的重要作用，认为管理就是决策。 (二) 决策过程理论 西蒙的决策划分包括4个阶段： 6 搜集情况 组织通过收集情况，发现问题，并对问题的性质、发展趋势做出正确的评估，找出问题的关键。 拟定计划 组织依据所搜集到的信息，编制可能采取的行动方案。这时可能会有几个候选方案，因此要尽可能提出多种方案，避免漏掉好的方案。 选定计划和实施 从候选方案中选定一个行动方案。这时要根据当时的情况和对未来的预测，从中选择最合适的一种方案。计划选好了以后就要实施，计划实施也是很重要的环节，最好制定一个实施方案。 评价计划 在计划执行的过程中，把执行的情况和计划进行比较，然后评价。通过评估和审查，可以把计划的具体的实施情况反馈给计划制定者。如果执行情况和计划之间出现了偏差，就应该及时地纠正，保证计划能够顺利实施，有时候可能发现计划的实施过程中完全符合实际的执行情况，那么可以经过慎重考虑修改计划，以使计划更加地科学合理。 “有限理性”和“令人满意的准则” 西蒙认为人的认知能力也是单纯的，人的行为的复杂性也不过是反映了其所处环境的复杂性，在这样的环境中，人不可能做出最优的决策，即“有限理性”。具体由以下几个方面的原因： 信息的不完全性 人对一件事情的认识是很难做到全面的，可能自己的认识是错误的，可能得到的信息是错误的或者是虚假的，因此，要认识一个事物，我们不可能得知其所有的真实的信息。 7 预测的困难性 预测一件事未来的发展状况本来就是一件很不确定的事，未来是变化的，我们预测只是根据现有的状况以及一些规律进行可能性的预测，谁也不知道事情未来将发展成怎么样。 穷尽可行性的困难性 只有人们把所有的方案都找出来，才能做出科学合理的“最优的方案”，但是没有人能够把所有的候选方案都找出来，尤其是对企业中一些较为复杂的事务的决策，涉及的面很广，信息多，还远达不到将所有可能的结果和途径都考虑到的地步。因此，满意标准是绝大多数的决策所遵循的基本原则。人们在作决策时，不能坚持要求最理想的解答，常常满足于“足够好的”或者“令人满意的”决策，从某种意义上来说，一切的决策都是某种折衷，最终的方案都不是尽善尽美的，只是在一定的条件下最好的。 程序化决策和非程序化决策 一个组织的决策根据其活动是否反复出现可分为程序化决策和非程序决策。 一般来说，那种例行的反复出现的决策，属于程序化决策；而那些对不经常出现的、非常规的事情做出的决策一般都是非程序化决策。现在制定常规性程序化决策主要是应用运筹学和电子数据处理等新的数字技术，而制定非程序化决策的传统方式包括大量的人工判断、洞察和直觉观察。 一般来说，程序化决策呈现出重复和例行的状态，每当出现这种情况时，决策者就可以利用以前曾用过的方法和规则来处理问题，按照以前的办法和程序，组织一般都有这方面的规定，有一定的规章和制度。典型的非程序化决策表现为，问题是新颖的，其确切的性质和结构上不确定或者很复杂，决策者不能够简单地使用以前的准则和程序来解决这样的问题，他们要根据他们的经验和知识对环境做出判断，提出创造性的解决方案，要求他们在困难、结构不良的环境中进行决策。 此外，根据决策条件，决策还可以分为肯定型决策、风险型决策和非肯定型决策。肯定型决策是指决策执行后只有一种结果的决策，它又分为单目标决策和多目标决策。一般来说，这种决策是很少的，大多数都是风险型决策，这种决策 8 存在着不确定的因素，一个方案可能会出现几种结果，但每种结果出现的概率大概是知道的；不确定决策也是有几种不同的结果，但每种结果的概率也不知道。 他的决策理论不但适用于企业组织，而且也适用于一切正式组织机构的决策。他对于决策过程的理论研究工作是开创性的，而且也是管理方面惟一获得诺贝尔经济学奖的人。目前这种理论已经渗透到管理学的不同分支，成为了现代管理理论的基石之一。 9