《卓有成效的管理者》读后感(3).docx

卓有成效的管理者读后感关于卓有成效的管理者 上节课赵老师提到“我们每个人都是个人力资源.首先把自己这个人力资源管理好。”不管我们将来会从事什么行业，这都会是对个人很有成长意义的见解，而我选择的这本与人力资源相关的书，与此观点有异曲同工之妙。我们大家也会发现，关于管理方面的著作通常都是谈如何管理别人的，而这本书是在讲如何管理自己、如何让自己卓有成效。 这本书总共有8章，它的讨论有两个前提：一、管理者的工作必须卓有成效；二、卓有成效是可以学会的。第一个前题很容易就得到大家的普遍认可，这本书也很少论及这个问题；第二个前题则让人欢欣鼓舞，让我们知道如果自己愿意，可以学会卓有成效。此书大致可以分为三部分，第一部分就是第一章，告诉我们卓有成效是可以学会的，第二部分是第二章至第七章，从五个方面来说明如何成为卓有成效的管理者，第三部分是第八章，为本书做了总结。下面就各个章节做出简单的读书笔记： 1 卓有成效是可以学会的 管理者的工作必须卓有成效，而卓有成效是可以学会的。 在这个自动化的时代，知识工作者越来越多，而“有效性”就是知识工作者的一种特殊技能。因为智力、想像力和知识虽然都是重要的资源，但是，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。可见就实现目标而言，资源本身还是有一定的局限性的，必须通过人的作用才能转换为成果。德鲁克的管理理念着重于最后的成果，管理者的工作是否有效也在于是否取得对组织有贡献的成果。 知识工作者的成果本身并不产生效益。因为他们并不生产有形的产品，他们生产的是知识、想法和信息。这些“产品”本身并没有用处，只有当另外一个具有知识水平的人将这些“产品”作为自己的输入，并最后把它们转化为输出时，它们才会具有真正的价值。所以需要卓有成效的管理者，是这些“产品”最终产生效益。 管理者必须面对四方面的现实压力：管理者的工作时间往往只属于别人，而不属于自己；管理者往往被迫按照“老套办法”开展工作，除非他们敢于采取1 行动来改变他们周围的一切；管理者本身处于机构之内；管理者身处组织内部，受到组织之局限。 2 掌握自己的时间 这一章我主要的收获在于认识到如何把握时间这个最特殊、无可替代和不可或缺的资源。 卓有成效的管理荐并不一开始就着手工作。他们往往会从时间安排上着手，而不是从计划入手。他们首先要了解自己的时间到底是怎么使用的，然后再试图来重新安排自己的时间，削减那些花时间而又不产生价值的工作。最后，他们将自己可以支配的断断续续的时间汇合成大块的可以持续的时段。以下的三步曲就是管理工作卓有成效的基础：记录时间；管理时间；统一安排时间。尤其是人事的决策，需要大量的时间反复考虑多次之后才能看清楚，决定的太快很容易铸成错误。这里有一个很好的例子来说明管理者的绝大部分任务都需要有相当多的整块时间： 写一篇报告也许需要6到8个小时。假如你淮备用7小时写这份报告，但是你每次只花15分钟时问，每天两次，分两个星期写完，虽然总时间也达到7小时，恐怕结果还是一张白卷。可是，如果你把自己关起来，切断电话，连续做上五六个小时，一份相当不错的初稿就应搞差不多了。有了这份初稿，他才能做零星的补充，才能逐字逐段地调色、修改和整理。 3 我能贡献什么 这是个直接涉及成果、效益的思考，也是有效性的最终体现。看过后我的印象是，接手一个工作后，首要思考的问题应该是上司/顾客需要我做出什么样的贡献？我能做出什么样的贡献？ 一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。如果在成效中缺少这三方面中的任何一个方面，那么机构就会衰败甚至垮台。因此，管理者若想作点贡献，就必须在这三方面下功夫。不过在这三者之中，哪个最重要，哪个其次，那就要看管理者本人的情况，他所处的地位及机构本身的需要了。 专业人员不必变成“通才”，但他必须使他本人有效，使他的专才有效。这也就是说，专业人员必须考虑到谁将会来使用他的工作输出，必须让用户知道和 2 了解哪些情况以便他们能更好地使用专业人员的工作输出。所以知识分子有责任让别人了解自己，这个了解不能局限于同行的少数专业人员。 培养他人也可以是管理者对组织的重要贡献。 4 如何发挥人的长处 上次课老师也有提及，扬长补短。管理者用人的决策，也在于如何发挥人的长处，主要包括下属的长处、上司的长处和自己的长处三方面。至于短处，致命的品格方面的缺点的人不可做管理者；弱点会影响这个人的长处发挥时，要考虑助其补短。 发挥下属的长处。这章有讨论“因事设人”和“因人设事”，看了几遍，觉得书里表达的有些混乱，最终得出的结论是，大多数时候管理者是因事设人，对于特例、比如面对难得的特殊人才时，为留住并充分发挥此人才能，可以考虑因人设事。而卓有成效的管理者要怎样用人才不致陷入因人设事的陷阱呢？大致有四个原则：不会将职位设计的只有上帝能够胜任；职位的要求严格，而涵盖要广；在用人时会先考虑此人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么，不局限于某个职位用人；用人之长的同时必须容人之短。 卓有成效的管理者对以下这些论调尤其不敢苟同：“我不能放弃此人；没有他，我便会有麻烦。”他们知道，出现“此人不可缺少”的论调大概有三种解释：其一，此人实际上很无能，只有在受到仔细照顾的情况下才能生存下来；其二，他的长处被误用来支撑一个自己很难站得住脚的上司；其三，或者是他的长处被误用来延缓某个重要问题的解决，如果还不是有意要掩盖这一严重问题的存在的话。不管是哪种情况，这位“不可缺少的人”应该立即调走才好，否则，这种误用别人长处的做法将会毁掉此人可能具有的任何长处。 对于一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情调职。但是将一位不称职的人员调职，与其说是反应了对这个人的看法，不如说是对任命他的人有看法。某人不称职，只是不称此职。 协助上司发挥其长，做好他想做的工作。但是注意给上司提建议的方式。 发挥己长。有效地管理者都能够了解自己的类型、自己的习惯和优势，那么发挥己才就是顺应自己的个性特点、配合自己的习惯行事。 5 要事优先 3 “要事优先”很多地方都有谈及，我也早有耳闻，却不曾真正践行。尤其在这本书的帮助下发现，有时候推迟的事真的就相当于取消，所以安排要事有时候需要很大的决心和勇气。 有效地管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。要“出新”，必须从“推陈”着手。一切计划如果无法证明其有效及需要，便应该立即放弃。 如何决定优先次序，大致有几条原则：要看将来，不能只看过去；要重视机会，不能只看到困难；要选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求“安全”和方便。 6 决策的要素 这一章看不大懂，尤其是决策的要素。 决策的问题，整个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。关于决策的五要素：思想明确；划定界限；反复推敲；落实措施，让决策变成可以被贯彻的行动；重视“反馈”，以验证决策的正确性和有效性。 7 有效的决策 好的决策，应该以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。而反面意见的存在主要有三项意义：唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏；反面意见本身，正是决策所需的“另一类方案”；反面意见可以激发想象力。 之前因为对人力的兴趣不浓，没怎么系统学习过相关知识。估计我之所以看不懂第六章，就与人力资源学科基础知识的不熟悉有关。接下来的时间除了跟随老师好好学习之外，自己也应该多看看学科相关的、比较系统的书籍。最终我希望自己能够对这个学科有个基本的把握，以相关知识提升自己。 4