《信息系统项目管理师》教材读书笔记NEW.docx

信息系统项目管理师教材读书笔记NEW一、 信息系统项目管理基础 1.1 项目 1.1.1 定义及特征 项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所进行的临时性的一次性努力。更具体的解释是用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。 资源：指完成项目所需要的人、财、物。 时间：指项目有明确的开始和结束时间。 客户：指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人。 目标：满足要求的产品、服务或成果，并且有时它们是不可见的。 项目的特点：临时性、独特性、渐进性。 1.1.2 项目和运作 两者的主要区别：日常运营是持续不断和重复进行的，项目是临时性的，独特的。项目的目标是实现其目标，然后结束项目；而运作的目标一般是为了维持经营。 两者的相同：由人员执行；受制于有限的资源；需要计划、执行和控制。 1.1.3 项目和战略 项目经常当作实现组织战略计划的一种手段使用。 以下一项或多项的战略考虑是项目被批准的典型依据： 市场需求； 营运需求； 客户要求； 技术进步； 法律要求； 1.1.4 项目目标 成果性目标：通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果； 约束性目标：完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量； 项目目标要求遵守SMART原则： Specific 具体的； Measurable 可测量的； Agreeto 相关方同意的； Realistic 现实的； Time-oriented 有时间要求的； 项目目标特征：多目标性、有不同的优先级、具有层次性。 1.1.5 信息系统集成项目 信息系统项目是根据用户需求，优选各种技术和产品，进行设计开发，将各个分离的“信息孤岛”连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，达到整体优化的目的。 信息系统是以信息的集成为目标、功能的集成为结构、平台的集成为基础、人的集成为保证。 典型的信息系统项目有如下特点： 目标不明确； 需求变化频繁； 智力密集型； 设计队伍庞大； 设计人员高度专业化； 设计的承包商多； 各级承包商分布在各地，相互联系复杂； 系统基础项目中需要研制开发大量的软硬件系统； 项目生命期通常较短； 通常要采用大量的新技术； 使用和维护的要求非常复杂。 1.2 项目生命期 1.2.1 定义及特征 项目经理或组织可以把每个项目分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与该项目实施组织的日常运行联系起来，这些项目阶段和在一起称为项目生命期。 大多数项目生命周期都具有许多共同的特征： u 在初始阶段，费用和人员水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降。 u 在项目的初始阶段不确定性水平最高，因此不能达成项目目标的风险是最高的。 u 在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续逐渐变低。 1.2.2 与产品生命期关系 产品生命期开始于经营计划，经过构思，到产品，到日常经营和产品退出市场。在某些应用领域，项目生命期视为产品生命期的一部分。 1.2.3 信息系统项目生命期模型 瀑布模型：经典的软件生命周期模型，一般将软件开发分为可行性分析、需求分析、软件设计、编码、测试、运行维护等几个阶段。适用于需求明确或很少变更的项目。 螺旋模型：是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与瀑布模型中控制的和系统化的方面结合起来，使得软件的增量版本的快速开发成为可能。螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。 迭代模型：分4个阶段：初始、细化、构造、移交。 初始阶段：系统的阐述项目的范围，选择可行的系统架构，计划和准备业务案例； 细化阶段：细化构想，细化过程和基础设施，细化架构并选择构件； 构造阶段：资源管理、控制和过程最优化，完成构件的开发并依据评价标准进行测试，依据验收标准评估产品的发布； 依据阶段：同步并使开发的构造增量集成到一致的实施基线中，根据完整的构想和需求集的验收评估标准与实施有关的工程活动的实施基线。 适用于面向对象的软件开发过程。 信息化项目的生命周期：可行性分析、业务重组、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、运营和维护等阶段。 1.3 项目干系人 项目干系人，是积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。 常见的关键干系人有： u 项目经理 u 顾客/客户 u 执行组织 u 项目团队成员 u 项目管理团队 u 出资人 u 有影响的人 项目管理办公室 1.4 项目组织 组织结构：职能型组织、矩阵型组织、项目型组织。 组织结构 项目特征 职能型 弱 很少或没有 有限 矩阵型 平衡 少到中等 强 中等到大 很高，甚至全权 可利用的资源 很少或没有 有限 少到中等 中等到大 很多，甚至全部 控制项目预算者 职能经理 职能经理 职能经理与项目经理 项目经理 项目经理的角色 项目管理行政人员 组织文化 这些文化体现在： l 组织的功能价值观、行为准则、信仰和期望； 半职 半职 半职 半职 全职 全职 全职 全职 全职 全职 项目经理 项目型 项目经理权限 l 组织的方针、办事程序； l 组织对于职权关系的观点； l 众多其他的因素； l 组织文化常常会对项目产生之间的影响。 1.5 项目经理 项目经理是负责实现项目目标的个人。 一个合格项目经理应当具备的素质： 1） 2） 3） 4） 5） 6） 广博的知识 丰富的经历 良好的协调能力 良好的职业道德 良好的沟通与表达能力 良好的领导能力 对做好一个项目经理的建议： 1） 2） 3） 4） 5） 真正理解项目经理的角色 重视项目团队的管理，奖罚分明 计划、计划、再计划 真正理解“一把手工程” 切记注重用户参与 1.6 项目管理 1.6.1 定义 项目管理，就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。 管理一个项目包括： 识别要求； 确定清楚而又能实现的目标； 权衡质量、范围、时间和成本方面的要求，使计算规格说明书、计划和方案适合于各干系人的不同需求和期望。 1.6.2 项目管理需要的知识领域 有效的管理要求项目管理组至少能理解和使用以下5方面专门知识领域： u 项目管理知识体系 u 应用领域的知识、标准和规定 u 项目环境知识 u 通用的管理知识和技能 u 软技能 1.6.3 项目管理体系 项目管理体系是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程。项目管理计划中说明如何使用项目管理体系。 1.6.4 项目管理环境 社会环境：经济、人口、教育、道德、种族、宗教和其他特征等； 政政环境：法律、风俗和政治风气等； 自然环境：生态和自然地理等； 1.6.5 项目管理办公室 项目管理办公室是在管辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。 PMO执行的职责包括从以培训、软件、标准政策和规程、模板的形式提供项目管理支持功能，到实际直接管理项目和项目的结果。 PMO可以存在于任何组织结构中，包括职能型组织。 项目经理与项目管理办公室的区别： 追求的目标不同。项目经理关注特定项目的目标，而PMO管理主要的大项目范围的变化。 项目经理控制赋予项目的资源以最好的实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享资源进行优化使用； 项目经理管理本项目的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有项目的依赖关系； 1.6.6 过程和过程组 过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而必须执行的相互联系的行动和活动。 项目管理过程由项目团队实施，包括两大类： l 面向管理的过程。即项目管理过程，其目的是启动、规划、执行、监控和结束一个项目。 l 面向产品的过程。一般有项目生命期规定，并因领域而异。 任何项目都必须执行5个项目过程组，它们与应用领域或特定行业无关。过程组不是项目阶段，每个阶段或子项目都要重复过程组的所有字过程。 l 启动过程组。定义并批准项目或阶段。也定义了项目意图，确定了目标，并授权项目经理进行项目。 l 规划过程组。定义和细化目标，规划最佳的行动方案，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。 l 执行过程组。整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划。 l 监控过程组。要求定期测量和监控项目进展，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成。 l 收尾过程组。正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。 计划-执行-检查-行为 1.6.7 过程的交互 5个项目过程组与44个项目管理过程及9个项目管理知识域的映射关系。 过程组 启动过程组 规划过程组 知识领域 执行过程组 监控过程组 收尾过程组 项目整体管理 制定项目章程； 制定项目初步范围说明书 制定项目管理计划 指导与管理项目执行 监控项目工作； 项目收尾 整体变更控制； 项目范围管理 范围规划； 范围定义； 制定工作分解结构； 范围核实； 范围控制； 项目时间管理 活动定义； 活动排序； 活动资源估算； 活动历时估算； 制定进度表； 进度控制； 项目成本管理 成本估算； 成本预算； 成本控制 项目质量管理 项目人资管理 质量规划 人力资源规划 质量保证 团队组建； 团队建设； 质量控制 团队管理 项目沟通管理 沟通规划 信息发布 绩效报告； 干系人管理； 项目风险管理 风险管理规划； 风险识别； 定性风险分析； 定量风险分析； 风险应对规划； 风险监控 项目采购管理 采购规划； 询价； 合同管理 合同收尾 发包规划； 卖方选择； 二、 项目立项与招投标管理 2.1 可行性研究的内容 信息系统项目的可行性研究就是从技术、经济、社会和人员等方面的条件和情况进行调查研究，对可能的技术方案进行论证，以最终确定整个项目是否可行。 信息系统项目的可行性研究可以归纳成：技术可行性分析、经济可行性分析、运行环境可行性分析以及其它方面的可行性分析几个方面。 Ø 技术可行性分析 技术可行性分析应考虑： ü 进行项目开发的风险； ü 人力资源的有效性； ü 技术能力的可能性； ü 物质的可用性； Ø 经济可行性分析 包括： ü 支出分析：包括一次性支出和非一次性支出； ü 收益分析：包括直接收益、间接收益以及其他方面的收益； ü 收益投资比、投资回报期分析：对投入产出进行对比分析； ü 敏感性分析：当诸如设备的软件配置、处理速度要求、系统的工作负荷类型和负荷量等关键性因素变化时，对支出和收益产生影响的估计。 Ø 运行环境可行性分析 需要从用户单位的管理体制、管理方法、规章制度、工作习惯、人员素质、数据资源积累、硬件平台等多方面进行评估。 Ø 其他方面的可行性分析 包括法律可行性、社会可行性等。 2.2 可行性研究的阶段和步骤 可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告等三个基本阶段，可以归纳成几个基本步骤： 1） 2） 3） 4） 5） 6） 7） 确定项目规模和目标 研究正在运行的系统 建立新系统的逻辑模型 导出和评价各种方案 推荐可行性方案 编写可行性研究报告 递交可行性研究报告 可以依据初步可行性研究报告形成项目建议书。 机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前期的四个阶段。 2.3 初步可行性研究 2.3.1 定义及目的 初步可行性研究一般是对市场或者客户情况进行调查后，对项目进行的初步评估。从以下几个方面进行衡量： l 分析项目的前途，从而决定是否应该继续深入调查研究； l 初步估计和确定项目中的关键技术及核心问题，以确定是否需要解决； l 初步估计必须进行的辅助研究，以解决项目的核心问题，并判断是否具备必要的技术、实验、人力条件作为支撑。 进行项目的初步可行性研究是为了回答下列问题： l 项目进行投资建设的必要性； l 项目建设的周期； l 项目需要的人力、财力资源； l 项目的功能和目标是否可以实现； l 项目的经济效益、社会效益是否可以保证； l 项目从经济上、技术上是否是合理的。 2.3.2 主要内容 l 市场和生产能力； l 设备和财力投入分析； l 网络规划、物理布局方案的选择； l 项目设计； l 项目进度安排； l 项目投资与成本估算； 2.3.3 辅助研究 l 对要设计开发的产品进行的市场研究； l 配件和投入物资的研究； l 试验室和中间工厂的试验； l 网络物理布局设计； l 规模的经济性研究； l 设备选择研究； 2.4 详细可行性研究 2.4.1 定义和依据 2.4.2 基本原则和程序框架 基本原则： l 科学性原则：要求按客观规律办事； l 客观性原则：坚持从实际出发、实事求是的原则； l 公正性原则：站在公正的立场上，不偏不倚。 2.4.3 详细可行性研究的方法 经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法。 2.4.4 详细可行性研究的内容 l 概述 l 需求确定 l 现有资源、设施情况分析 l 设计技术方案 l 项目实施进度计划建议 l 投资估算和资金筹措计划 l 项目组织、人力资源、技术培训计划 l 经济和社会效益分析 l 合作/协作方式 2.4.5 步骤及报告的编写 项目详细可行性研究的步骤如下： 委托与签订合同 组织人员和制定计划； 调查研究与收集资料； 方案设计与选优 经济分析和评价 编写详细可行性研究报告 2.5 效益的预测和评估 项目效益的不同表现形式包括： l 直接效益和间接效益； l 经济效益和社会效益； l 近期效益和远期效益； l 显性效益和隐形效益； l 微观效益和宏观效益； 衡量项目效益的方法包括函数求解法、相关关系法、模糊数学法、专家意见法、成本降低法和利润增加法。 2.6 项目论证 “先论证，后决策”是现代项目管理的基本原则。项目论证是指对实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。 项目论证应该围绕着市场需求、开发技术、财务经济三个方面展开调查和分析。市场是前提，技术是手段，财物经济是核心。 2.7 项目评估 由第三方评估，目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性。 三、 项目整体管理 现代项目整体管理的特点：综合性、全局性、系统性。 项目整体管理的过程包括： u 制订项目章程：对项目进行正式授权，正式批准项目或项目阶段。 u 制订项目初步范围说明书：给出项目范围的高层描述。 u 制订项目管理计划。如何定义、准备、集成各种项目子计划，并把它们整合到项目管理计划中。 u 指导和管理项目执行。执行在项目管理计划中确定的工作，实现项目范围说明书确定的要求。 u 监控项目工作。为了达成项目目标，对项目的启动、计划、执行和收尾进行监督和控制的过程。 u 整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制对交付物和组织过程资产的变更。 u 项目收尾。完成项目过程组中的所有活动，以正式结束一个项目或阶段。 3.1 制定项目章程 3.1.1 项目章程的作用 l 正式批准项目的文件 l 授权项目经理在项目活动中使用组织资源； l 尽早任命项目经理，应在规划开始之前任命，最好在制定项目章程时任命； l 将项目与执行组织的日常运营联系起来； l 项目章程应由项目实施组织外部、具有资金审批权的项目发起人发布，以便为该项目提供所需资金。 3.1.2 项目发起的原因 l 市场需求； l 业务需求； l 顾客需求； l 技术领先需求； l 法律要求； l 社会需求； 3.1.3 输入、工具与技术、输出 输入 合同 工具与技术 输出 项目选择方法 项目章程 项目工作说明书 项目管理方法论 企业环境因素 组织过程资产 工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的描述。应说明如下内容：业务需求、产品范围说明书、战略计划。 企业环境因素： l 组织或公司的文化和结构； 项目管理信息系统 专家判断 l *或行业标准； l 基础设施； l 现有的人力资源； l 人力资源管理； l 公司的工作授权系统； l 市场条件； l 项目干系人对风险的承受力； l 商业数据库； l 项目管理信息系统 组织过程资产可分为组织中指导工作的过程和程序以及组织的知识库和经验教训两类。 项目选择方法： 收益测量方法：即对比法、评分模型、收益分布或经济学模型； 数学模型法：如使用线性的、非线性的、动态的、整体的及多目标程序算法； 专家判断： 专家判断通常用于评估制定项目章程所需要的输入。专家意见可由任何具有专门知识或受过专门培训的团体或个人来提供，例如： l 执行组织中的其他部门； l 咨询顾问； l 项目干系人； l 专业和技术协会； l 行业团队 项目章程内容： l 项目必须满足的业务需求或产品需求； l 项目的目的或缘由； l 项目目标； l 项目干系人需求或期望； l 项目干系人影响； l 制定项目经理及其授权级别； l 概要的里程碑计划； l 职能组织； l 组织的、环境的、外部的假设； l 组织的、环境的、外部的约束； l 论证项目的业务方案，包括投资回报率； l 概要预算； 3.2 制定项目初步范围说明书 项目初步范围说明书根据项目发起人或赞助人提供的信息编制。 项目初步范围说明书列出了项目及其产品和服务的特征与边界，以及验收与范围控制的方法。 输入 项目章程 工具与技术 项目管理方法论 输出 项目初步范围说明书 项目工作说明书 项目管理信息系统 企业环境因素 组织过程资产 项目初步范围说明内容： l 项目与产品的目标； l 产品或服务的需求特点； l 产品的验收标准； l 项目边界； l 项目需求和交付物； l 项目假设； l 项目约束； l 最初的项目组织； l 最初定义的风险； l 进度里程碑； 专家判断 l 初始WBS； l 成本概算； l 项目配置管理要求； l 审批相关的要求； 3.3 制定项目管理计划 制定项目管理计划过程包括定义、准备、集成和协调所有子计划以形成项目管理计划所必要的所有行动。项目管理计划确定了执行、监督、控制和结束项目的方式和方法，其更新和修改需要通过整体变更控制过程进行。 输入 项目初步范围说明书 项目管理各过程 企业环境因素 组织过程资产 项目管理计划内容： l 所选择的项目管理过程及每个过程的实施程度； l 实施这些过程所使用的技术和工具； l 如何用选定的项目来管理具体项目，包括过程之间的依赖与交互以及基本输入输出等； l 如何执行工作来完成项目目标； l 如何监督和控制变更； l 如何实施配置管理； l 如何维护项目绩效基线的完整性； l 与项目干系人进行沟通的要求和技术； l 选定的项目生命周期和多阶段项目的项目阶段； l 为了解决问题和未定决策而需对其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审； 项目管理计划可以包含多个子计划和其他组成部分。 工具与技术 项目管理方法论 项目管理信息系统 专家判断 输出 项目管理计划 子计划包括但不限于范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理计划，子计划是这8个知识域中规划过程的成果。 其他组成部分包括但不限于： l 里程碑清单； l 资源日历； l 进度基准； l 成本基准； l 质量基准； l 风险登记册； 3.4 指导和管理项目执行 指导和管理项目执行过程要求项目经理及其团队执行项目管理计划，完成项目范围说明书中所定义的工作。 输入 项目管理计划 已批准的纠正措施 已批准的预防措施 已批准的变更申请 已批准的缺陷修复 确认缺陷修复 管理收尾规程 工具与技术 项目管理方法论 项目管理信息系统 可交付物 申请的变更 实施的变更请求 实施的纠正措施 实施的预防措施 实施的缺陷修复 工作绩效信息 输出 3.5 监控项目工作 监督和控制项目工作是对项目的启动、规划、执行和收尾进行监督和控制的过程。监督工作是项目管理的一个重要组成部分，它贯穿于项目的整个生命周期，包括收集、度量和发布绩效信息，并对被度量项及其发展趋势进行评估，以改进项目绩效。监控过程的活动包括： l 把当前项目绩效和项目管理计划进行比对； l 评价当前绩效，确定是否需要采取纠正或预防措施； l 分析、跟踪并监督项目的风险，确保风险得到识别、报告并执行相应的风险响应计划； l 维护准确、及时的项目信息； l 提供项目信息以支持状态报告、进展度量以及项目预测； l 提供项目预测以更新项目的成本和进度信息； l 监督批准的变更的执行状况； 输入 项目管理计划 工作绩效信息 否决的变更请求 工具与技术 项目管理方法论 项目管理信息系统 挣值管理 专家判断 输出 推荐的纠正措施 推荐的预防措施 预测 推荐的缺陷修复 请求的变更 3.6 整体变更控制 3.6.1 整体变更控制包含的活动 整体变更控制贯穿项目从启动到收尾的整个过程，包含的活动有： l 识别可能发生和已经发生的变更； l 对妨碍整体变更控制的因素施加影响，保证只实施经过批准的变更； l 审查和批准请求的变更； l 通过控制变更流程来管理已批准的变更； l 维护基线的完整性，确保只有已批准的变更才能被纳入项目产品或服务中，并维护相应的配置项和计划类文档； l 评审并审批所有书面的纠正措施和预防措施； l 根据批准的变更来控制并更新范围、成本、进度和质量需求，协调整个项目的变更； l 记录变更请求的所有影响； l 确认缺陷修复； l 根据质量报告控制项目质量，使其符合标准； 3.6.2 配置管理系统要达到的目标 l 建立一种有效的方法，以便以统一的方式进行变更的识别、请求、批准，以及评估变更的价值和效果； l 通过对每项变更进行影响分析，以便持续不断地对项目进行验证与改进； l 为项目管理团队提供一种与项目干系人之间就所有变更进行沟通的机制； 3.6.3 配置管理活动 l 配置识别； l 配置状态统计； l 配置验证和审核； 3.6.4 输入、工具与技术、输出 输入 项目管理计划 请求的变更 工作绩效信息 推荐的纠正措施 推荐的预防措施 推荐的缺陷修复 交付物 工具与技术 项目管理方法论 项目管理信息系统 专家判断 输出 否决的变更请求 项目管理计划更新 项目范围说明书更新 批准的纠正措施 批准的预防措施 批准的变更请求 批准的缺陷修复 确认的缺陷修复 交付物 3.7 项目收尾 项目收尾的内容： 管理收尾：管理收尾涉及到项目干系人的所有活动，重点在于收集项目记录、分析项目得失、收集经验教训，以及对项目归档供未来参考之用； 合同收尾：包括产品验证和合同管理收尾两部分工作内容。 输入 项目管理计划 合同 企业环境因素 组织过程资产 工作绩效信息 交付物 工具与技术 项目管理方法论 项目管理信息系统 专家判断 输出 管理收尾规程 合同收尾规程 最终的产品、服务和项目结果 组织过程资产