《企业战略管理》课件.ppt

企业战略管理Corporate Strategic Management,主讲：陆奇岸 广西师范大学经济管理学院 Tel:13737740376 E-mail:,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,2,导 论,为什么要学战略管理？战略的内涵及相关问题战略管理的内涵及相关问题如何制定、实施和评价组织战略？,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,3,一、为什么要学战略管理？,21世纪企业管理者头疼的问题天花板越来越低市场竞争激烈产品价格逐年下降约510%地板欲越来越高物资、人力、原材料、工资劳动成本逐年上涨约520%生存空间越来越小价格不易提高成本不易降低唯有努力增加生产力及提升竞争力才能生存,1、管理者要求,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,4,哈耶克关于成功企业的模型,组织绩效,战略,组织,资源,选择正确的发展方向、道路和策略,有形资产无形资产组织能力,优化资源配置促进合作关系提高组织效率,正确的战略是企业成功的首要因素！,2、理论证明,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,5,课程目标,掌握战略管理一般理论、知识、方法和技巧；培养战略性思维，开发战略思维能力；提高战略分析、决策、行动的实际能力；运用战略管理理论提升自己的核心能力。,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,6,二、战略的内涵及相关问题,战略的含义战略的基本问题及本质战略的形成过程战略的构成要素战略的层次及其主题战略与效能和效率之间的关系,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,7,1、什么是战略？,战略是应用于大规模战争的整体计划和战斗运作的军事指挥艺术。美国历史大词典战略是关于企业基本长期目标，以及实现目标的行动方案和资源配置的决策。Professor Alfred Chandler,MIT,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,8,Henry Mintzberg 战略的5P定义,战略是一种计划（Plan）预期未来方向、目标和由此及彼的途径；战略是一种计策（Ploy）阻碍竞争对手的策略；战略是一种模式（Pattern）即长期行动的一致性；战略是一种定位（Position）创造独特价值的位置，包括组织竞争地位和产品市场位置；战略是一种观念（Perspective）即组织内部的毗邻方式和整体形象。,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,9,一般观点,战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。联想集团认为，企业战略就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪儿投。摩托罗拉（中国）公司认为，其战略重点是赋予无线通信、宽带和互联网更强的能力，为个人、团队、汽车及家庭4大市场提供嵌入式芯片、系统和端到端的网络解决方案。,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,10,2、战略的基本问题及本质,企业战略所要回答的核心问题就是企业存在的理由是什么，也就是企业为什么能够从外部得到回报并生存下去。对于企业存在理由这一核心问题的回答，可以分解成以下三个基本问题：企业的业务是什么？企业的业务应该是什么？为什么？,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,11,在回答战略基本问题过程中，企业战略决策者所依据的主要就是自己对于企业外部环境（包括行业及其环境）、使命目标、内部实力（即企业的资源和能力）的综合认识与判断。这种认识与判断带有个人主观认知的色彩，从理论上看只是一种假设。战略的本质就是由企业外部环境、使命目标、内部实力这三个核心假设构成的。,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,12,战略的本质是：,外部环境：符合实际使命目标：上下共识内部实力：动态发展,说明：体现在这三个核心假设背后的实际上是企业战略决策者对于企业运行指导思想的认识，它影响与决定了战略决策者的战略选择与行为。企业战略决策者需随时关注三个核心假设所涉及的主客观环境的动态变化，适时调整运行指导思想以实现企业外部环境、使命目标、内部实力的有机匹配。,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,13,3、战略形成过程,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,14,4、战略构成要素,（1）经营范围,定义：经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。确定方式：从产品和市场的角度根据自己所处的行业、自己的产品和市场来确定经营范围；从产品的角度按照自己产品系列的特点来确定经营范围；从技术的角度根据自己产品系列内含的技术来确定经营范围；从市场营销的角度根据自己市场来确定经营范围：企业的使命和企业的顾客。,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,15,（2）资源配置,定义：资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。又称为企业的特殊能力。当企业面临重大的战略挑战时，成功的企业一般有三种反应：企业的经营范围和资源配置都发生了变化；仅仅是企业的资源配置模式发生了变化；仅仅是企业的经营范围发生了变化。,（3）竞争优势,定义：竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。来源：企业在产品和市场上的地位；企业对特殊资源的正确运用。,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,16,（4）协同作用,探讨企业战略构成要素的意义：认识构成要素对企业效能和效率的影响。效能企业实际产出达到期望 产出的程度；效率企业实际产出与实际投入的比率。要使管理人员认识到这四个构成要素存在于企业各个层次的战略之中。,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,17,5、战略的层次及其主题,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,18,公司层战略的主要问题：CEO的思维,Corporate strategy,1、公司的使命是什么？2、公司的业务领域是什么？进入领域 退出领域3、如何为各种业务获取资金和分配资源？4、各业务之间的关系是什么？5、如何处理所有者、管理者和其他利益相关者的关系？,Abbreviation:Chief Executive Officer,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,19,业务层战略的主题：分公司总经理的关注,Business unit strategy,1、业务目标是什么？2、如何进行业务竞争？市场分析 价值构成 主要竞争目标、财务目标和营业目标 关键成功度量3、如何管理业务范围内的职能关系？,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,20,公司战略与业务战略的区别,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,21,职能层战略：企业高级行政主管的任务,Functional strategy,1、在实现业务战略目标中该职能的作用是什么？2、如何将业务战略目标转换成为职能目标？3、如何管理职能资源？4、业绩改进的序列是什么？,Abbreviation:Chief Operating OfficerChief Information OfficerChief Knowledge OfficerChief Financial OfficerChief Marketing Officer,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,22,战略不同层次的基本特征,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,23,5、战略与效能和效率的关系,管理工作中最重要的是做正确的事情（改进效能），而不是正确地做事情（改进效率）。即企业制定战略时，要考虑哪些方案更符合企业目前所处的环境，更有利于企业的发展。在管理实践中，企业要正确处理战略与效能和效率的关系，进行战略性的调整，还需要根据企业的具体情况而定。从企业不同层次的战略的作用来看，公司战略和业务战略注重改进效能的问题，即做正确的事情；而职能战略则是考虑改进效率的问题，即正确地做事情。,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,24,三、战略管理内涵及相关问题,战略管理的含义及实质战略管理的相关概念战略管理的过程及任务,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,25,1、战略管理的含义及实质,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,26,“让”字涉及管理风格到底是命令式、启发式还是其他混合式。“人”字涉及如何营造吸引、选聘、使用、培育、留住人才的组织环境。“做”与“取得”均涉及达成管理目标的措施与手段的选择问题。“事”字涉及做什么样的选择,尽管事物是客观的,但却是主观选择的结果，对管理产生分歧的看法当属正常。“成果”两字涉及管理目标的确定,如何兼顾个人需求与社会伦理标准的多元性,对成果达成共识,这对管理者是一个挑战。,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,27,第一，如何让人高效地做事（科学性）。,第二，如何让人愉快地做事（艺术性）。,第三，如何让人做正确的事（战略性）。,管理的核心就在于让人愉快高效地做正确的事并取得成果。,因此，我们可以给战略管理下这样的简单定义：战略管理=方向正确运作高效心情舒畅,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,28,战略管理的焦点在于权衡处理好高效、愉快、正确这三者的长短期关系，营造一个整体持续发展、个体自愿投入的做事氛围。对于个人而言，可以做到“忙而忙得有意义，忙能忙到点子上”，防止无意中进入“工作太忙而没时间思考”或者“思考太多而没时间工作”的自我成长陷饼。对于组织来说，有助于形成共同愿景，明确使命与目标，从而保持方向的正确性与操作的灵活性。对于社会而言，通过明确共同的价值准则，建设良好的制度环境，可以确保生态良性循环，维护社会和谐进化，促使整个社会持续发展。,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,29,2、战略管理的相关概念,战略意图 战略意图是指充分挖掘企业的内部资源、能力和核心能力，以在竞争环境下实现企业目标。战略使命 战略使命是指一家企业利用核心能力准备生产的产品描述及其打算进入的市场描述。,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,30,3、战略管理的过程与任务,战略制定,战略实施,战略评价,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,31,战略管理的五项任务,任务1,设立组织的使命和愿景,任务2,设立组织 目标,任务3,制定实现 组织目标 的战略,任务4,实施和执行 战略,任务5,监控评价战略并采取响应的修整行动,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,32,四、如何制定、实施和评价组织战略？,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,33,第一章 企业的使命与目标,愿景（远景）与使命表述；愿景的概念、要素与作用；使命的概念、界定、范围与表述；企业目标的概念、体系与制定。,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,34,愿景与使命表述Vision&Mission Statements,组织使命回答：“我们的业务是什么？”“组织为何而存在？”的问题，即考虑如何 将经营的重点放在企业已有业务与活动上，满足所服务的客户需求上。组织愿景回答：“我们想成为什么？”的 问题，即考虑企业未来的发展道路。,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,35,企业愿景的概念,企业愿景是为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。沃尔玛的愿景：“让平凡人也有机会可以买到与有钱人相同的东西”。麦当劳的愿景：“麦当劳不是餐饮业，而是娱乐业”。诺基亚的愿景：“将互联网放在每个人的口袋里”。迪斯尼的愿景：“带给人们欢笑”。,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,36,企业愿景的要素,界定企业的当前业务，即回答我们是谁的问题；确定企业的发展方向，即要回答我们向何处去的问题；界定实现发展规划的具体步骤，即要考虑我们如何到达那里的问题；确定衡量效益的标准，即回答我们如何衡量效益的问题；界定企业愿景的特殊性，即不同的公司对愿景有不同的表述，不具有普遍性。,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,37,企业愿景的作用,使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识；降低由于缺少企业愿景而给公司管理决策上所带来的风险；低层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能战略；激励公司的员工竭尽全力为实现公司的愿景作出自己的贡献。,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,38,企业使命的概念,企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。SONY公司：“我们的使命，就是为包括我们的股东、顾客、员工乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。SONY将继续勇敢地面对未来的挑战，并将永远保持自己求新、创异的企业特色。”,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,39,企业使命的界定,顾客的需求，即企业需要满足顾客什 么方面的需求；顾客群，即企业需要满足的对象是谁；满足顾客的需求的方式，即企业采用 什么样的技术和活动来满足顾客的需 求。,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,40,使命陈述概括了组织将要遵循的大方向，并简要阐述了循此方向的理由和使命背后 的价值观。使命陈述的目的是向所有组织内外部的利 益相关者传达组织拥护什么及组织要向何 处去。,制定使命陈述,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,41,对组织的行业本质的考虑。典型的问题包括：“我们处在什么行业?”我们应当处于什么行业?要从顾客角度考虑反应而非组织自身角度：“我们处于这样的行业，要开发能使读者在战略方面获得信息并受到教育的书。”而不是“我们的行业是要出版关于战略问题的教科书。”使命需要反映组织的基本价值观和信仰：“我们相信重视环境与提供工作机会十分重要，还不受任何文化、种族或信仰的偏见的左右。”只要可能，使命要反映持续竞争优势的因素：我们的目标是在此领域成为领导者。使命需要概括其方法选择的主要原因。,制定使命陈述,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,42,企业使命表述应注意的问题,注意的问题：企业定位；企业理念，或企业信念；公众形象；利益群体。做好以下工作：判定要求者；了解要求的内容；协调各种要求；协调企业使命形成要素之间的关系。,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,43,企业目标的概念及其构成,企业的目标是企业希望实现的产出与绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。从战略管理的角度看，企业目的是企业希望实现的一种广义的方向，具有最终的、长期的、无限的属性。企业目标是在企业目的的总框架中，为企业提供具体的发展方向，规定完成时间。企业的目标由四个部分组成：(1)目的，这是企业期望实现的标志；(2)衡量实现目的的指标；(3)企业应该实现的指标；(4)企业实现指标的时间表。,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,44,目标的作用,唯有知道距离和终点，才能适当控制力量和速度，以便达到最后目标。给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为所产生的效果；使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间；能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率；能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力。,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,45,企业目标体系（1/2）,（1）战略目标,（2）财务目标,经济附加值（EVA）是指公司加权平均资本成本之上的利润。市场附加值（MVA）是指公司总价值升值后，减去股东实际投入公司的总资本量所得的价值量。,战略意图是指企业在将自身的战略行动与能力集中在实现战略目标时所表现出来的长期性的理念。,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,46,企业目标体系（2/2）,（3）长期目标,（4）年度目标,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,47,目标体系的制定,制定的方法：自上而下的方法；自下而上的方法。衡量标准：适合性；可衡量性；合意性；易懂性；激励性；灵活性。,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,48,第二章 行业与竞争分析,为什么要进行外部环境分析企业的宏观环境分析行业经济特性与成功关键因素经验曲线、规模经济与范围经济行业竞争力分析行业内战略群体分析,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,49,为什么要进行外部分析：从恐龙灭绝之谜谈起,在距今大约两亿年前，恐龙占据着地球生物的主导地位，称霸地球达1.5亿年之久。这一历史时期称为恐龙时代。许多年以来，恐龙灭绝的确切原因一直没能搞清楚。各个 领域的科学家从各自不同的角度给出了一个又一个颇具特 色的解释。其中最具代表性的有三种解释：白垩纪气候突变说；天外陨星碰撞说；大型小行星毁灭地球说。,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,50,恐龙灭绝的启示,恐龙的灭绝主要在于恐龙没有适应环境变化的能力，也就是说，恐龙没有意识到环境变化的威胁，或者意识到环境变化但没有能力适应这种环境变化，最终导致群体灭亡。企业今天面临的环境，与恐龙曾经经历的景象非常相似。在不知不觉的平静之中，也有可能突然发生剧烈的变化，例如一场革命性的技术革新、政府更迭或者一次偶然事件导致的消费者习性的根本改变。如果企业不能适应环境的变化，那么将随环境的变化被时代淘汰。无论大企业还是小企业，都需要对环境变化具有较高的敏感性，时刻关注环境变化，以识别环境变化给企业带来的机会与威胁。这正是我们为什么要进行环境分析的目的。,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,51,1、宏观环境分析PESTN,政治环境Political,经济环境Economical,社会环境Social,科技环境Technical,国内国际政治格局与国际关系，政府产业政策与管制，法律体系，社会安定等,国内国际大市场，国际化组织政策，国民经济发展，财政、货币、税收政策等,人口，环境，社会习俗，消费习惯与购买力，社会价值观与道德体系，移民政策等,技术发展趋势，及其对社会和市场的影响，如当今互联网技术，生物技术的影响等,自然环境Natural,企业所处的生态环境和相关自然资源方面的发展变化趋势，及其对企业生产的影响,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,52,2、行业环境分析行业含义及其分类,行业的含义：行业或产业泛指所提供的产品或服务类似而竞相满足同类顾客需要的企业群体。行业的分类：中国国家技术监督局以1988年的国际标准行业分类（ISIC）为参照，将行业按门类、大类、中类和小类分类，分别对应于一到四位数代码的分类方法，并于1995年开始实施国民经济行业分类与代码，GB/T4754-94新标准。按照我国的分类体系，在中类，洗衣机、电冰箱、空调器同属于日用电器制造业。但在小类他们属于不同的行业。,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,53,中国国民经济行业分类代码方法（举例）,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,54,行业结构与企业绩效的关系（S-C-P模型）,结构行为绩效模型StructureConductPerformance,行业结构引导企业的行为（战略），并由此决定企业的绩效,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,55,行业的关键经济特性与战略的相关性,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,56,行业成功关键因素分析,定义：成功关键因素是在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。成功关键因素可以是一种价格优势，一种资本结构或消费者组合，一种垂直一体化的行业结构。,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,57,行业成功关键因素分析的步骤,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,58,3、经验曲线、规模经济与范围经济,经验曲线,定义：经验曲线是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。经验曲线优势是成本分析的关键。原因：劳动的效率；工艺的改进；产品的改善。,规模经济,定义：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。与经验曲线的区别：1、导致成本下降的原因不同；2、促使成本下降的方式不同。,范围经济,定义：范围经济是指随着企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企业的成本减少。从经济学上看，一般用相对总成本来定义范围经济。,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,59,范围经济的优势,范围经济的战略风险：范围经济的依赖于以前独立的单位之间的资源共享和一定程度的协调活动，并会导致 组织结构与体制的深刻变化，从而要求更加科学的管理，避免增加成本。如果公司的竞争战略长期保持不变，则公司开发出的并与实施的战略相适应的资源就 会逐渐导致惯性，阻碍变革，不再给公司带来核心能力。,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,60,4、行业竞争力分析 五种竞争力量模型,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,61,五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。不同行业的竞争力量的综合强度是不同的，因此各行业利润的最终潜力也不同。竞争力的综合强度有强烈和缓和之分。在竞争激烈的行业中，一般不会出现某家企业获得惊人的收益的状况。在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可能获得较高的收益。从战略制定的观点看，五种基本竞争力量共同决定行业竞争的强度和获利能力。但是，各种力量的作用是不同的，常常是最强的力量或是某股合力共同处于支配地位，起决定作用。,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,62,新进入者的威胁,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,63,退出壁垒,退出壁垒（exit barriers）是指那些迫使投资收益低、甚至是亏损的企业仍然留在行业中从事生产经营活动的因素。这些因素主要有：固定资产高度专业化（资产专用性）退出成本过高（如劳动合同）协同关系密切程度 感情障碍 政府和社会的限制,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,64,进入壁垒和退出壁垒对行业利润的影响,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,65,替代品是指那些与本企业产品具有同样功能或类似功能的产品。在下列情况下，替代品有很大的威胁：替代品在功能、质量、理念以及服务等方面都与本行业的产品存在极大的相似性，可以满足相同顾客的需要时，这将严重威胁本行业的产品。购买者从购买本行业的产品转向购买替代品时，只需承担很小的转换成本，替代品的威胁就大。替代品的价格越低，而购买者对价格又比较敏感，所带来的威胁就越大。,替代品的威胁,替代品的威胁程度取决于参与竞争的产品或服务的相对价格和效用以及消费者使用替代品的主观意愿。,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,66,购买者的讨价还价能力,购买者集团可以通过以下手段获得讨价还价能力,购买者相对集中并且大量购买 购买产品费用占有很大的比重 产品同质性 购买者的转换成本较小 购买者的行业利润较低 购买者具有后向一体化的能力 产品对于质量不重要 购买者具有完备的信息,购买者通过以下手段 获得力量：压价 要求更高的质量 周旋于数家企业,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,67,供应商的讨价还价能力,供应商获得讨价还价能力,少数供应商控制供应市场 供应的产品较少有替代品 对于供应商而言不是重要的客户 对于购买者而言，供应商的产品是 重要的输入 供应商的产品具有差异性 供应商的产品具有较高的转换成本 供应商具有前向一体化的能力 供应商具有完备的信息,供应商通过以下手段 获得力量：提高价格 降低质量如果生产者无法应对成本提高，则议价能力强的供应商可榨干行业利润,应对措施：寻找和开发备选的供应来源；寻找替代品供应商；表明企业可实现后向一体化；选择实力较小的供应商。,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,68,行业内部的抗衡是指行业内各企业之间的竞争关系和程度。常见的抗衡手段主要有价格战、广告战、引进新产品、增加对消费者的服务等。,行业内部现有竞争者间的抗衡,产生抗衡原因,有众多或势均力敌的竞争对手 行业增长缓慢 固定成本或库存成本高 产品差别化小或转换成本低 生产能力大幅度提高 竞争战略不同 退出障碍高,抗衡因素变化,行业寿命周期变化 企业技术实现革新 管理风格发生变化 企业战略发生转变,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,69,5、行业内战略群体分析,战略群体（Strategic Groups）是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。那些同一战略群体内的企业会相似或相同地对待的战略要素，包括产品市场范围（根据产品范围和地理范围）、技术领先的程度、产品质量的标准、价格策略、分销渠道的选择，以及企业所要提供的售后服务的形式和程度等等。通过选择最重要的战略要素，并且将每一公司在其所在的行业中定位，那么我们就有可能识别一个或多个公司战略群体。,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,70,世界汽车工业中的战略群组示意图,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,71,世界石油工业中的战略群组示意图,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,72,战略群体的差异主要表现在其生产经营活动的重点不同，主要有：纵向一体化程度不同 专业化程度不同 研究开发重点不同 推销的重点不同,战略群体的特性分析,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,73,战略群体分析具有几点重要意义。由于同一战略群体内的企业向相似的顾客群销售相似的产品，它们之间的竞争会非常激烈。竞争越激烈，各个企业的利润受到的威胁就越大。其次，五种竞争力量的强度在不同的战略群体中各不相同。第三，战略群体之间采取的战略和强调的战略因素越接近，它们之间产生竞争的可能性就越大。战略群体分析作为描述性工具比作为预测性工具更有价值。因为战略群体分析能够对我们了解行业结构、公司战略和行业发展有很大的帮助。它能帮助企业了解它所在的行业，并分辨出最接近的竞争对手。,战略群体分析的意义及其价值,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,74,第三章 企业资源与能力分析,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,75,1、企业的资源与价值,资源基础观（RBV）,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,76,企业通过价值创造,使顾客对企业提供产品/服务的接受，实现企业生存、盈利、成长。,创造价值（Value-Created）的构成,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,77,有价值的资源是竞争优势的来源,有价值的资源,稀缺性（rare）不可模仿性（imperfectly imitable）物理上独特的资源 具有路径依赖性的资源 具有因果含糊性的资源 具有经济制约性的资源,J.B.Barney提出一个VRIO框架（VRIO framework），即认为产生竞争优势的资源需要具备四个特征：价值性（Valuable）、稀缺性（Rare）、不可完全模仿性（Imperfectly imitable）和组织性（Organization）即不可替代性（Substitutability）。,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,78,C.K.Prahalad&Gary Hamel：“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何整合各种不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”麦肯锡中国首席代表欧高敦：“核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。”教材的观点：“所谓核心能力，就是公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。”,核心能力的含义,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,79,核心能力,必须具有以下特性：,价值优异,必须能够为组织把握机遇，为顾客创造价值，或抵御环境中的威胁,稀缺性,现有的或潜在的竞争者没有或很少能拥有,难以模仿,由于独特的历史条件、原因的模糊性和社会复杂性，其它组织难以开发或获得,难以替代,没有战略等价物，如独特知识和关系等,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,80,2、SWOT分析法,SWOT,S优势（Strengths）W劣势（Weakness）O机会（Opportunities）T威胁（Threats）,优势劣势分析着眼于企业自身的实力及其与对手的比较（资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能等）,机会威胁分析将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上（有利因素和不利因素）,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,81,SWOT分析矩阵,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,82,运用SWOT分析法应考虑的问题,为了更好地对新出现的行业和竞争环境作出反应，必须对企业的资源采取哪些调整行动？是否存在需要弥补的资源缺口？公司需要从哪些方面加强其资源？要建立公司未来的资源必须采取哪些行动？在分配公司资源时，哪些机会应该最先考虑？,SWOT分析的重点是评价公司的优势和劣势，判断所面临的机会和威胁，并做出决策，即在公司现有的内外部环境下，如何最优地运用自己的资源，并且考虑建立公司未来的资源。,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,83,SWOT分析的矩阵图,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,84,3、投资组合分析,波士顿矩阵（BCG矩阵）通用矩阵（GE矩阵）产品市场演变矩阵（Hofer矩阵）,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,85,波士顿矩阵（BCG矩阵）图,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,86,波士顿矩阵的启示,启示一该矩阵指出了每个业务在竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选和集中地择运用企业有限的资金,拓展战略：适用于明星类和问题类中有希望转为明星类的业务。应大量投入，促其成长。维持战略：适用于金牛类的单位，目的是使其继续为企业提供大量现金。对其投入可维持现状。收割战略：适用于金牛类中前景暗淡的单位，对狗类和问题类单位也适用。放弃战略：适用于给企业造成很大负担而又没有发展前途的狗类和问题类的业务单位。,启示二该矩阵将企业不同的业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果,判断企业各业务的机会和威胁、优势和劣势；判定当前面临的主要战略问题和企业未来在竞 争中的地位。比较理想的投资组合是企业有较多的明星和“现 金牛”业务，少数的“问题”业务和极少数的“瘦 狗”业务。,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,87,在实践中，企业很难确定各业务的市场增长率和相对市场份额。把企业的业务划分为四种类型，过于简单。实际上，还存在难以确切归入某个象限的业务。矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而会发生变化。企业对业务进行战略评价仅仅依靠市场增长率和相对市场份额是不够的，还需行业的技术等其他指标。,波士顿矩阵的局限性,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,88,通用矩阵图,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,89,行业吸引力评价,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,90,经营实力评价,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,91,强 中 弱,经 营 实 力,行业吸引力,战略替代方案/战略行动,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,92,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,93,三种矩阵的选择,企业如果考虑测定其总体投资组合，应首先选择波士顿矩阵,企业如果需要着重分析某项或某些经营业务，应根据企业的类型和经营业务的集中度来决定选择GE矩阵，还是产品市场演变矩阵。选择的因素有：企业的类型（小型多种经营企业用产品市场演变矩阵，大型多种经 营企业用GE矩阵，特大型多种经营企业同时运用这两种矩阵）经营业务的集中程度（业务之间处于分散的状态，运用GE矩阵，业务 集中在少数几个产品市场上，则运用产品市场演变矩阵，当战略经 营单位的产品处于初期发展阶段时，运用产品市场演变矩阵）,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,94,所谓价值链，是指企业所有的互不相同但又相互关联的各种价值活动所构成的动态过程。,4、企业的价值链分析,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,95,按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:内部后勤(inbound logistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动；生产作业(operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；外部后勤(outbound logistics)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；市场营销和销售(marketing and sales)，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；服务(service)，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。,主体活动（基本活动）,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,96,辅助活动主要包括：企业基础设施(firm infrastructure)，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。人力资源管理(human resource management)，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。技术开发(technology development)，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；采购(procurement)，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。,支持活动（辅助活动）,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,97,价值链的内在联系,价值活动间联系的原因,同一功能可以以不同的方式实现 通过支持活动保证主体活动的成本或效益 以不同的方式实现质量保证功能,内在联系形成优势的方式,最优化 协调,2023/3/11,广西师范大学经济管理学院,98,企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企业间价值链联系的优化和协调,价值链分析的意义与企业取得竞争优势的途径,