施工项目管理概论参考ppt课件.ppt

10.03.2023,1,IPMP,施工项目管理概论,第一章 施工项目管理概述 第一节 施工项目管理的概念,曹志钢,10.03.2023,2,一、施工项目管理的概念 项目的种类按其最终成果划分，有建设项目、科研开发项目、航天项目及维修项目等。,10.03.2023,3,（一）建设项目,在一个总体设计或初步设计范围内，由一个或若干个互相有内在联系的单项工程所组成的、建设中实行统一核算、统一管理的建设单位。需要遵循必要的建设程序和经过特定的建设过程。即一个建设项目从提出建设的设想、建议、方案选择、评估、决策、勘察、设计、施工一直到竣工、投产或投入使用，有一个有序的全过程。,10.03.2023,4,（二）施工项目,施工项目具有三个特征：（1）它是建设项目或其中的单项工程或单位工程的施工任务。（2）它作为一个管理整体，是以建筑施工企业为管理主体的。（3）该任务的范围是由工程承包合同界定的。,10.03.2023,5,二、施工项目管理的概念,（一）项目管理项目管理的目标就是“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理，信息管理和组织协调。（二）建设项目管理的职能：（1）决策职能。（2）计划职能。（3）组织职能。（4）协调职能。（5）控制职能。一般由业主单位进行工程项目的总管理，即全过程的管理；该管理包括从编制项目建议书至项目竣工验收交付使用的全过程。施工项目管理与建设项目管理是不同的。首先是管理的任务不同，其次是管理内容不同，第三是管理范围不同，其不同点见表1。（三）施工项目管理,10.03.2023,6,三、施工项目管理与建设程序分为六个阶段，即项目建议书阶段、可行性研究阶段、设计工作阶段、建设准备阶段、建设实施阶段和竣工验收阶段。这六个阶段的关系如图。,10.03.2023,7,10.03.2023,8,第一节 项目管理的产生与发展,一、项目管理的产生从第二次世界大战以后，科学管理方法大量出现，逐渐形成了管理科学体系。,10.03.2023,9,二、项目管理理论在我国的应用和发展,（一）背景 我国传统的建筑管理体制有三大特征：第一、在产品经济的思想和建筑业没有独立产品的思想指导下，否认建筑产品是商品。第二、建筑业的建筑施工企业缺乏独立的主体地位。第三、建筑施工企业缺乏自主活动的客观环境。行政管理部门分派，不按商业原则进行交易活动，企业既无自主经营的动力，也无自负盈亏的压力。以上三项特征派生出下列问题：第一、建筑施工企业无法配置生产要素，；因为施工所需要的资金、物资是随投资分配给建设单位的。第二、不能根据自身的经营需要选择施工项目，靠指令性计划。是非竞争性的、封闭性的，因此必然造成资源配置的盲目性和巨大浪费。第三、建筑企业没有独立的经济主体地位，国家只偏重考核建筑施工企业完成的产值。第四、无法根据施工项目对不同数量、质量、品种的资源需要进行配置，造成了生产要素的浪费或短缺，人事上矛盾重重，工作效率低下。第五、平均主义分配，致使企业吃国家的大锅饭，工人吃企业的大锅饭。第六、管理体制无法、而缺乏对项目全过程、全系统和全部目标进行高效管理、组织、协调和控制的管理保证体系。第七、项目前期决策主观盲目倾向，盲目投资、乱上项目、决策失控。设计与施工脱节，行政命令代替科学管理，致使项目拖期、质量低劣、造价超支等。因此，摆在建筑业面前的任务，一是进行管理体制改革，二是按科学的理论组织项目建设，且应在将两者结合起来，互为条件，走出误区。,10.03.2023,10,（一）引进和试验,1984年以前，工程项目管理理论首先从前西德和日本分别引进到我国，特别是美国和世界银行的项目管理理论和实践经验随着文化交流和项目建设，陆续传入我国。有关高等建筑院校也陆续开展了工程项目管理研究和教学活动。,10.03.2023,11,（一）鲁布格工程的项目管理经验 鲁布格水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款，并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程。1982年国际招标，1984年11月正式开工，1988年7月竣工。在4年多的时间里，创造了著名和“鲁布格工程项目管理经验”，主要有以下几点：（1）最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，实行铁面无私的招标投标。（2）工程建设实行全过程总承包方式和项目管理。（3）施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活，真正能战斗。（4）科学组织施工，讲求综合经济效益。,10.03.2023,12,（四）项目法施工与工程项目管理 建设部提出了在全国推行的项目法施工的理论，搞好“二制”建设：一是完善项目经理责任制，解决好项目经理与企业法人之间、项目层次与企业层次之间的关系；项目经理是企业法人代表的代表人，他们之间是委托与被委托关系，企业层次要服务于项目层次，项目层次要服从于企业层次，企业层次对项目层次主要采取项目经理责任制。二是完善项目成本核算制，切实把企业的经营管理和经济核算工作的重心落到工程项目上。,10.03.2023,13,（五）进行持久的、大规模的项目经理培训,从1994年第四季度起，各地区、各部门按照建设部颁发的建设施工企业项目经理资质管理办法开展项目经理资质认证工作。从1995年起实行项目经理持证上岗制度。项目经理必须按有关规定进行培训和考试。,10.03.2023,14,（六）对工程项目管理地位和作用的深刻认识,1、项目管理是国民经济基础管理的重要内容2、项目管理是建筑业成为支柱产业的支柱3、项目管理是工程建设和建筑业改革的出发点、立足点和着眼点。包括进行股份制投资、实行总承包方式、采用FIDIC合同条件、等同采用ISO 9000-87系列标准进行质量保证和管理、安全方面执行国际劳工组织167号公约、推行工程建设监理、造价改革等，都要落实到项目上。项目管理理论现状还存在着不规范性，即随意性、不科学。还有“淡化管理”、“无序管理”、“低效管理”、“以包代管”、“以奖代管”等等。因此要解决这些问题，强化项目管理。,10.03.2023,15,第三节 施工项目管理的内容与方法,一、施工项目管理和指导思想（一）科学技术是第一生产力的思想 坚持科学技术是第一生产力的观点，在项目上把各种生产要素合理组织起来，使设计出来的项目通过施工活动和项目管理活动的共同作用，实现最终产品。,10.03.2023,16,（二）依靠市场，推动市场发展的思想 市场是施工项目管理的载体与环境，没有市场经济，也就没有施工项目管理；施工项目管理要取得成果，就必须充分依靠市场经济下的建筑市场；施工项目管理应在发展建筑市场方面起推动作用。,10.03.2023,17,（三）系统管理的思想 把施工项目管理作为一个大系统，则其中又包含了许多分系统，如：组织管理系统、经济管理系统、技术管理系统、质量管理系统等等。对大系统进行分解和分析，找出结合部和管理的焦点、然后制订措施，实施管理和控制；提高管理绩效，发挥整体功能。,10.03.2023,18,（四）树立现代化管理的思想一是管理观念的现代化，二是管理原理的科学化。1、要强调战略观念，面向未来，包括市场的未来、技术的未来、组织的未来和施工项目管理科学的未来。2、是市场观念，首先要了解市场，其次要以自身的优势去占有市场、赢得市场。3、是用户观念，全心全意地为用户服务，以对用户高度负责求得信誉，以信誉求得项目管理的成功。4、是效益观念，管理要精打细算，减少投入；向管理求效益。5、是竞争观念。以质量好、工期合理、服务周到、造价经济取胜。6、是时间观念，把握决策时机，缩短施工工期，加快资金周转，讲究资金的时间价值。7、是变革和创新观念，讲预测，有对策。赢得竞争胜利的关键在创新，广泛采用新工艺、新技术、新材料、新设备、新的管理组织、方法和手段。,10.03.2023,19,一、施工项目管理的全过程,（一）投标、签约阶段（1）是否投标争取承包该项目的决策。（2）决定投标以后，从多方面掌握大量信息。（3）编制既能使企业盈利，又有竞争力可望中标的投标书。（4）如果中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程承包合同。,10.03.2023,20,（二）施工准备阶段（1）成立项目经理部，配备管理人员。（2）编制施工组织设计，以指导施工准备和施工。（3）制订施工项目管理规划，以指导施工项目管理活动。（4）进行施工现场准备，使现场具备施工条件，利于进行安全文明施工。编写开工申请报告、待批开工。,10.03.2023,21,（三）施工阶段,（1）按施工组织设计的安排进行施工。（2）作好动态控制工作，保证质量目标、进度目标、造价目标、安全目标、节约目标的实现。（3）管好施工现场，实行安全文明施工。（4）严格履行工程承包合同，处理好内外关系，管好合同变更及索赔。（5）作好记录、协调、检查、分析工作。,10.03.2023,22,（四）验收、交工与结算阶段（1）工程收尾。（2）进行试运转。（3）在预验的基础上接受正式验收。（4）整理、移交竣工文件、进行财务结算，总结工作，编制竣工总结报告。（5）办理工程交付手续。（6）项目经理部解体。,10.03.2023,23,（五）用后服备阶段（1）为保证工程正常使用而作必要的技术咨询和服务。（2）进行工程回访，听取使用单位意见，总结经验教训，观察使用中的问题，进行必要的维护、维修和保修。（3）进行沉陷、抗震性能等观察。,10.03.2023,24,一、施工项目管理的内容,（一）建立施工项目管理组织（二）进行施工项目管理规划（三）进行施工项目的目标控制（1）进度控制目标。（2）质量控制目标。（3）成本控制目标。（4）安全控制目标。（5）施工现场控制目标。（四）对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理（五）施工项目的合同管理（六）施工项目的信息管理,10.03.2023,25,一、施工项目管理方法概述 施工项目管理方法有行政管理方法、经济管理方法、管理技术方法和法律管理方法等。1、所谓行政管理方法，是指上级单位及上级领导人，包括项目经理和职能部门，利用其行政上的地位和权力，通过发布指令、进行指导、协调、检查、考核、激励、审批、监督、组织等手段进行管理的方法。但应注意科学性，防止武断、主观、官僚主义和命令主义的瞎指挥。2、施工项目管理的经济方法是指用经济类手段进行管理，如实行经济承包责任制，编制项目资金收支计划，制订经济分配与激励办法以调动积极性，物资管理办法等。3、法律管理方法主要是通过贯彻有关建设法规、制度、标准等加强管理。合同是依法签订的明确双方权利、义务关系的协议，在市场经济中，这是最重要的法律管理方法。4、管理技术方法是大量的。最重要的适用方法有：网络计划方法，价值工程方法、数理统计方法、信息管理方法、线性规划方法、ABC分类方法，目标管理方法、行为科学和领导科学，控制论，系统分析方法等等。,10.03.2023,26,第二章 施工项目管理组织,确定施工项目目标,设 事,设 机 构,设 人,分层次,定制度,定职责,授权,实现目标吗？,10.03.2023,27,组织机构设置程序图,管理跨度亦称管理幅度，是指一个主管人员直接管理的下属人员数量。跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人之间关系的数量随之增大。跨度（N）与工作接触关系数（C）的关系公式是：C=N（2n-1+N-1）这是有名的邱格纳斯公式，是个几何级数，当N=10时。故跨度太大时，领导者及下属常会出现应接不暇之烦。这就要根据领导者的能力和施工项目的大小进行权衡。3情绪表达。组织工作群体也是主要的社交场所，成员们通过沟通来表达自己的满足感和挫折感。因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足人们的社交需要。4信息。这与决策角色有关。沟通为个体和群体提供决策所需要的信息，使决策者能够确定并评估各种备选方案。,10.03.2023,28,第二节施工项目组织形式选择项目组织形式参考因素,10.03.2023,29,10.03.2023,30,第三节 施工项目经理部的建立一、施工项目经理部的作用项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，对最终建筑产品和业主全面、全过程负责的管理实体；通过履行主体与管理实体地位的体现，使每个工程项目经理部成为市场竞争的主体成员。二、建立施工项目经理部的基本原则（1）企业对项目经理部的授权，不同的组织形式对项目经理部的管理力量和管理职责提出了不同要求。（2）要根据工程项目的规模、复杂程序和专业特点设置项目经理部。例如大型项目经理部可以设职能部、处；中型项目经理部可以设处、科，小型项目经理部一般只需设职能人员即可。如果项目的专业性强，便可设置专业性强的职能部门，如水电处、安装处、打桩处等等。（3）项目经理部是一个具有弹性的一次性施工生产组织，不应有固定的作业队伍，而是根据施工的需要，在企业内部市场或社会市场吸收人员，进行优化组合和动态管理。（4）满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要。在项目管理机构建成以后，应建立有益于组织运转的工作制度。3一些人存在着某种程度的沟 通焦虑，这大约占总人数5%于20%左右。尽管不少人害怕当众讲话，但沟通焦虑所产生的问题比这严重的多，它涉及沟通技能多方面的发挥。,10.03.2023,31,三、施工项目经理部的规模设计 一般按项目的使用性质和规模分类。1万平方米以上的公共建筑，工业建筑，住宅建设小区及其他工程项目投资在500万以上的均实行项目管理。有些试点单位把项目经理部分为三个等级。（1）一级施工项目经理部：建筑面积为15万平方米以上的群体工程；面积在10万平方米以上（含10万平方米）的单体工程；投资在8000万元以上（含8000万元）的各类工程项目。（2）二级施工项目经理部：建筑面积为15万平方米以下，10万平方米以上（含10万平方米）的群体工程；5万平方（含5万平方米）的单体工程，投资在8000万元以下3000万元以上（含3000万元）的各类施工项目。（3）三级施工项目经理部：建设总面积在10万平方米以下，2万平方主以上（含2万平方米）的群体工程；面积在5万平方米以下，1万平方米以上（含1万平方米）的单体工程；3000万元以下，500万元以上（含500万元）的各类施工项目。建设总面积在2万平方米以下的群体工程，面积在1万平方米以下的单体工程，按照项目管理负责制有关规定，实行栋号承包。承包栋号的队伍，以栋号长为承包人，直接与公司（或工程部）经理签订承包合同。,10.03.2023,32,四、施工项目经理部的部门设置和人员配备 一级项目经理部3045人，二级项目经理部2030人，三级项目经理部1520人，其中：专业职称设岗为：高级3%8%，中级30%40%，初级37%42%，其他10%，实行一职多岗，全部岗位职责履盖项目施工全过程的全面管理，不留死角，避免了职责重叠交叉。综合试点企业实践一般应设置以下五个部门：（1）经营核算部门，主要负责预算、合同、索赔、资金收支、成本核算、劳动配置及劳动分配等工作。（2）工程技术部门，主要负责生产调度、文明施工、技术管理、施工组织设计、计划统计等工作。（3）物资设备部门，主要负责材料的询价、采购、计划供应、管理、运输，工具管理、机械设备的租赁配套使用等工作。（4）监控管理部门，主要负责工程质量、安全管理、消防保卫、环境保护等工作。（5）测试计量部门，主要负责计量、测量、试验等工作。,10.03.2023,33,一个大型建设项目的信息管理涉及到项目业主、规划设计、勘察设计、技经设计、政府相关管理部门(环保、土地、质监、金融、工商等)、施工单位、设备制造与供应、材料供应、调试单位、监理单位等众多项目参与方(信息源)，每个项目参与方即是项目信息的供方(源头)，也是项目信息的需方(用户)，每个项目参与方由于其在项目生命周期中所处的阶段与工作不同，相应的项目管理信息系统的结构和功能会有所不同。,10.03.2023,34,一、施工项目经理部的党工团组织（一）党工团组织在项目管理中全面负责项目经理部人员的日常思想政治工作、工会工作和团的工作，并实行党、团员、工会手册跟踪考核制度。（二）目管理委员会在项目中帮助项目经理解决施工出现的问题，定期（每季度一次）评议项目经理的工作等。（三）施工项目的劳动组织对内以生活基地为依托组建施工劳务队，对外招用由行业主管部门协调或指定相对稳定的区县基地的通过培训的外埠施工队伍。1、劳务输入2、劳动力组织3、外埠队伍管理,10.03.2023,35,第四节 施工项目管理制度与组织解体 一、是贯彻国家和企业与施工项目有关的法律、法规、方针、政策、标准、规程等；二是以指导本施工项目的管理，规范施工项目组织及职工的行为，使之按规定的方法、程序、要求、标准进行施工和管理活动，从而保证施工项目组织按正常秩序运转，避免发生混乱，保证各项工作的质量和效率，防止出现事故和纰漏。,10.03.2023,36,二、建立施工项目管理制度的原则 贯彻国家法律政策，不得危害公众利益。制订管理制度的主目标即工程技术计划、统计、经营核算、承包分配以及各项业务管理。管理制度要配套，不留有漏洞，形成完整的管理制度和业务交圈体系。各种管理制度之间不能产生矛盾，以免职工无所适从。管理制度的制定要有针对性，任何一项条款都必须具体明确，可以检查，文字表达要简洁、明确。管理制度颁布、修改、废除要有严格程序。项目经理是总决策者，凡不涉及到企业的管理制度，由项目经理签字决定，报公司备案；凡涉及公司的管理制度，应由公司经理批准才有效。,10.03.2023,37,三、施工项目的主要管理制度 项目经理部业务系统化管理办法；工程项目成本管理主法；工程项目效益核实与经济活动分析办法；项目经理部内外关系处理的有关规定；项目经理部值班经理负责制实施办法；项目经理部社会、经济效益奖罚规定；项目经理部解体细则；栋号（作业）承包责任制实施办法；工程项目可控责任成本管理办法；栋号承包成本票证使用管理办法；项目经理部支票管理规定；项目经理部现金管理规定；项目经理部业务招待费管理规定；工程项目施工生产计划管理规定；,10.03.2023,38,工程项目质量管理与控制办法；项目经理部施工生产调度有关规定；工程项目现场文明施工管理体制办法；工程项目计量管理办法；工程项目技术管理办法；工程项目安全管理办法；施工作业安全技术交底管理规定；栋号承包限额领料管理办法；施工现场材料管理办法；施工现场消防管理办法；项目经理部治安保卫管理办法；劳务输入及其作业管理细则；,10.03.2023,39,劳务作业实物计件工资单价规定。（一）项目经理部内部的关系 直接反映的是以经济承包合同制为中心的经济制约关系。（二）项目经理部与企业的关系 一是在党务、行政管理上，项目经理部受企业有关职能部、室的领导、二者是上下级领导关系，二是在经济往来上，根据企业经理与项目经理签订的承包合同，项目经理部与机关职能部，室是平等的甲乙双方合同关系，三是在业务管理上，项目经理部作为企业内部某一工程项目的管理层，受企业职能部、室的业务指导。一切统计报表按系统管理和有关规定准时报送主管部门。其主要业务关系如下：,10.03.2023,40,（1）计划统计。项目经理部除每月（季）度向企业工程（承包）管理部报送施工统计报表外，还须根据企业经理与项目经理签订的承包合同所定工期，编制单位工程总进度计划、物资计划、财务收支计划。坚持月计划、旬安排、日检查制度。（2）财务核算。项目经理部作为公司内部一个相对独立的核算单位，一二级项目经理部，可根据实际情况在银行设立帐号，但整个工程施工过程中不论内部银行或项目经理部班子成员如何变动，其财务系统管理和成本核算责任不变。（3）材料供应。由项目经理部按单位工程用料计划与物资设备市场签订供需保包合同。凡是供应到现场的各类物资必须在项目经理部调配下统一设库、统一保管、统一发料、统一加工、按规定结算。对栋号工程按施工预算定额发料，运用材料成本票结算。（4）周转料具供应。工程所需机械设备及周转材料，对栋号实行租赁或台班承包管理。（5）预算及经济洽商签证。选聘到项目经理部工作的预算人员负责所有工程施工预算编制，包括经济洽商签证和增减帐预算的编制报批。各类经济洽商签证要一式几份，分别送公司预算管理部门，项目经理部、栋号（作业）承包队存档，以作为审批和结算增收的依据。（6）质量、安全、行政管理、测试计量等工作，均通过业务系统管理，实行从决策到贯彻实施，从检测控制到信息反馈一竿子插到底的方式，进行全过程的监控、检查、考核、评比和严格管理。（7）与水电、运输、吊装分公司之间的关系，是总包与分包之间的关系。在公司协调下，通过合同明确总分包关系，各专业服从项目经理部的安排和调配，为项目经理部提供专业施工服务，并就工期、服务态度、服务质量等签订内部分包合同。（8）与劳务分公司的关系。劳务分公司在劳务进出施工承包时接受项目经理部生产计划、质量、文明施工、降低成本额等指标要求，接受项目经理部的监督与控制。,10.03.2023,41,(三)项目经理部的内外关系协调 协调总分包之间的关系。协调好与劳务作业层关系。坚持履行合同；坚持相互尊重、支持，协商解决问题；坚持服务为本，不把自己放在监督地位，而是尽量为作为层创造条件，特别是不损害劳务作为层的利益。（1）协调土建与安装的关系。定期召开现场协调会，及时解决施工交叉中的矛盾和存在的问题。（2）协调好与机关部室关系。坚持定期报告制度，自觉接受各业务系统对本部工作的监督指导。（3）重视公共关系。建设单位、设计单位、质量监督部门以及政府主管部门取得联系，充分利用它们各自的优势，为工程项目服务。项目经理部与社会有关部门的关系将在第五章第一节中阐述。,10.03.2023,42,五、施工项目经理部的解体 施工项目经理部解体程序与善后工作 施工项目在全部竣工交付验收签字这日起十五天内，项目经理部要根据工作需要向企业工程管理部写出项目经理部解体申请报告，同时向各业务系统委员会提出本部善后留用和解体合同人员的名单及时间，经有关部门审核批准通知后执行。项目经理部在解聘工作业务人员时，为使其在人才劳务市场有一个回旋的余地，要提前发给解聘人员两个月的岗位工资，并给予有关待遇。从解聘第三个月起（含解聘合同当月）其工资福利待遇在系统管委会或新的被聘单位领取。项目经理部解体前，应成立以项目经理为首的善后工作小组，其留守人员由主任工程师、技术、预算、财务、材料各一个组成，主要负责剩余材料的处理，工程价款的回收、财务帐目的结算移交，以及解决与甲方的有关遗留事宜。善后工作一般规定为三个月（从工程管理部门批准项目经理部解体之日起计算）。施工项目完成后，还要考虑该项目的保修问题，因此在项目经理部解体与工程结算前，凡是未满一年保修期的竣工工程，要由经营和工程部门根据竣工时间和质量等级确定工程保修费的预留比例。一般占工程造价（不含计划利润劳保支出费）的比例是：室外工程的2%，住宅工程2%5%（砖混3%5%、滑模3%、框架2%）；公共建筑1.5%3%（砖混3%、滑模2%、框架1.5%）；市政工程为2%5%。保修费分别交公司工程管理部门统一包干使用。,10.03.2023,43,施工项目经理部效益审计评估和债权债务处理（1）项目经理部剩余材料原则上让售处理给公司物资设备部，材料价格新旧情况就质论价，由双方商定。如双方发生争议时可由经营管理部门协调裁决，对外让售必须经公司主管领导批准。（2）由于现场管理工作需要，项目经理部自购的通讯、办公等小型固定资产，必须如实建立台帐，按质论价，移交企业。（3）项目经理部的工程成本盈亏审计以该项目工程实际发生成本与价款结算回收数为依据、由审计牵头、预算财务、工程部门参加，于项目经理部解体后第四个月写出审计评价报告，交经理办公会审批。（4）项目经理部的工程结算、价款回收及加工订货等债权债务的处理，由留守小组在三个月内全部完成，如三个月未能全部收回又未办理任何符合法规手续的，其差额部分作为项目经理部成本亏损额计算。（5）整个工程项目综合效益审计评估为完成承包合同规定指标以外仍有盈余者，按规定比例分成留经理部的可作为项目经理部的管理奖。整个经济效益审计为亏损者，其亏损部分一律由项目经理负责，按相应奖励比例从其管理人员风险（责任）抵押金和工资中补扣。亏损额超过五万元以上者，经公司党委会或经理办公会研究，视情况给予项目经理个人行政与经济处分，亏损数额较大、性质严重者公司有关部门有权起诉追究其刑事责任。（6）施工项目经理部解体善后工作结束后，项目经理离任重新投标或聘用前，必须按上述规定做到人走帐清、物净、不留任何尾巴。,10.03.2023,44,第三章 施工项目经理 第一节 施工项目经理的地位和人员选择,10.03.2023,45,一、施工项目经理的地位（1）施工项目经理是建筑施工企业法人代表在项目上的全权委托代理人。既要对建设单位的成果性目标负责，又要对企业效率性目标负责。（2）施工项目经理是协调各方面关系，即承担合同责任、履行合同义务、执行合同条款、处理合同纠纷、受法律的约束和保护。（3）施工项目经理施工项目责、权、利的主体。必须把组织管理职责放在首位。对项目经理的上级管理部门来说，必须视项目经理责任的要求而定。如果没有必要的权力，项目经理就无法对工作负责。项目经理还必须是项目的利益主体。利益是项目经理工作的动力，如果没有一定的利益，项目经理就不愿负有相应的责任，也不会认真行使相应的权力，项目经理也难以处理好国家、企业和职工的利益关系。,10.03.2023,46,二 项目经理应具备的基本条件（一）政治素质正确处理国家、企业和职工三者的利益关系，并具有坚持原则，善于管理、勇于负责、不怕吃苦、从事社会主义建设事业的高度责任感。（二）领导素质博学多识，能当机立断、知人善任、宽容大度，劳苦在先，享受在后，公道正 直，以身作则，铁面无私，赏罚严明。（三）知识素质施工项目经理应当是一个专家，具有大、中专以上相应学历和文凭，懂得建筑施工技术知识、经营管理知识和法律知识，了解项目管理的基本知识，懂得施工项目管理的规律，项目经理不能是一名只知个人苦干，成天忙忙碌碌还应在建设部认定的项目经理培训单位进行过专门的学习，并取得培训合格证书。（四）实践经验必须具有一定的施工实践经历和按规定经过一段实践锻炼。（五）身体素质 美国项目管理专家编约翰、宾认为项目经理应具备的素质有六条：一是具有本专业技术知识；二是有工作干劲，主动承担责任；三是具有成熟而客观的判断能力，成熟是指有经验，能够看出问题来，客观是指他能看到最终目标，而不是只顾眼前；四是具有管理能力；五是诚实可靠与言行一致，答应的事就一定做到；六是机警、精力充 沛、能够吃苦耐劳，随时都准备着处理可能发生的事情。,10.03.2023,47,三、施工项目经理的培养与考核（一）施工项目经理要进行有计划的培养 培养项目经理的管理知识应当包括：现代项目管理基本知识培训。重点是项目及项目管理的特点和规律，管理思想，管理程序，管理体制及组织机构，项目计划，项目合同，项目控制，项目管理，项目谈判等。项目管理技术培训。重点是项目管理主要管理技术，包括网络技术，项目计划管理，项目预算及成本控制，项目合同管理，项目组织理论，项目协调技术，行为科学，系统工程，价值工程，计算机，项目管理信息系统等。培训方法可以是系统讲授管理基本知识和管理技术；采用经验交流会或学术会议的方式进行经验交流，推广试点经验；可以重点参观学习先进经验：可以进行案例解剖；可以进行模拟训练，即模拟项目实际情况，模拟谈判场所等，让学员扮演角色亲历其境，处理其事，以接受锻炼。,10.03.2023,48,（二）项目经理的资质等级和申请条件 办法第三章规定：项目经理资质分为一、二、三、四级。（1）一级项目经理：担任过一个一级建筑施工企业资质标准要求的工程项目，或两个二级建筑施工企业资质标准要求的工程施工管理工作的主要负责人，并己取得国家认可的高级或者中级专业技术职称者。（2）二级项目经理：担任过两个工程项目，其中至少一个为二级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并己取得国家认可的中级或者初级专业技术职称者。（3）三级项目经理：担任过两个工程项目，其中至少一个为三级建筑施工企业资质标准要示的工程项目施工管理工作的主要负责人，并己取得国家认可的中级或者初级专业技术职称者。（4）四级项目经理：担任过两个工程项目，其中至少一个为四级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并己取得国家认可的初级专业技术职称者。,10.03.2023,49,（三）项目经理资质考核和注册,建设部在办法第十六条中说，项目经理资质考核主要包括以下内容：（1）申请人的技术职称证书、项目经理资质合格证复印件。（2）申请人从事建设工程项目管理工作简历和主要业绩。（3）有关方面对建设工程项目管理水平、完成情况（包括工期、效益、工程质量、施工安全）的评价。（4）其他有关情况。办法第十七条说：“项目经理资质考核完成后，由各省、自治区、直辖市建设行政主管部门和国务院各部门认定注册，发给相应等级的项目经理资质证书。其中一级项目经理须报建设部认可后方能发给资质证书”。该证书由建设部统一印制，全国通用。,10.03.2023,50,四、施工项目经理的选择,（1）竞争招聘制。（2）经理委托制。（3）基层推荐、内部协调制。,10.03.2023,51,第二节 施工项目经理的责任制,一、施工项目经理的任务与职责 施工项目经理的任务（1）确定项目管理组织机构的构成并配备人员，制定规章制度，明确有关职责。（2）确定管理总目标和阶段目标，进行目标分解，制定总体控制，确保项目建设成功。（3）及时、适当地作出项目管理决策，包括投标报价决策、人事任免决策、重大技术组织措施决策、财务工作决策、资源调配决策、进度决策、合同签订及变更决策、对合同执行进行严格管理。（4）协调本组织机构与各协作单位之间的协作配合及经济、技术关系，代表企业法人进行有关签证，并进行相互监督、检查、确保质量、工期、成本控制和节约。（5）建立完善的内部及对外信息管理系统。（6）实施合同，处理好合同变更、洽商纠纷和索赔，处理好总分包关系，搞好与有关单位的协作配合，与建设单位相互监督。,10.03.2023,52,(二)施工项目经理的职责,（1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度。（2）严格财经制度，加强成本核算组织回收工程款，正确处理国家、企业与个人的利益关系。（3）执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款项目经理目标责任书。（4）对工程项目施工地进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。,各省、自治区直辖市的建筑施工企业根据上述规定，结合业主的实际都作了相应的规定，例如某企业规定项目经理的职责如下：1）认真贯彻国家和上级的有关方针、政策、法规及企业制度颁发的各项规章制度，自觉维护企业和职工的利益，确保公司下达的各项经济技术指标的全面完成。2）对项目范围内的各单位工程和室外相关工程，组织内、外发包，并对发包工程的进度、质量、安全、成本和场容等进行监督管理、考核验收、全面负责。3）组织编制工程项目施工组织设计，包括工程进度计划和技术方案，制订安全生产和保证质量措施，并组织实施。4）根据公司年（季）度施工生产计划，组织编制季（月）度施工计划，包括劳动力、材料、构件和机械设备的使用计划。据此与有关部门签订供需包保和租赁合同，并严格履行。5）科学组织和管理进入项目工地的人、财、物资源，协调分包单位之间的关系，做好人力、物力和机械设备的调配与供应，及时解决施工中出现的问题，保证履行与公司经理签订的承包合同，提高综合经济效益，圆满完成任务。6）组织制定项目经理部各类管理人员的职责权限和各项规章制度，搞好与公司机关各职能部门的业务联系和经济往来，定期向公司经理报告工作。7）做好竣工结算，资料资料归档，接受企业审计，做好项目经理部解体善后工作。,二、施工项目经理的权限 1、用人决策权 选择、聘任有关人员，对班子内的成员的任职情况进行考核监督，决定奖惩，乃至辞退。当然，项目经理的用人权应当以不违背企业的人事制度为前提。2、财务决策权 在财务制度允许的范围内，项目经理应有权根据工程需要和计划的安排，作出投资动用、流动资金周转、固定资产购置、使用、大修和计提折旧的决策，对项目管理班子内的计酬方式、分配办法、分配方案等作出决策。3、进度计划控制权 项目经理应有权根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行检套、调整，并在资源上进行调配，从而对进度计划进行有效的控制。4、技术质量决策权 项目经是应有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时召开技术方案论证会，把好技术决策关和质量关，防止技术上决策失误，主持处理重大质量事故。,10.03.2023,55,5、设备、物资采购决策权 项目经理应有对采购方案、目标、到货要求，乃至对供货单位的选择、项目库存策略等进行决策，对由此而引起的重大支付问题作出决策。建设部在办法中对施工项目经理的管理权力作了以下规定：组织项目管理班子。以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同。指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力，资金、物资、机械设备等生产要素。选择施工作业队伍。进行合理的经济分配。企业法定代表人授予的其他管理权力。各省、自治区、直辖市的建设施工企业根据上述规定，结合本企业的实际，亦作出了相应的规定，如某企业规定，项目经理有以下权限。有权以法人代表委托代理人的身份与建设单位洽谈业务，签署洽商和有关业务性文件。对工程项目有经营决策和生产指挥权，对凡进入现场的人、财、物有统一调配使用权。在与有关部门协商的基础上，有聘任项目管理班子成员、选择栋号（作业）队长以及劳务输入单位的权力。有内部承包方式的选择权和工资、奖金的分配权，以及按合同的有关规定对工地职工辞退、奖惩权。对公司经理和有关部门违反合同行为的摊派有权拒绝接受，并对对方违反经济合同所造成的经济损失有索赔权。,三、施工项目经理的利益,项目经理按规定标准享受岗位效益工资和月度奖金（奖金暂不发），年终各项指标和整个工程项目，都达到承包合同（责任状）指标要求的，按合同奖罚一次性兑现，其年度奖励可为风险抵押金额的二至三倍。项目终审盈余时间可按利润超额比例提成予以奖励（具体分配办法根据各部门各地区、各企业有关规定执行）。整个工程项目竣工综合承包指标全面完成贡献突出的，除按项目承包合同兑现外，可晋升一级档案工资或授予优秀项目经理等荣誉称号。如果承包指标未按合同要求完成，可根据年度工程项目承包合同奖罚条款扣减风险抵押金，直至月度奖金全部免除。如属个人直接责任，致使工程项目质量粗糙、工期拖延、成本亏损或造成重大安全事故的，除全部没收抵押金和扣发奖金外，还要处以一次性罚款并下浮一级档案工资，性质严重者要按有关规定追究责任。,第三节 施工项目经理承包责任制,一、施工项目经理承包责任制的概念（1）对象终一性。它以施工项目为对象，实行建筑产品形成过程的一次性全额承包，不同于其它行政单位实行的年度或阶段性承包。（2）主体直接性。它是在实施项目经理责任制的前提下，实行的一种“经理负责、全员管理、集体承包、风险抵押、单独核算、自负盈亏”的经济责任制，它突出了项目经理个人在承包中的主要责任。因此，它既不同于领导班子集体负责的那种承包，又区别于一些单位实行的个人承包。（3）内部全面性。项目承包是根据先进、合理、实用可行的原则，在不超过承包费用的范围内，“包死基数，确保上缴”并以保证提高工程质量，缩短工期、降低成本、安全、文明施工等全面经济效益为内容的多项复合型技术经济指标全额全过程的承包。（4）责任风险性。项目承包充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。承包的最终结果与项目经理部职工，特别是与项目经理行政晋升和奖罚等个人利益直接挂钩，既负盈也负亏。,二、施工项目经理承包责任制的作用 明确项目经理与企业和职工三者之间的责、权、利、效关系，彻底打破“大锅饭”有利于运用承包合同等经济手段，强化项目管理的法制管理。施工项目经理承包责任制的原则（一）实事求是原则 做到“三性三不”：一是先进性，不搞“保险承包”，二是