战略分析与选择课件.ppt
第七章,战略选择的方法 战略匹配与选择,本章学习目标,通过本章的学习，你应该能够:了解战略选择的影响因素理解战略选择的分析框架熟练掌握战略选择的基本分析方法,7.1 影响战略选择的因素,7.1.1 战略选择的必要性:,由于企业战略的制定是影响企业生存发展的关键，所以一个企业在一定时期内必须根据自身的资源等实际情况，有重点的实施一种战略或一种战略组合。,7.1.2影响战略选择因素,企业战略决策者,1.了解战略决策者,战略决策者对待外部环境的态度战略决策者对待外部风险的态度战略决策者的需要和价值观,企业过去的战略,企业战略决策者,影响战略选择因素,2.充分理解企业过去战略的影响,原有的战略投入了大量的时间、精力和资源，因此在选择新的战略时会自然的倾向于选择与过去战略相似的战略战略方案的选择在一定程度上也是一种战略演变的过程,影响战略选择因素,企业战略决策者,企业过去的战略,企业文化的影响,3.研究企业文化与战略的匹配性,战略方案的选择如果与企业文化完全匹配，有可能会阻碍具有创意和盈利潜力的方案的选择战略方案的选择如果与企业文化不相匹配，会增加成功实施该项战略的风险,不同利益主体的影响,影响战略选择因素,企业战略决策者,企业过去的战略,企业文化的影响,4.衡量各利益主体的权力进行战略的选择,外部：政府和社会公众多承担社会责任 顾客物美价廉的产品和服务 内部：股东扩张型战略以获取更多分红 高层管理者保守型战略以稳步发展,时间因素,影响战略选择因素,5.考虑选择战略的时间,战略出台的时限战略出台的时机战略产生效果的长远度,企业战略决策者,企业过去的战略,企业文化的影响,不同利益主体,社会义务和道德,影响战略选择因素,企业战略决策者,企业过去的战略,企业文化的影响,不同利益主体,时间因素,6.社会义务和道德已日益成为公众所关注的焦点,7.2 战略选择分析框架,战略制定框架图,信息输入阶段,7.3.战略选择的方法7.3.1 SWOT矩阵分析法,方法介绍SWOT矩阵分析法是综合考虑了企业所面临的外部环境因素和内部资源能力因素，进而分析企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)及其所面临的机会(Opportunities)和威胁(Threats)的一种方法。SWOT分析法是建立在企业的资源能力和外部资源良好匹配的基础上的，即根据企业的优势、劣势及机会、威胁设计战略，以此来获取独特的竞争优势。,7.3.1 战略选择的方法SWOT矩阵分析法,列出公司的关键外部机会列出公司的关键外部威胁列出公司的关键内部优势列出公司的关键内部劣势将内部优势与外部机会相匹配，把结果填入SO的格子中将内部劣势与外部机会相匹配，把结果填入WO的格子中将内部优势与外部威胁相匹配，把结果填入ST的格子中将内部劣势与外部威胁相匹配，把结果填入WT的格子中,建立步骤,SWOT,案例：耐克公司SWOT矩阵分析应用实例,7.3.1 战略选择的方法SWOT矩阵分析法,评价应用灵活、分析系统和表述清晰，具有极强的应用价值过分依赖分析者的经验和直觉，对分析者的素质要求较高,7.3.2 战略选择的方法BCG矩阵分析法,方法介绍波士顿咨询集团矩阵（简称BCG矩阵）分析法关注企业多元化业务组合的问题，通过考察各个经营单位对其他竞争者的经营单位的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。,7.3.2 战略选择的方法BCG矩阵分析法,两个分析变量横坐标相对市场占有率纵坐标产业增长率,7.3.2 战略选择的方法BCG矩阵分析法,波士顿咨询集团（BCG）矩阵图,7.3.2 战略选择的方法BCG矩阵分析法,问题类产业增长率较高，市场前景较好，但实力不强有潜力的采取扩张性策略，使之成为明星剩下的问题类采取收缩和放弃的战略,7.3.2 战略选择的方法BCG矩阵分析法,明星类产业增长率较高，市场占有率也较高采取战略扩张型战略：市场渗透、市场开发、产品开发一体化战略：前向一体化、后向一体化或横向一体化合资经营,7.3.2 战略选择的方法BCG矩阵分析法,现金牛类产业增长缓慢，市场占有率较高，企业现金的主要来源强势现金牛产品开发、集中多元化战略弱势现金牛收缩、剥离战略,7.3.2 战略选择的方法BCG矩阵分析法,瘦狗类产业增长缓慢，企业又无竞争优势采取战略：收缩、剥离与清算战略,7.3.2 战略选择的方法BCG矩阵分析法,评价仅仅根据产业增长率和相对市场占有率的高、低来划分四个象限，过于简单计算相对市场占有率时只考虑了最大的竞争对手，而忽视了那些市场占有率在迅速增长的较小的竞争者。市场占有率和盈利率不一定有密切的关系，低市场占有率也可能高盈利。由于评分等级过分宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中。由于评分等级带有折衷性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略，同时也难以顾及到两项或多项业务的平衡。,7.3.3 战略选择的方法通用矩阵,竞争地位,行业吸引力,强,中,弱,高,中,低,7.3.4 战略选择的方法IE矩阵分析法,方法介绍内部外部分析法简称IE矩阵分析法，用于检查企业的业务组合状态，也称为组合矩阵。横坐标IFE的评分或加权评分纵坐标EFE的评分或加权评分,7.3.4 战略选择的方法IE矩阵分析法,7.3.4 战略选择的方法IE矩阵分析法,处于增长和发展的区域加强型战略市场渗透、市场开发和产品开发一体化战略后向一体化、前向一体化和横向一体化,7.3.4 战略选择的方法IE矩阵分析法,处于坚持和保持的区域宜采取战略市场渗透和市场开发,7.3.4 战略选择的方法IE矩阵分析法,处于收获和剥离的区域宜采取战略收缩型战略或剥离型战略,7.3.4 战略选择的方法IE矩阵分析法,评价同BCG矩阵相比，IE矩阵的评价指标更加科学，不同于BCG矩阵那样采用单一指标来衡量业务的内、外部因素，IE矩阵采用加权评分这种复合式的指标来考察经营单位的内、外部因素。IE矩阵采用EFE评分作为外部环境因素的评价指标，忽略了不同的经营单位的不同的关键外部因素，使得EFE评分不具有可比性。,7.3.5 战略选择的方法P/MEP矩阵分析法,方法介绍产品市场演变矩阵法简称P/MEP矩阵分析法横坐标竞争地位纵坐标产品市场演变阶段该矩阵共分为5个阶段，15个区域，可根据各个经营单位成长阶段和竞争地位的不同而选择合适的发展战略,7.3.5 战略选择的方法P/MEP矩阵分析法,产品市场演变阶段,竞争地位,开发成长扩张成熟衰退,7.3.5 战略选择的方法P/MEP矩阵分析法,产品、市场演变矩阵的运用参考,7.3.6 战略选择的方法GS矩阵分析法,方法介绍大战略矩阵分析法简称GS矩阵分析法，整个矩阵分为4个象限横坐标竞争地位纵坐标市场增长多元化企业可按照其主业在行业中的竞争优势和行业增长率来进行分析,7.3.6 战略选择的方法GS矩阵分析法,强竞争地位,弱竞争地位,市场增长缓慢,市场增长迅速,象限 1、集中于单一经营领域2、纵向一体化（假如它能加强企业的竞争地位）3、相关多种经营,象限 1、重新制定某一经营领域的集中战略2、与同行业其他企业合并3、纵向一体化4、多种经营5、放弃,象限 1、重新制定某一经营领域的集中战略2、与竞争对手合并以加强企业的竞争地位3、纵向一体化（假如它能加强企业的竞争地位）4、多种经营5、收割、清算6、撤退,象限1、多种经营2、通过合资进入新的经营领域3、纵向一体化（假如它能加强企业的竞争地位）4、单一的集中经营,7.4.1 战略选择的方法定性评价法,步骤：1.根据检验标准，拟定若干具体问题。2.回答上述的这些问题以考察战略符合标准的程度。3.评价优劣并决定其取舍。,2023/3/10,7.4.2 定量战略计划矩阵（QSPM）,定量战略计划矩阵（QSPMQuantitative Strategic Planning）是一种专门设计用于确定各可行战略方案相对吸引力大小的分析方法。该矩阵构成了战略制定分析框架的第三阶段。它以第一阶段的信息输入和第二阶段的匹配结果为基础，客观评定各个战略方案。下表给出了QSPM的基本形式。左栏由关键的外部和内部因素（源于第一阶段）组成，顶行由可行性的备选方案（源于第二阶段）组成。,2023/3/10,2023/3/10,建立QSPM的六个步骤：,1.在QSPM的左栏列示公司关键外部机会与威胁和内部优势与劣势。这些信息可直接从EFE矩阵和IFE矩阵中获得。2.给出每个关键外部及内部因素的权数。这些权数与EFE矩阵和IFE矩阵给出的权数一致。3.检查匹配阶段的矩阵，确定企业应当考虑实施的备选战略方案，将这些战略方案填入QSMP的顶行中。4.给出吸引力评分（AS），以数值的方式表明各个战略在所在备选方案组中的相对吸引力。吸引力的评分范围：1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有较强的吸引力；4=有很强的吸引力。,2023/3/10,建立QSPM的六个步骤：,2023/3/10,5.计算吸引力总评分（TAS）。吸引力总评分（TAS）等于将各横行的权数与对应的吸引力评分相乘，它表示：在仅仅考虑相邻的外部或内部关键成功因素的情况下，各备选战略方案的相对吸引力。6.计算吸引力总评分合计数（STAS）。吸引力总评分合计数通过将QSPM中各战略纵栏中吸引力总分相加得到。这一分值表明：在每一组可供选择的战略中，哪一个战略的吸引力最大；在考虑了所有影响战略决策的相关外部及内部因素的情况下，分数越高，对应战略的吸引力越大。,2023/3/10,一组战略可以依次或者同时被考察；它要求战略家在决策过程中综合考虑内外因素。,定量战略计划矩阵的优点与局限性,优点：,局限性：,这一方法总是要求进行直觉性判断和给出理性假设；该方法应用的结果如何，在很大程度上取决于先前的信息输入和匹配分析结果。,
