有效店铺的分级管理(总的).doc

今天来跟各位分享的是如何建立店铺的网络等级制，也就是我们俗称的店铺的分级管理。在我们的日常的营销工作当中店铺对于我们来说好像，像什么？像我们的一个点，而我们整个的营销是由各个点的组成来完成的，所以在我们的营销网络中这几个点或者若干个点，像我们有些老板我可能有几百个店铺可能就是几百个点，而这几百个点几十个点几个点也好它并不是说一模一样的，为什么？因为它所处的地理位置，所处的环境，所处的竞争对手的不同它的销售结果肯定也是不一样的，但是往往我们的很多老板在建立自己的网络的时候，建立自己的分销系统的时候，都希望我们下面的店铺盈利，都希望他卖正价货品，昨天我们朋友提了一个观点，哎呀宋老师我下面的分销商，他自己说走嘴了，是卖库存的，这句话说得对还是不对，各位老板？对也不对，关键是什么，他拿什么点在做库存，拿什么点在做销售？那好，在这里面我们跟各位老板先分享一下，我们店铺的五大功能，既然我们要做店，既然我们要开店，就先要了解店铺有五大功能，那很多老板都知道，店铺的第一大功能就是广告宣传功能，比如说我们经常会见到的，旗舰店，甚至巨型店，像NIKE，在王府井步行街上有一家两层楼的店铺，装修得非常豪华，奢侈，请问这个店，是否赢利呢？但是这个店，在赢利也好不赢利也好它的基础之上，请问这个店广告效益是不是很强？所以往往这样的店铺被我们称为形象店铺，这样的店铺卖的货品可能少一些，而更多是卖脸卖牌子。像邦威，开的几个巨型店，2000平方，3000平方，4层楼5层楼，这种店也叫形象店。像以纯开的2000平方的，也叫形象店。像我们有些时候经常会光顾一些北京的大型的商场，比如说国贸，国贸里面有很多国外的品牌，在国贸里开的面积非常大，200-300平方的这种店，那个租金可不便宜，我记得92年国贸的租金就是90美金1平方，现在估计涨到190或290了，开那个店真挣钱么？先打问号，他自己知道，但是当你所在这个区域一说你哪有店铺的时候，“我在国贸里有店”任何一个商场都会认为：这家品牌太有实力了，那是一个烧钱的店啊，比如说我们现在国内有很多中高档的男装，不惜重金，不屑血本，要杀燕莎，杀进燕莎，为什么？因为当你跟别人说：请问你这个品牌在哪里经营？燕莎！意味着什么？你的品牌的高度。所以往往这些代表着这些品牌的高度能够更多的宣传品牌的，被我们称为形象店。而有很多形象店被我们大家俗称：“旗舰”，叫旗舰店，所以这种店铺销售的利润是往往不被企业看中的，往往企业看重的是品牌的推广，形象的建设或者被我们称之为什么，标志性店铺，像很多朋友经常去杭州，杭州有条商业街，里面有个杭州大厦，杭州大厦里面有个LV，但是你没有进到这个商场之前你已经看到LV了，为什么？那个就是他的形象设计已经打破了商场形象突出来了，所以那也是形象店，好各位朋友，在我们建立好我们的形象店之后，第二类店我们不能光推广品牌，光做形象，店铺挣钱不挣钱这是个问号，我们企业终究还是要靠利润生存，这会儿第二类店铺应允而生了，叫什么？叫销售店，销售型店铺，有些老板会想哎宋老师开哪个店不是做销售呀？都要做销售，世界上没有不开张的油盐店，有时候我们做零售的一帮人坐一起经常分享一句话，世界上没有卖不动的货，只有不会卖货的人，这衣服再不好卖，从你进货那天开始到最后也会卖出去一两件，但是我们所提的销售店，是主力销售店，往往这些店铺可能面积不大形象不是特别好但是销售额很高，占据商业街的主要位置，商场里面的主要位置，创造高销售额的，一般来讲我们把这种店作为主力销售店，可能我们在座的各位老板在经营过程当中对于主力销售店的偏爱可能往往要超过很多店铺，但是各位老板想个问题，主力销售店在销售过程当中由于他的销售额比较高，这会它的货品需求量是非常之大的，是不是这样的？货品需求量越大意味着它产生的库存会不会多？你卖得多你产生的库存可能也多，而且我们的货品支持和我们的资源往往都倾斜在主力销售店铺上，如果老板你要做一次单店效益的评估的话，你会发现真正挣钱了吗？销售店，没有，它挣回的往往是货，这个店去年卖了80万回款多少多少钱，你把他退回的货减出去你再看，几乎是没效益的，那我们说主力销售店越多可能我们需要的货品支持力度越大，相反我们产生的库存的可能性也会越高，所以主力销售点下面应运而生出了第三类店铺，我们叫库存店也行，叫促销店也可以，这种店铺往往是什么，不以销售正常产品为主，这里面要注意，我说的是正常产品，可没说天天买过季的，现在我们某些朋友都穿半袖，薄的长T,那店里还挂的羽绒服呢，那就属于不正常的了，一般来讲促销店的主要的工作内容，就是接主力销售店遗留下来的库存，而这部分产品往往还是在季内的，但是我们没有大量的货品再去供应主力销售店了，这批货要下来了，下来给谁呢？放在库房里名副其实是库存，但是我们各位老板，如果我们在建立我们的网络配置当中，如果我们建立一点点的促销店铺的话，想象一下，退回的货并没有进到库房，而相反进到促销店铺里面去了，这些促销店铺有时候是我们自己设定的，比如说在某一条商业街当中开了一家店铺，就称为我们这个品牌的折扣店，品牌折扣店，折扣6-7折，5-6折都可以，像有些做商场的朋友，往往在做促销店的时候，商场的选择也很关键，好各位朋友，我们在过程当中，就拿北京市为例，北京市最爱打折的商场有几个？3个，中友，装申城装（00：14:32）也被我们俗称为所楼爱你嘎，华联，这是马上蹦出来的，三个，要再想的话，君太，新世界，这五个吧，那如果我们在做品牌当中请问各位朋友当我们有库存放到这几个店你们去做销售的时候，请问是我们打折还是商场打折，商场在搞活动，人气很旺，前两天他们朋友跟我分享一个例子，说宋老师现在商场打折达到什么程度，昨天总经理病了感冒了晚上吃了两片康泰克，好了，第二天早上一起床打电话通知，咱们商场得八折啊，为什么？庆祝我感冒好了，六一男装打折，这哪都不挨哪，但是各位老板，我们的渠道借他的什么？打折，是不是这样的？好各位朋友，我们说打折对品牌都会有损伤，好对不起顾客，不是我在打折，你埋怨就埋怨商场去吧，他在打折所以我在打折，我们各位老板在经营过程当中经常会出现一种痛苦的感觉，这个货要不打折我能卖得好好的，但是一打折卖眼瞅的正常的利润根本拿不到，这就是什么，这就是我们对店铺的分级管理做得不到位，所以销售型店铺后面要附带一些做促销得店，在这里我们谈一些总代理和加盟商的朋友，有多店铺运营的，要注意这点，总代理也要注意这点，最早总代理开直营店的目的很简单，就是消化库存，但是卖着卖着发现自己的店铺就跟后娘养的似得，老吃库存不甘心，为什么？负责这个直营的人也不干了，凭什么他老吃新鲜的我老吃过时的，慢慢的就把正常的货品摆到直营店铺里面去了，能卖不能卖？能卖，但是库存往哪去呀？去年我给成都的一家总代理做了一次诊断，特别有意思的一个现象，说宋老师为什么我们有这么多的库存呢？我做了一个简单的工作，做单店的业绩评估，你卖80万我给你评估，你是不是应该卖80万，你卖30万我也要给你评估你是不是该卖30万，评估完他6个直营店之后发现他库房里70%的库存来自于直营店，老板当时不说话了，我说你最早建直营体系的目的是什么？销库存，我说现在是什么？制造库存，所以有时候我们各位老板对于销售看得很重，而忽略了后面更深的一层，我们要靠利润活着，所以在我们的促销店当中，要注意正常的选择促销店对于我们的货品的库存一个清理会有很大的帮助，如果说我们选择错误的促销网点的话，往往会出现一种恶性循环，促销网点倒给我们制造一些库存出来，好我们说各位老板，在经营过程当中，我们的网络配置当中，有没有既不是主力销售店，又不是库存店的店，有没有，有吧，往往我们把这类店排位第四类，叫什么？叫网络店，这种店铺盈利的空间很小，既不能作为主要盈利的店铺，又不能做促销店铺，但是这种店铺没有还不行，原因是什么？是他这个点的目的是抢占市场份额的，比如说一条商业街长800米，我们有位代理商朋友做了2个牌子，开两家店，一个正装一个休闲，请问这两家店在某种程度上能够满足这个市场的需求吗?不见得，那如果我现在这个正装店铺再开一家呢，有的老板经常会想，哎呀宋老师如果再开一家的话，自己会不会跟自己打起来，有可能，所以这会儿很多老板再开网络店往往想到的是1+1<2，这种担心害怕有没有道理，好各位老板我们来算一道数学题，开一家店我的销售额是10万，开两家店我的销售额有没有可能达到20万，有没有？还是有可能的吧？我努努力可能能达到20万，但是大多数的人习惯更多的比例在20万以下，好现在我开一家店投入了20万的货，现在我开两家，请问各位老板，我用20万的货吗？也就是说我们的市场风险各位老板想个问题是大了还是小了，相反是降低了一些，对不对，那也就是说在我们开店铺当中要注意到这点，一家店可能是我们原来的老店，主力销售店，另外一家店可能就是我们网络的一个配店，对不对，原来我们开一家店，店面展示了一盘货，剩下的销售储备货是不是在库房放的，现在我开到两家店的时候，很简单，我只不过是把第一家店库房里的货拿出一部分放到第二家店面里去销售了，然后适当的增加一些商品的储备就会好得多，所以在某种程度上各位老板对于网络店第一个没必要害怕，第二个没必要害怕，一条商业街800米，我开了两家店，不满足，再开一家，一家店卖10万，三家店卖30万的可能性小了，但是我的货品在某种程度上在货品上比两家店要多，但是远远达不到三家店的水平，好一条商业街800米，A点B点C点，好各位老板我的网络布局已经形成了，请问如果现在你是我的竞争对手，你还往哪插脚?我都不给你竞争的机会，连插缝的机会都没有，一家主力销售店，两家辅助销售店，这两家店就是网络店，很简单一个道理，我们经常会讲决胜终端，谁握有终端谁握有说话权，我根本不给你开店的机会，好有的人讲宋老师我要楞开一家行不行，可以啊，我要生往这插一脚，我就开了，你势必愿意挨着我来开，为什么？成行要成势，我把货品稍微做下调整，货品二一配备，这两家货一样，挨着你那家货不一样，因为我有三家店，我的货品可以来回的调整，然后第二天我就可以在我的店铺里面开始搞促销了，你是跟还是不跟，不跟，客流明显会倾向到我这边，如果你要跟的话，我用一家店的消耗就已经把你拉得半死了，我那边还有两家店呢，是不是这个道理，所以这就是网络店的一个作用，网络店的目的就是为了不让竞争品牌在市场当中立足，抢占市场份额，虽然我没有挣钱，你根本就挣不到钱，就是这个作用，虽然我没有挣钱，但是你根本就没有挣钱的机会，我根本就不给你，这也是销售的一种手段，好以上四类店铺，形象店，销售店，促销店，网络店是我们在销售网络体系当中，品牌营销体当中需要具备的四个功能店铺，但是随着我们企业不断的扩大，随着我们网络不断的扩大 ，各位老板在经营过程当中深深的体会到一个问题，人，像今天我们有很多朋友跟我们分享，我们要招大学毕业生，我们要招高中毕业生，我们要招大专生来我们店做店长，请问各位老板招这样一个大学生毕业生就能当店长吗？不见得，招上了一个人就马上适应我们的工作吗？不见得，更多的时候我们讲我们自己培养的人比直接挖过来的人要好用得多，但是你要培养人你是不是要有一个培养基地呀，所以更强大的一个店，培训店，这会儿产生了，这是店铺的第五个功能，培训店，这个店既不是盈利也不是做形象，也不是做网络，但是它是公司里面培训的一个基地，那各位老板当我们这个店成型以后，你会发现你可以源源不断的向终端无限制的输送经过严格培训的合格的导购，店长，主管，可不可以？这些人一上来就是一把销售的好手，所以有时候我们在招聘过程当中经常听到下面的店长喊这么一句话，哎老板你看我现在没人哪？有时候店长也会这样跟我对话，宋老师你看我现在没人哪，你没什么人？你是要活的还是要死的？你要什么人你要告诉我，噢，宋老师你看我店里缺个卖手，立刻就可以把培训店里的卖手拉出来给到你，是不是这样的？宋老师我们现在缺一个做陈列有感觉的人，培训店那面已经培训好了拿过来就能在你这用了，因为各位老板想个问题，培训店里卖的货往往跟我们其他店卖的是一样的，是不是这样的？对于店铺的管理，对于店铺工作的流程，对于我们货品的熟悉在培训店已经全部都完成了，所以在我们的企业营销网络当中，应该是建立起从A一直到E这五类店铺，好这五类店铺对我们管理者的需求完全是不一样的，我记得昨天有个朋友提到这个问题，店长多大好呢?我用什么样的店长好呢？那各位朋友，形象店的主要功能是什么?广告宣传传递我们品牌传递我们产品，是不是这样的，往往形象店往往老顾客还比较多，是不是这样的？那这会儿我们要求店长首先第一在店铺的形象维护上要是一把高手，商品的形象我们企业的形象，我们品牌的形象，形象维护要到位，首先再直白一点说，陈列做的要到位，对于VIP顾客的服务要到位，对吧，那么我们说这是形象店的需求，如果说某些人被派到主力销售店去了，请问这会儿店长的主要工作职责是什么？销售的技巧货品的快速供应对商品的快速反应，你老板明天给我补20件T恤，为什么？因为今天我卖了17件，明天周六我可能还多卖，现在我们很多老板今天可能会发现有些时候我们店长既不会要货我们库房有不会配货，弄的两边哪边都不安生，没准今天库房配货今天配多了，像前两天我辅导的一家公司，店里到货了，38平方的店，货品储备已经超过1800件了，还在到货，往哪放，摊在地上，哎呀，你都想不到那件衣服四五千一件，请问各位老板，这会你的店铺形象好看吗？还有什么形象而言，没了，导购就生怕衣服丢失，因为太多了，挂在上面简直就挤得乱七八糟，导购又害怕衣服丢失这么贵的衣服丢失是要赔的，慢慢的我们主力销售变成主力看家了，这就是什么，配货的人和卖货的人之间缺乏沟通，他并不知道终端要什么，这会儿店长销售首先是他的第一原则，为什么，主力销售店你就应该卖的多，但是有一点，你对货品的控制和管理相反也要加强它的管理，我们很多老板会出现这样一种现象，开季的时候货夸夸夸的往外出，库房里的货越来越少，美，今年货不错，等到季末的时候往回拉的时候，怎么这么多，这也回来了，是，有些库房管理人员由于缺乏跟主力销售店店长之间的沟通，或者加上主力的店长在工作当中，货品的控制与管理不到位，库房里是没货了，全跑专卖店的库房里去了，到最后出去的是出去了，回来的也多，往往我们各位老板回忆一下，每到季末的时候我们回来多少货，这么多都回来了，这就是因为什么，我们在选择店长的时候，他的工作的重心没有明确的告诉他，好，第三个，网络店，我们有了主力销售店了，促销店，网络店，这两种店店长首先心态要好，为什么？可能在某种程度上，好的货品第一时间到不了他那，我想我们老板在开会的时候经常会听到这种声音，他卖得好，公司好货都给他了，我们这刚卖没两件，货就给抽走了，给他卖去了，心态的问题，所以对于网络店，促销店我们要解决他们的心态，那各位老板，从A到E五级店铺当中，真正给我们挣钱的是那级店？促销点吧，对不对?所以这一点，真正给我们挣钱的是C，真正维护我们品牌的是A,D一个是抢市场知名度，一个是占市场份额，真正给我们挣钱的是促销店，真正给我们提供人才的是谁？培训店，我们会发现最没作用的是我们以前经常最关注的销售店，随着我们品牌的发展，这个促销点也好，网络店也好，重要性会越来越大，所以首先在这里各位老板安排促销店，网络店的店长，一定让他的心态先变得平和，前两天我的下面一个店长跟我分享这么一个问题，宋老师我一个月卖100万，很好，我拿700块钱奖金，对啊公司规定，他，他这一指指的是谁，指的是我们培训店的店长，他一个月卖6万也拿700块钱奖金，各位老板你觉得平衡吗？换了你是这个100万的店长你是不是也不平衡，凭什么呀，我的销售是他的15倍呀，我们俩奖金是一样的，后来我先请这个店长坐在这里，我说你店里有几个导购，12个，你先回忆一下，你自己卖100万，你是不是觉得你的水平很高，当然，你是不是很会卖货，没错，很坚信，因为我要求这个店长首先第一要非常自信，我一定是最强的，很简单，下个月，你到那个店去，到哪个店?培训店去，那个店长当时就把脑袋摇了摇，我不去，那倒霉商场，顾客比导购还少呢，我说你也知道那个店没客人呀，我说甭多了，你到那个店甭说6万，也别说100万，你给我卖20万，奖金我给你翻一番，不可能，我说你也知道不可能啊，公司开那个店的作用是什么？你这会儿再回忆一下，你那12个导购，当时店长就恍然大悟了，我说你这12个导购不见得天天在这工作，肯定会有流动性，这个各位老板可以理解吧，当你这缺人的时候，你跟谁要人？我跟公司领导要人吧，跟我上级主管，经理，怎么怎么样，我说那个人从哪来的？是不是从那个店抽出来的，换句话说，假如你这个店，上个月你那这个店有一次损失，你导购在一个月损失了4个人，公司给你配4个人过来，这4个人完全是生手，你要做什么工作？我要培训他们呀，带他们呀，让他们赶紧上手呀，这会你还会更多的时间关注你的货品关注你的销售吗？你有这个时间你有这个精力吗？我说在某种程度上，你在做营销，营销有两个比较主要的环节一个是卖货的人，一个是货，那个店的作用就是给你解决卖货的人，它的主要方向并不是让他买多少钱，而是它要源源不断的给你输送合格的导购，你们俩的工作内容和性质就是不一样的，他是培养人的，你是卖货的，这个店长明白了以后回去了，但是我们各位老板在开店张级会议的时候，你会发现卖得好的店长往往是趾高气昂的，我卖了100万，你，没法看，往往卖得不好的店长找一个角落里往那一蜷，小李你说下你的意见，我没什么意见，我一个月才卖2万多我有什么意见呀，各位老板问话都问那最好的，是不是这样的，小王你发表下你的意见，你看你怎么怎么样，这就是什么我们各位老板在经营过程当中还是重营销轻管理了，随着我们市场的不断扩张，我想能给我们解决人才供应问题的，就是培训店，所以在某种程度上我经常跟很多老板去分享，在公司里面贡献最大的，应该不是主力销售店的那个店长，而是培训店的店长，永远是属于被挤压被排挤的那块，去，一边一边，就你卖这样的还坐这呢，后边呆着去，开会的时候我经常看到，往往坐在四个角上的你看吧，墙角一坐，那个店的店长，但是各位老板你会慢慢感觉到当你有了这么一个好的培训店长的时候，你永远不担心你终端导购接应不上，永远不担心你没有会卖货的人，因为货品是会变的，今天好，明天坏，但是我们导购经过很长时间的这种培训，规范的培训，从心态，从技能，从他自己的这种专业素养上，都会得到一个很高的提升，而我们需要是什么? 更多的需要的是这样的员工，那这些天各位朋友，也开始越来越关注培训，而忽略了我们自己的自我造血机制，今天我们给各位培训，叫什么，叫书输血，明天你自己建立起这么一个培训组织叫自我造血，各位输血一定是要用钱的，这是毫无疑问的，但是自我造血的话一定是免费的，所以我希望各位老板在日后的网络建设当中这五类店铺首先作用和店长的工作职能一定你要分开，在某种程度上，店铺的作用不同，店长的工作职能不一样，而对于你未来的品牌市场营销也好，网络规划也好，营运管理也好，你应该知道这里面真正谁对你有帮助，那好有些朋友该想了，宋老师我们的店铺当中，我们一共就这么几家店，我都不到5家店，有些加盟商朋友们，我就3家店，你非要让我划成5个，我是不是再开两家去，这话可不是我说的，首先一点当我们店铺数量比较少的时候，各位老板首先能合并的是哪两个店？网络店和促销店可不可以合并?我既占网络的市场份额又占促销的一个有力的点，好请问，我们的旗舰店或形象店跟培训店能不能合并，可以合并吧，那也就是说，在某种程度上，这一点是可以合并的，那所以各位老板，那如果说我们的店铺要合并到一起的话，那就要求我们第一类店铺的店长的水平要怎么样?还要要高，你不光要做客户维护，不光要做店铺形象的展示，商品知识的这种传递，而且你要给我培养人，你要学会些培训，像有些时候我们中研开了很多课程，店长培训班，督导培训班，陈列培训班，有些老板是眉毛胡子一把抓，这个店长是即听陈列又听督导又听店长，回去后我经常会发现，上次我给他们一个总代理打电话，我说你是准备让店长自己管自己啊还是怎么着，他说怎么自己管自己，我说督导跟店长是两个层面的，不一样的，所以我希望各位老板回去以后把我们的店铺分级以后针对于我们课程在输送你的人员上来，什么人该学什么，什么人该做什么，对不对，好，那也就是说，刚才我们通过这段时间简单的把我们的店铺的5大功能和5大功能里面所表现的一些具体内容跟各位老板来分享一下。刚才我们用了一段时间来跟各位分享店铺的5大功能，那也就是说在我们的网络建设当中这5大功能是我们整个营销体系的一个模块体现，形象，主力销售，促销，网络，培训，那好各位老板，我们有了这5类店以后，我们刚才也说了，有些店铺是可以合并的，网络店跟促销店可以合并，培训店可以跟形象店可以合并，好现在我们从订货的角度，再分析一下，现在我们的配比是4：1，或者说3：1，或者说2：1，没所谓，这个一代表着什么，促销店，各位老板4：1的话，我拥有5家店铺，但是我订货的时候我订几家的，4家的吧，但是在网络没有划分之前，各位老板脑子首先蹦出的是我有5家店，订货的时候往往按照5家店去考虑的，是不是这样的，所以在某种程度上，因为我们跟各位分享过，作为一个店铺产生20%的库存是正常现象，为什么我按4：1是最完美的，4家店所剩80%，促销店也会剩20%，所以这80%给到促销店的话，各位老板用给他订货吗？所以在订货这一关当中，对库存已经对他进行了一个控制，好拿我们接下来我们分享一下，关于单一店铺在经营过程当中，它的优势，他成功有几个关键，关键的因素，说我们各位老板都希望开一家好的店，你也希望我也希望，但是好的店铺多吗？不多吧，好的店铺租金便宜吗？不便宜，商场里面好的位置能轮上我们吗？也不见得，所以在某种程度上，你会发现单一店铺成功的第一个元素，渠道的选择，你开店的时候你就要知道你开什么店，像我们各位老板在营运计划当中，都提到拓展，你要拓展什么店，是A类店铺形象店，还是B类店铺主力销售店，还是我要开C类店，这会儿各位老板清晰了一点，哦拓展计划里面开什么样的店也是在计划范围之内的，而这个渠道的选择在某种程度上，站了店铺成功的40%了，就拿商场店铺来说吧，很简单，在商场里面是位置和面积决定销售的，你的面积要再小没办法展示，我们在商场里面看到很多大的品牌，全在边金（00：47:58）很多做服装生意的朋友哎呀羡慕羡慕得不得了，说句心里话，你把它扔中岛去，他一样也卖不出那么多钱来，是因为什么，是因为它的品牌优势占据了一个很强的位置，好第二个你的商品管理占到了20%，什么样的店铺要配发什么样的货品，你的形象店要全品类全货品上市，为什么？为了表现我们产品的结构的丰满性，表现我们产品的理念，这是我们要做的，而我们要给促销店网络店基本上百分之百配发好的货品吗？网络店用吗？不用吧，促销店是不是更不用，对不对，我们说培训店把好卖的货品放在里面也是一种浪费，所以这会儿你的商品管理的功力根据你的店铺的分级你会发现，你很明确，我们订货永远是给旗舰店，主力销售店，网络店订货，没有一个老板愿意给促销店订货的吧，哎我订这运动衫，我就为打五折往外卖，我们订货当中很少有这思路，好20%的功夫体现在我们对于商品的管理，而另外15%的功力和10%的功力体现在你的店务管理和顾客服务上，所以你会发现你在某种程度上各店铺不同在某种程度上这几方面的比例可能要发生一些变化，我们说成功的店铺关键的因素，我们说第一个渠道，第二个商品管理，第三个店务管理，第四顾客管理，第五个广告宣传，好现在我们说做了一下旗舰店的规划，旗舰店的规划我把它放到非商业街，一天从门口过不了30个人，我弄了一个非常大的店铺跟这，请问您这个宣传给谁看，这个装修给谁看，这么多好的货品给谁看，所以往往渠道这种形象店在选择渠道中往往门前的客流是关键因素。主力销售店也是面临这个问题，门前没客流我们拿什么做销售，没有进店率，根本就没有进店率，所以在某种程度上这是一个店铺成功的四大标准，随着我们店铺的功能性，随着我们拓展的方向的明确性，这里面会有一些调整，那好对于培训店各位想个问题，是不是在顾客服务，商品管理和店务管理这三方面的比例会不会增大很多，对不对而在渠道方面无所谓，比如说我们有的公司，在北京的百荣，位置不是很好有一家店铺，这家店可能做形象店来讲稍微差了一点，但是完全可以做培训店，是不是，因为我并不是指它有多高的销售额，但是它是可以源源不断向我终端输送合格的人才这么一个位置，所以各位老板对于这四方面的指标，我们要有一个清晰的理解，不是一成不变的，这是一个经营成功店铺的一个关键因素，那我们说接着往下看，我们为什么要做店铺分级管理，目的是什么？为什么我要这么去做呢？感觉是从哪来的呢？好店铺分级管理一共有七个目的，但是终归结底他的目的就是降低运营成本，降低库存，做有效的市场竞争，好我们看一下目的一，好在营销过程当中有效的实施单店管理，好这里面各位老板，假设现在我们的网络当中就有这五级店铺存在了，对于每个店的五级分配以后，对于每一个店的管理重心是不是不一样的？说你抓主力销售店抓卫生请问有道理吗？怎么抓？一天到晚导购忙的没工夫打扫卫生，你看你这怎么又这么乱呢？这是没道理的说你要抓形象店的卫生，这有没有道理，有道理的吧，对不对?说你抓促销店，说你看你们这货怎么做的陈列呀？促销店的陈列照着形象店做完之后这还叫促销店吗？我们给到促销店的货往往是缺胳膊断腿的，对吧，要不这剩一件，要不着剩两件，要不这是样衣，你怎么让他做陈列，这也是很难的，所以也就是说，我们店铺等级分配完了以后，很简单，对于店铺管理的重心就出来了，你这个店就要抓形象，就要抓陈列，就要抓卫生，就要抓服务，你这个店就要抓货品储备，这一定是主力销售店，是不是这样的?明天都开始做一个开季的宣传活动了，我们这个店新货还没到多少呢，那各位老板这会肯定要急的，是不是这样的？也就是说不断的促进各个店铺的销售能力，因为我们抓的重心不一样了。也就是说在这会儿我们在做店铺分级管理以后，店铺功能化以后，你会发现这一碗水好像没端平，也就是说你需要什么你该做什么我就给到你什么目的性突出了你就是说对于各个店而言目的性突出了，那这样我们对于各个店销售能力的提升都会多做一点，在这里面我跟各位举个例子，有一个休闲装卖的非常好，是他们公司主力销售店，一个月能卖将近30-40万，甚至好的时候可以卖到40-50万，但是通过他们店的销售报表我发现现在很多轩辕张（00：04：29）开始生产配件了，袜子、内裤、鞋，等等，包括系发的发带，都有这些东西了算配饰，我发现这个店铺几个月的销售报表当中这些配饰的销售仅占到百分之不到二，也就是说卖50万块钱，不到1万块钱， 后来我观察了一下这个店铺，为什么？你是主力销售店啊，你就应该比别的店多卖啊，这是正常现象，好，发现这个店在营销管理当中失误了一个环节，就是收银台的销售，为什么？主力销售店所在都是闹市区租金都很高，是不是这样的？每一平方的造价都是非常惊人的，收银台也属于我们店铺里面的也是占有一席之地的位置的吧，所以收银台也要销售，我跟他们公司的老板谈完以后，收银台也要卖货，宋老师这怎么卖啊？这没法卖，收银台嘛，功能性的部门，功能性的区域，就是收钱嘛，对不对？我给他一个提示，那老板恍然大悟，我说你看有很多超市，无论大型中型小型超市，会在收银台附近放些什么东西呢？很小的价格很低的1块几毛钱最多他没有把贵的东西往那放吧，全是很小的东西随手可以拿来的东西，我说这是第一个你要关注，你的收银台和超市收银台有区别没有？你的收银台真干净什么都没有，但是收银台很大，这是第一个不一样的地方，第二个你可以多去关注收银台，你会发现有时候收银员他很聪明，先生，我这零钱不够了，您手里有个5毛的，您把这5毛给我再给您拿一包绿箭口香糖，我们各位朋友逛超市经常会遇到这种情况吧，是不是这样的？各位朋友想一下他没有告诉我找我一块钱吧，他说你给我5毛钱，他在做什么？他在做销售，他观察到你掏钱的时候你手里零钱的状况，好我们店里也有些配饰，我们可以给收银员下销售指标，配饰和收银台结合一下，做装修的时候，好先生你看我这零钱有些不富裕，您再给我六块钱您就可以获得我们一双精美的纯棉的袜子，我不说我找你八块，可不可以？完全可以的在某种程度上来讲我别的不说一天你多卖一双袜子，14，一个月多少钱，每位老板自己算，420，张嘴就告诉我了，一年多少钱？5000多，谁白给你5000多块钱，是不是这样的？所以在某种程度上这就是说我对于这个主力销售店的要求，每一平方米都要给我产生销售价值，因为你是主力销售店，你的货量销售量大，销售量大就意味着交钱的顾客多，你的导购，收银员就有机会去说您再给我六块钱我就给您一双什么什么样的袜子，你就有这更多的机会，是不是这样的？所以在某种程度上我有效的实施了对于主力销售店的销售的一个推动作用，虽然不起眼，虽然不是很起眼的东西，但是对于我们来讲销售可以积少成多，好这是目的一，第二个有效的诊断和评价各地区的和各分公司的店铺的管理和运营水平，好在座的各位老板，刚才我们把店铺分为ABCDE形象店，销售店，促销店，网络店，培训店，把培训店抛开，搞这个，各位老板在我们的网络建设当中我们希望拥有最多的是哪些店铺？好我们有的朋友开始分享了说第一个我们需要A类店铺，形象好，销售力强，也就是说A+B是最好的，是不是这样的？好比如说我作为北京总代理，或者说北京分公司，负责这个华北及东北地区的销售，我们山西省有五个A类，十个B类，内蒙古有两个A类，十二个B类，请问各位老板，在不知不觉中我们的资源会往哪倾斜，山西，毫无疑问的，同时也体现了我们各个分公司或者各个区域管理之间我们的管理水平，能否把B上升到A，能否让我们拥有更多的A+B这种我们统称为A级店的这种店铺，这种店铺甭说你喜欢，我也喜欢，但是就像昨天我们有些朋友分享的哎呀宋老师为什么我招完商开的店每半年都死了，原因是什么?你开的是A吗？开的是B吗？也不是，他开了更多的C,店铺的质量不高，市场抗风险能力就差这样店铺死亡率就会增加，所以为什么我们很多公司在市场拓展过程当中，年年招商，年年招，就是因为招来的店铺质量过低，级别过低，所以在某种程度上，我们的店铺管理和运营水平在某种程度上没有办法得到一个很大的提升，所以看一个公司的销售网络就能看出这个公司在零售管理体系当中他的水平，有时候很多朋友会分享说宋老师一张销售报表拿过来你就知道我们公司零售管理水平呢，其实我在细分什么？你的A级店有多少？你的B级店有多少？你的C级店有多少？通过这三级店铺的分析以后，我就大致能分析出你这个品牌市场运营基本状况，我都不看销售额，上次我跟我们公司另外一个顾问我们两个人到一家企业去，做什么？做单店诊断，一天的时间就给这一个店做诊断，那老板说为什么我这个店铺开了以后始终不盈利，老赔钱怎么回事呢？这个品牌在中国国内休闲装是数一数二的品牌了，后来我们去他的店铺以后，发现这个问题了，这个老板开的这个店要求这个店要功能非常强大，五合一店，既是形象店，900平方，又是主力销售店，我希望它盈利，又还得是我的促销店，店铺里还有三分之一的面积在做促销，同时又开在不是一级城市下面的二级城市里面去了，在它地区里面是二级城市，同时这个店还要具备培训的功能，我说张总您开完这个店什么想法?我就你那五个想法，我说就这五个想法要了你那店长的卿命了，这店长得什么水平啊？后来我这面做了店铺的销售数据的评估，我们另外一位顾问访谈这个公司他们的店长，店助，各小组组长，访谈完之后，后来我就把我的想法跟另外一位顾问沟通了，我说他们老板准备开一个五合一的店，他们的店长再过五年都没戏，没那么高水平，你的人力资源储备不到那个高度，后来我们给这个店铺一个建议，当时那天我们也做了一个比较大胆的举动，我领了他们公司十个督导，加上十个加盟商客户，他也是一个总代理，他说我开这个大店都不挣钱，我怎么让加盟商开大店，又拉了10个比较好的客户，那天我们把整个店铺里面的一些布局呀，陈列呀，整个调整了一番，那天也算是我倒霉，7月份的湖南没空调，空调坏了，我那天湿了四身衣服，脱了，我穿他们店里的衣服，穿上，我继续干，整正从10点争论到6点半，弄完了，最后我们给这个老板陈述报告的时候，说，你，把这个店长继续放成店长，但是这个店必须要有一个更高水平的人，我建议把你督导部的负责人安排到这个店里面，驻店做2个月，当时这个老板不舍得，我这这么好的督导放店里面我这多赔呀，我请的可是督导呀，我说这个店你要不挣钱的话，他出去督导谁呀，你别管我，你自己店还赔钱呢，最后老板按照我们这个思路开始做了人力调整，我又把店铺的内部形象（14;57）那个店从调整之前最高纪录2万3，平时卖八九千，这个销售数值调整完之后，三天以后，开始发威了，那个督导也进入店铺了，到我第二次我见那老板时那老板笑眯眯的告诉我宋老师我们那个店突破7万了，最低2万了，我说差不多了，在维持一个月，那督导可以撤出去了，为什么，那个团队基本上带出来了，也就是说在我们各个店当中，我们各位老板可能你不经意的就会把你店铺的运营水平通过销售报表已经告诉我了，为什么，因为你的店铺级别数量多与少，如果你的A类店多的话，能够维持A类店数量比较大，首先各位老板你的管理运营水平一定是在一个高度上的，如果你C类店多的话，很简单，市场给你的打击是你最痛苦的，别人一动我就快死了，为什么，你抗风险能力差,所以我们在开店的时候希望开的既大又能卖货的店，其实就是A类店，但是这种A类店往往是我们可与而不可求的店，所以一般来讲我们A和B的比例要占到我们店铺数量的将近80%，你有十家店的话，你有至少八家以上，至少八家，是A和B，如果你有八家是C的话，就像我们昨天那个老板开的玩笑似的，我招点加盟商，清库存的，然后最后一问他加盟商怎么样，都快不干了，有影响没影响，都是山沟里的，我们想个问题他开的店能是A类店吗？能是B类店吗？能是C类店吗？但是他说完这番话，我们想个问题，我们各位老板可能都清晰的感觉到，他的终端店铺的管理和运营水平是不是他最大的一个要提升的部分，是不是这样的？所以在某种程度上这个是我们能够看出我们自己的运营水平的这一方面，好，目的三，通过我们对店铺的及时的考核，我们可以及时的发现优秀的A类店铺，为什么，因为店铺的级别在某种程度上不是一成不变的，昨天你可能是B，没准明年你可能就变成A了，上一次我到石家庄到我们店铺里面去，店长拉着脸跟我说宋老师我们的货跟北京的比只有15%是新的，85%都是旧的，对不起，因为你是B，要想获得更多的新货，你必须把销售额做到A这个档次，所以店铺的级别可能不是一成不变的，像我经常跟各位提起的宝姿店铺，02年的时候在百盛一年卖285 万，属于B类店，到06年的时候已经突破600万了，已经杀进中国排名前十名了，请问这个店还是B吗？不是吧，在货品的资源上我们也给到更多的支持了，因为你的店铺级别高所以享受货品的待遇享受的好，所以在某种程度上通过我们对店铺的分级不断的进行梳理，及时发现A类店铺，这是第一个，第二个及时总结成功的经验和运营模式，那个店卖的好除了地理位置，除了它的选址上有优势外，其他方面还有没有优势，这是我们要总结的，所以各位老板，有时候经常跟各位老板分享这么一句话当你的店铺卖得好的时候拿起电话就问他，小王，今天为什么卖得好？各位老板这样工作有干过吗？对方怎么回答，跟卖的少的时候答案几乎是反过来的，是不是这样的？但是这就是我们对于成功店铺或成功销售的案例没有加以更多的总结和分析，A类店铺它之所以成为A类店铺，我们要总结一下要分析一下，那比如说百盛的宝姿店从02年的200将近300万到05年销售额翻了一番，我们就可以进行分析，首先在店铺商品的陈列方面下的功夫大了，第二导购的工作积极性上来了，第三店铺的整个商品管理规范了，店长知道什么时候该退货，什么时候该补货，什么时候该上货，而且在货品的支持上公司也给到相应的支持，那也就是说这个店铺在某种程度上跟位置没关系，五年没换过地的店铺，为什么2年多3年以后销售额能翻了一番呢。同时我在做企业当中呢，由于我的性格问题，我这人脾气不太好，经常跟老板拍桌子瞪眼睛，有一次第一天我卖了9万7千多块钱，首先我考虑的是货品第二天能不能供应上，4点多就给库房打电话，小武，还有货吗？宋督导你呀，有有有，没问题，哎呦特高兴，陈列没做调整，第二天上午11点司机扛了一包就来了，我说，货呢，不是就这一个吗？当时我就跟老板急了，下回这种情况告诉我没有货，结果我们上午什么也没卖，一件都没卖，大家伙都等着这货呢，陈