培训企业竞争战略分析与企业伦理评价课件.pptx

2023年3月8日星期三,第一节 一般竞争战略,一、一般竞争战略概述波特根据经营领域的宽与窄以及竞争优势是低成本还是产品差异性进行分析，认为可以将企业的战略分为三种类型：针对宽域市场的成本领先战略和差别化战略、针对窄域市场的重点集中战略。这三种战略是一般性战略，具有普遍性。,http:/,2023年3月8日星期三,波特的一般竞争战略有三种类型：针对宽域市场的成本领先战略和差异化战略；针对窄域市场的重点集中战略；,http:/,2023年3月8日星期三,http:/,2023年3月8日星期三,一 成本领先战略,一、成本领先战略的含义 成本领先战略又称低成本战略，是指企业通过在内部加强成本控制，以达到同行业成本领先水平的竞争战略。成本领先战略适合于产品差异性小、同质化程度高、以价格竞争为主的行业，如钢铁、汽车、化肥、水泥、化工等行业。实施成本领先战略的基础和条件:（1）规模效益。（2）完全市场竞争。（3）标准化产品。（4）严格控制各种成本和费用。,http:/,2023年3月8日星期三,1.企业采用成本领先的原因（抵御五种竞争力的威胁）对潜在竞争者形成进入障碍；增加对供应者讨价还价的能力；降低被替代品替代的危险；增加对需求方抵抗能力(打破行业低迷、需求压力大的市场格局)；对行业内企业产生成本优势。2.采用成本领先战略的条件所在的市场是否是完全竞争市场；该行业的产品是否标准化；大多数购买者是否以同样的方式使用产品；产品是否具有较大的价格弹性；价格竞争是否是市场竞争的主要手段。,http:/,2023年3月8日星期三,二、成本领先战略的特点（一）成本领先战略的优点,高利润,进入壁垒高,价格优势,承受原材料的涨价,降低采购成本,http:/,2023年3月8日星期三,（二）成本领先战略的缺点,竞争对手容易模仿,投资大，退出障碍大,受新技术冲击大,过分关注成本，易忽视市场变化,http:/,2023年3月8日星期三,3.采用成本领先战略的风险技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销，使成本上的投资无法收回。有些企业的战略优势是由一些容易模仿的价值活动创造的，因此，行业的新加入者或追随者们通过模仿或者用较低的成本进行学习，使原企业丧失成本领先地位。企业将多数注意力放在成本上，而忽略所需产品或市场营销变化。进行成本领先的企业，对生产要素价格的上涨非常敏感，因为成本膨胀常常削弱了公司保持足够价格差的能力，使原企业丧失成本领先优势。,http:/,2023年3月8日星期三,三、低成本优势的实现途径,关注关键成本,规模经济,生产技术创新,资源共享,http:/,2023年3月8日星期三,二 差异化战略,一、差异化战略的含义 差异化战略是指企业通过在产品设计、技术特性、产品品牌、产品形象、服务方式、促销方式等方面向顾客提供具有独特产品或服务的竞争战略。差异化战略的核心是特色经营。差异化战略比较适合的行业有餐饮、食品、服装、旅游和咨询等。实施差异化战略的前提条件：（1）企业研发能力强。（2）产品形象好。（3）市场营销能力强。,http:/,2023年3月8日星期三,二、差异化战略的特点（一）差异化战略的优点1特色经营，避开了竞争，有利于企业的稳定发展2产品可以高价销售3增强了企业对供应商的议价能力4产品难以替代，高价格、高利润,http:/,2023年3月8日星期三,（二）差异化战略的缺点 1成本高 2生产规模小，市场占有率低 3高价格有一定限度 4对生产资料的作用不大 5产品不可替代，顾客选择范围小,http:/,2023年3月8日星期三,三、差异化优势的实现途径（一）内在因素的差异化 产品内在因素的差异化是指在技术性能、质量、功能、质地等方面使产品富有差异化的特色优势，能在行业竞争中处于有力的竞争地位。产品内在因素的差异化要通过一定的监测或使用手段才能作出判断，如高性能的机器设备、高质量的药品、功能先进的仪器仪表等必须经过使用或监测才能确定其差异化优势。,http:/,2023年3月8日星期三,（二）外在因素的差异化 产品外在因素的差异化是指在产品形象、定价、商标、包装、销售渠道、促销手段等方面使产品具有差异化优势。（三）服务的差异化,http:/,2023年3月8日星期三,三 集中战略,一、集中战略的含义 集中战略又称重点战略或目标集聚战略，是指企业集中实力（人力、物力、财力等），为一少部分特殊顾客提供特殊产品或服务的竞争战略。实施集中战略的企业必须把握两方面的特殊性：一是顾客特殊，二是产品特殊。实施集中战略的条件：企业实力小、必须有特殊的顾客存在、没有竞争对手、目标市场稳定,http:/,2023年3月8日星期三,1、企业采用重点集中战略的原因对潜在竞争者形成进入障碍。对替代品进入形成障碍。增强对供应商的谈判优势。削弱了购买者的讨价还价能力。在行业内竞争中获得超额收益。,http:/,2023年3月8日星期三,2、重点集中战略实施的原则（1）购买者群体之间在需求上存在着差异；（2）目标市场小，没有其他竞争者；（3）目标市场各方面收益比较合理（4）本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场,http:/,2023年3月8日星期三,二、集中战略的特点（一）集中战略的优点,目标集中，便于管理,熟悉顾客，易获得市场优势,高效益,http:/,2023年3月8日星期三,（二）集中战略的缺点,替代产品影响大,对环境的适应性差,成本高,竞争加剧,http:/,2023年3月8日星期三,3、采用重点集中战略的风险当大范围提供服务的竞争对手与实施重点集中战略企业间的成本差距变大时，使针对一个狭窄的目标市场的产品或服务丧失成本优势或差异优势。由于技术进步、替代品出现、价值观念改变、消费者偏好变化等战略目标发生变化，使细分市场与整体市场之间的产品和服务差距缩小。竞争对手在战略目标市场中又找到细分市场，使原重点集中的市场显得不够集中。重点关注的市场被其他市场的竞争者侵占。重点关注的市场需求发生重大变化。,http:/,2023年3月8日星期三,http:/,2023年3月8日星期三,一、新兴行业的竞争战略（一）新兴行业的特征 新兴行业是指在社会发展过程中，由于技术和市场的原因而形成的新行业。从行业的生命周期看，新兴行业是指处于幼稚期和成长期的行业。新兴行业有以下四个特征：技术的不确定性 战略上的不确定性 初始成本高，但急剧下降 风险性大,http:/,2023年3月8日星期三,（二）新兴行业的战略选择 1抢先进入市场 2努力提高产品的功能和质量 3增加产品组合 4开拓市场 5做好促销工作，争创名牌产品 6行业中技术领先 7运用价格弹性，薄利多销,http:/,2023年3月8日星期三,二、成熟行业的竞争战略（一）成熟行业的特征 成熟行业是指处于成熟期的行业。成熟行业延续时间长、规模大、竞争激烈、利润丰厚，是企业利润的主要来源阶段。（1）行业增长速度放慢，竞争日益激烈。（2）供过于求。（3）生产、营销、分配与销售处于变化中。（4）新产品获得困难。（5）行业利润下降。（6）国际竞争加剧。（7）经销商对企业施加压力。,http:/,2023年3月8日星期三,（二）成熟行业的战略选择 1低成本战略 2完善产品组合 3工艺创新 4扩大采购范围 5资产改良、包装、出售 6国际化经营战略,http:/,2023年3月8日星期三,http:/,2023年3月8日星期三,http:/,2023年3月8日星期三,http:/,2023年3月8日星期三,http:/,2023年3月8日星期三,http:/,2023年3月8日星期三,http:/,2023年3月8日星期三,http:/,2023年3月8日星期三,http:/,2023年3月8日星期三,三、衰退行业的竞争战略（一）衰退行业的特征,市场需求下降,行业利润锐减,生产规模收缩,研发和促销费用减少,http:/,2023年3月8日星期三,（二）行业衰退的原因,替代产品出现,顾客规模缩小,政府政策发生变化,http:/,2023年3月8日星期三,（三）衰退行业的战略选择,http:/,2023年3月8日星期三,http:/,2023年3月8日星期三,http:/,2023年3月8日星期三,http:/,2023年3月8日星期三,http:/,2023年3月8日星期三,http:/,2023年3月8日星期三,第五节 分散行业与规模经济型行业的竞争战略,一、分散行业的企业竞争战略（一）分散行业的含义 分散行业是指在一个行业中任何企业都不具有市场占有率上的决定性优势，该行业由许多中小企业组成，行业中没有领袖型企业。常见的分散行业有手工制作、维修、餐饮、旅游、中介服务、饲料加工等。决定行业分散与集中的因素主要取决于行业生命周期和行业进入与退出壁垒两方面的因素。,http:/,2023年3月8日星期三,http:/,2023年3月8日星期三,采用连锁经营或特许经营方式，建立和运作“公式化”的管理模式。成为一个低成本经营者。通过整合提高顾客的价值。按产品类型进行专业化。按顾客类型进行专业化经营。在有限的地理区域上集中。,（二）分散行业的战略选择,http:/,2023年3月8日星期三,http:/,2023年3月8日星期三,http:/,2023年3月8日星期三,http:/,2023年3月8日星期三,http:/,2023年3月8日星期三,http:/,2023年3月8日星期三,二、社会责任是竞争战略选择的企业伦理标准企业社会责任：指企业创造利润、对投资者负责的同时，也应该考虑利益相关者的利益，要承担对员工、消费者、债权人、社区和环境等方面的社会责任。,http:/,2023年3月8日星期三,第四节 企业竞争优势与竞争战略的选择,一、竞争优势概述（一）竞争优势的含义 企业竞争优势是企业在市场竞争中所体现出来的超过竞争对手的强势环节、因素及能力等的总称。迈迈克尔波特在竞争优势一书中对竞争优势的表述为：“竞争优势归根结底来源于企业为顾客所创造的超过其成本的价值。价值是顾客愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有余。”,http:/,2023年3月8日星期三,（二）竞争优势的类型 竞争优势的具体形式很多，可以表现在资源、技术、成本、性能、质量、服务、品牌和形象等多个方面，但这多种形式的竞争优势可以分成两大类：低成本优势和差异化优势。低成本优势决定了成本领先战略，差异化优势决定了差异化战略。差异化优势的应用范围很广，除低成本以外的其他竞争优势形式都属于差异化优势的范围。,http:/,2023年3月8日星期三,二、竞争战略的选择（一）选择竞争战略时要考虑的问题 1行业吸引力 行业吸引力是指行业长期获利的能力或行业的发展前景。社会中的行业类型众多，其赢利性差异很大，行业所固有的赢利能力决定了企业的赢利能力。在一个处于衰退期的行业中，不可能出现快速成长的企业。2竞争地位 在同一行业中，不管本行业的赢利水平如何，总是有一些企业因其有利的竞争地位而获得比行业平均利润更高的利润。,http:/,2023年3月8日星期三,（二）困难企业与优秀企业的战略选择 1困难企业的竞争战略选择 所谓困难企业，是指在行业中低成本和差异化的优势都不具备，经营只能维持在低利润水平上的企业。这些企业规模小、技术落后、产品无特色，属于行业中的平庸企业。对困难企业而言，一方面要避开与强大对手的竞争；另一方面要根据企业的特点，积极培育自己的竞争优势，力争实现差异化优势的突破。,http:/,2023年3月8日星期三,2优秀企业的竞争战略选择 行业中的优秀企业是指在行业中同时具备低成本和差异化两类优势，可以获得双份利润的企业。一般情况下，因为低成本优势与差异化优势有一定的矛盾性，所以同一企业很难同时具备这两类优势。但在以下三种情况下，同一企业可以兼得两类优势：（1）竞争者被夹在中间（2）行业垄断（3）企业首创一项重大革新,http:/,2023年3月8日星期三,（三）竞争战略的持久性问题 企业选择竞争战略后，能否长期维持该竞争战略，取决于企业在竞争战略方面的核心能力和进入壁垒。企业的核心能力强，可以保证竞争战略的持久性；进入壁垒增强，就会有较少的竞争对手，就能避免多个企业选择同一种战略的局面出现，进而可以维持行业的利润水平和竞争战略的持久性。（四）竞争战略与组织结构 在三种竞争战略中，每一种竞争战略都要求有相应的组织结构和组织文化与之匹配。,http:/,2023年3月8日星期三,第五节 分散行业与规模经济型行业的竞争战略,一、分散行业的企业竞争战略（一）分散行业的含义 分散行业是指在一个行业中任何企业都不具有市场占有率上的决定性优势，该行业由许多中小企业组成，行业中没有领袖型企业。常见的分散行业有手工制作、维修、餐饮、旅游、中介服务、饲料加工等。决定行业分散与集中的因素主要取决于行业生命周期和行业进入与退出壁垒两方面的因素。,http:/,2023年3月8日星期三,（二）分散行业的战略选择1行业分散的原因（1）进入壁垒较低（2）行业内企业规模普遍偏小（3）顾客需求多元化2战略选择（1）注意集权与分权的合理掌控；（2）企业应尽量增加市场服务网点；（3）增加产品附加值；（4）专业化生产；（5）简朴实惠。,http:/,2023年3月8日星期三,二、规模经济型行业的企业竞争战略 规模经济型行业是指行业的集中度高，市场占有率起到关键性作用，企业间竞争激烈，对竞争位次十分敏感的行业。常见的规模经济型行业有钢铁、汽车、家电、水泥等行业，这些行业竞争激烈，不同竞争位次的企业会采取不同的竞争战略。在规模经济型行业，企业大致可以分成以下四种：市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者,http:/,2023年3月8日星期三,竞争战略,（二）市场领导者的竞争战略,http:/,2023年3月8日星期三,（三）市场挑战者的竞争战略 1休战战略 当市场挑战者与市场领导者经过长时间的相持竞争后，仍然不能获胜，此时要及时休战，以保存实力，寻找合适的机会再战。2创新战略 市场挑战者应避免与市场领导者进行常规业务上的竞争，密切关注市场变化，积极进行产品创新，争取在新领域中处于领先地位，从而对市场领导者构成威胁。,http:/,2023年3月8日星期三,3进攻战略 市场挑战者要选择合适的时机向市场领导者发起挑战和进攻。最佳时机就是当市场领导者出现失误时，市场挑战者应抓住这这一最佳时机，快速出击。其常用的进攻策略有：（1）正面进攻，如价格战、广告战等。（2）侧翼进攻，以特色经营方式培育竞争优势。（3）包围进攻，以强对弱，打歼灭战。（4）迂回进攻，通过多元化经营来获取竞争优势。（5）游击进攻，无规律、间断性、较为隐蔽的进攻。,http:/,2023年3月8日星期三,（四）市场追随者的竞争战略 在行业中，处于第三、第四位的市场追随者的竞争战略既不同于前面的市场领导者和市场挑战者，也不同于后面的市场补缺者，其竞争战略有：1与市场领导者联盟（1）紧密追随。（2）有距离追随。（3）有选择追随。2攻击市场挑战者 3与第五位以后的企业组成联盟，使市场不稳定,http:/,2023年3月8日星期三,（五）市场补缺者的竞争战略 行业中的市场补缺者无力与前面的企业竞争，其竞争战略有：1联合经营 2多元化经营 3补缺经营 4特色经营 5专业化经营,http:/,2023年3月8日星期三,第六节 不同行业阶段的竞争战略,一、新兴行业的竞争战略（一）新兴行业的特征 新兴行业是指在社会发展过程中，由于技术和市场的原因而形成的新行业。从行业的生命周期看，新兴行业是指处于幼稚期和成长期的行业。新兴行业有以下四个特征：技术的不确定性 战略上的不确定性 初始成本高，但急剧下降 风险性大,http:/,2023年3月8日星期三,（二）新兴行业的战略选择 1抢先进入市场 2努力提高产品的功能和质量 3增加产品组合 4开拓市场 5做好促销工作，争创名牌产品 6行业中技术领先 7运用价格弹性，薄利多销,http:/,2023年3月8日星期三,二、成熟行业的竞争战略（一）成熟行业的特征 成熟行业是指处于成熟期的行业。成熟行业延续时间长、规模大、竞争激烈、利润丰厚，是企业利润的主要来源阶段。（1）行业增长速度放慢，竞争日益激烈。（2）供过于求。（3）生产、营销、分配与销售处于变化中。（4）新产品获得困难。（5）行业利润下降。（6）国际竞争加剧。（7）经销商对企业施加压力。,http:/,2023年3月8日星期三,（二）成熟行业的战略选择 1低成本战略 2完善产品组合 3工艺创新 4扩大采购范围 5资产改良、包装、出售 6国际化经营战略,http:/,2023年3月8日星期三,三、衰退行业的竞争战略（一）衰退行业的特征,市场需求下降,行业利润锐减,生产规模收缩,研发和促销费用减少,http:/,2023年3月8日星期三,（二）行业衰退的原因,替代产品出现,顾客规模缩小,政府政策发生变化,http:/,2023年3月8日星期三,（三）衰退行业的战略选择,http:/,企业伦理评价,2023年3月8日星期三,http:/,企业伦理的分析过程：劳拉南希的12问,1.（问题定义）你已经准确地定义了决策的问题了吗？2.（换位定义）如果你站在他人的立场上，会怎样定义问题？3.（原因分析）问题是怎样产生的？4.（价值分析）作为一个个人和公司成员，你对谁、对什么看得更重？5.（决策意图）你做决策的意图是什么（即想达到什么目的）？6.（意图与结果比较）你的决策意图与可能的结果相符吗？7.（利益相关者）你的决策会损害谁的利益？8.（与利益相关者协商）你能在决策前与受决策影响的各方讨论该决策问题吗？,2023年3月8日星期三,http:/,企业伦理的分析过程：劳拉南希的12问,9.（长远考虑）你认为从长远来看，该决策将与现在看上去那样有成效吗？10.（可公开）你能毫无顾虑地与你的上级、高层管理者、董事、家庭以及整个社会谈论你的决策或行动吗？是否会感到不安？11.（他人的理解、误解）如果理解正确，人们会对你的行为产生什么样的看法呢？误会了又会怎么样呢？12.（例外立场）在什么条件下，你会允许你的立场有例外（即稍微改变你的立场）吗？,2023年3月8日星期三,http:/,Laura Nash“八步分析”,2023年3月8日星期三,http:/,Kenneth Blanchard和Norman V.Peale伦理检验三问题,这合法吗？即行为会违反法律和公司的方针吗？长、短期利益平衡吗？自我感觉如何？是否使我感到骄傲？假如我的决定暴光给公众（如在报上登出来），我会感觉很好吗？假如我的亲人知道了，我会感觉很好吗？,2023年3月8日星期三,http:/,德克萨斯仪器公司的伦理快速测评,这个行动合法吗？这个行动符合我们的价值观吗？如果采取这个行动，你会感觉糟糕吗？报纸会如何报道这个行动？如果你知道这是错的，别做这事！如果对此没有把握，你就提出来。不停地问，直到得出答案。,2023年3月8日星期三,http:/,平均击中率：合乎道德的行为与所有行为之比,一个企业并非其所有行为都是合乎伦理的由于种种原因，即使高道德标准的公司也可能会有道德方面的过失即使最好的人有时也会作出较差的判断重要的是如何处理不良决策的结果以及优良决策与不良决策的比率重要的是如何处理决策的结果以及采取什么样的行动避免类似情况再次发生,2023年3月8日星期三,http:/,公司伦理崩溃的七个标志,伦理崩溃的七个标志（Seven Signs Of Ethical Collapse），由美国亚里桑那大学商学院长期从事法律与伦理研究的玛丽安詹宁斯（Marianne Jennings）教授2006年提出，它能够帮助董事会、公司管理层、普通员工以及分析人士和投资者去评估和分析那些虽不可定量衡量却对财务报告起着至关重要作用的公司特征，并由此断定企业是否正走向腐败，从而未雨绸缪。,2023年3月8日星期三,http:/,1、数字压力（Pressure to maintain those numbers）,世界上所有的公司和组织都会为自己制定一个目标，并同时又从这些数字目标中感觉到压力。然而，在一个伦理文化缺失或者不足的公司环境下，这种压力会渐入一种反常的境地。这些公司的员工一旦落后于既定目标，他们便会想方设法使工作绩效至少看起来与帐面报表吻合，这样做的结果仅仅就是为了与那既定的目标数字保持一致。药方1：目标与伦理价值相结合（制定数字目标的伦理边界）药方2：辞退那些敢于逾越雷池（伦理边界）的人。药方3：注意观察员工的细微的非语言的交流和表现。药方4：给员工以稍息的机会：当员工在工作中陷入困境或窘境的时候，给他们喘口气的休息调整时间。,2023年3月8日星期三,http:/,2、恐惧和沉默（Fear and silence）,在一些组织内部，有这样的一种文化现象：员工们看到了、发现了问题，但他们却缄口不语、保持沉默。一旦他们把发现的问题跟上级或同事说出来，表达出自己内心的真实想法，那么他们可能在这个企业中就再也呆不下去了。药方1：提供机会和渠道，鼓励员工畅所欲言、勇于谏言。药方2：不要因为员工提了意见就打击报复，给以毁谤、转岗、停职甚至辞退等各种不公正待遇。药方3：对于那些敢于说真话的、指出公司伦理道德和法律规范不足的员工，要给予奖励。药方4：让员工有知情权，即便是坏消息也应该让员工知晓。药方5：让员工知道你相信并依靠他们的智慧。,2023年3月8日星期三,http:/,3、迷信的粉丝与神化了的CEO（Young uns and a bigger-than-life CEO）,CEO周围到处是拍马溜须者、唯命是从者以及那些“有用的傻瓜”（useful idiots）。CEO被崇拜、被神化。药方1：谨防对于CEO的偶像崇拜。药方2：即便是卓尔不群、才华横溢的经理人员，当他走向CEO的职位时，对自己的所作所为仍要保持疑问的态度。药方3：对于被雇用人员、被解聘人员以及他们的替代者，还有对他们的回报额度，都要实施有效的监督。药方4：对于年轻员工的个人品行、生活态度等要进行潜移默化的引导。药方5：用正确的伦理道德，塑造适合公司伦理规范的年轻人。,2023年3月8日星期三,http:/,4、虚弱的管理层（Weak board）,管理成员身上存在种种问题：缺乏经验、沾亲带故、利益冲突、工作分心。药方1：首当其冲，加强管理层。不要为常规所羁绊，深挖高管成员之间冲突的根源。药方2：从员工身上获取有关加强管理层的有用信息。药方3：高标准严要求，对于管理人员自己所承诺的目标提出挑战。药方4：注意高管们平时都在聊些什么。药方5：多四处转转，消息不会自动跑来找你的。,2023年3月8日星期三,http:/,5、冲突（Conflicts）,针锋相对，火药味很浓。任人唯亲，流行裙带关系。药方1：要相信利益冲突是永远存在的。药方2：在公司内部确立具有权威性的冲突管理控制政策，并严格执行。药方3：要公私分明，尤其在处理涉及员工的事务时。药方4：任何时候都不能放弃执行冲突政策。药方5：将公司利益以及方方面面的关系结合起来统筹考虑。药方6：政策要简单化，执行起来别太负责了！切记管理冲突只有两条路可走：或者暴露冲突，或者除掉冲突。,2023年3月8日星期三,http:/,6、一切以创新为由（Innovation like no other）,公司内部存有一种盲目的“自信”：我们是伟大的公司，不断创新的公司，我们是与众不同的公司，所有适用于他人的平凡法则到我们这里就失灵了，包括那些公司治理理论，甚至是最基本的经济法则。药方1：寸有所长，尺有所短，认清自己的能力边界，真理和法则是不能撼动的。药方2：至少要把最基本的经济法则、经济周期规律以及商业历史教训牢记清楚。药方3：要讲究诚信。药方4：要能够有足以应付压力的弹性。,2023年3月8日星期三,http:/,7、良愿与事实相违（Goodness in some areas atones for evil in others）,公司与它的管理人员经常想当然地以为他们自己是好公民，他们博爱慈善，关心环境，致力于多元化，这些善举与贡献并且得到了社会的承认。他们位高责重，泽被天下。药方1：切实转变企业对于社会责任的态度。药方2：做一番调查，了解自己公司所牵涉的社会责任有哪些，公司所在社区的参与度又如何。药方3：对于公司所从事的慈善事业和承诺的社会责任要持有疑问态度。,2023年3月8日星期三,http:/,Thank You!,2023年3月8日星期三,http:/,