青岛啤酒人力资源战略规划.ppt

人力资源管理总部2008年11月26日,2008-2010年人力资源战略规划,内部资料注意保密,使命愿景内外部分析HRM战略规划运营计划,HRM使命,青啤公司使命,1.HRM使命愿景,用我们的激情酿造消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。,以机制激活人力资源，营造和谐发展氛围，为员工创造快乐。,成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司,青啤愿景,成为国际影响力的最佳雇主,HRM愿景,使命愿景内外部分析HRM战略规划运营计划,2.1外部环境分析,社会与经济环境：,“金融海啸”+“经济衰退”双重冲击实体经济，股市几乎崩溃，失业率急速升高，贸易额快速下降，企业与员工无论在心理上或行为上，必然都会受到经济危机的影响，只是影响程度的差异（金融-投资-消费）；国内倡导和谐社会，缩小收入差距，提高中低收入居民收入比重，企业员工薪酬期望值趋高。(注:市场竞争性行业,仍以市场竞争和人才竞争及人力资源的综合优势竞争为导向，政府及政策仅为指导性；强制性管控也仅局限于国有企业）,6,全国GDP增长率趋势分析,全国GDP增长率经过连续六年的高速增长过程，今年呈现下降趋势；2008年前三季度GDP同比增长9.9%，比上年同期回落2.3个百分点，增速跌破10%降至个位数，至此季度GDP增速已经连续5个季度呈回落走势。预计2008年经济增速虽可能略逊于去年，但仍会保持较快增长。亚洲开发银行（ADB）预测中国2008年GDP增长为10%，将2009年GDP成长预期由9.8%下调至9.5%。,7,全国居民消费价格指数分析CPI,温和通胀,严重通胀,正常增长,通货紧缩,从目前的CPI指数走势看，宏观经济仍然处于严重通货膨胀阶段，但CPI涨幅在逐步回落。从5月份开始，CPI指数增幅已经连续5个月下降，9月份CPI涨幅为4.6%，10月份4%；自2007年7月份，CPI同比涨幅连续两个月回落到5%以内。食品消费价格上涨9.7%，高出CPI指数增幅5.1个百分点，酒类价格上涨8.8%，高出CPI指数增幅4.2个百分点。,中国国家统计局称,随着下半年翘尾因素影响的减弱,居民消费价格指数CPI涨幅可望进一步回落,全国城镇在岗职工平均工资分析,从分地区的平均工资额看，有9个省(区、市)高于全国平均，有22个省(区、市)低于全国平均.从分地区的平均工资增长率看，有14个省（区、市）超过了全国平均增长速度，有17个省（区、市）低于全国平均增长速度；从分行业的平均工资增长率看，有4个行业超过全国的增长速度，有15个行业低于全国增长速度；制造业的平均工资为全国平均工资的83.3%.工资增长速度年内放缓,第四季度有可能增幅回落.,法律环境：重大法律法规出台，对企业规范运作提出更高要求,1、劳动法制环境以及监管执行力度加强，对企业用工不规范行为的惩罚力度加大；2、增加了企业人力成本；3、对企业内部管理的精细化、规范化提出了更高要求；4、全国社保一体化进程加速，将有利于人才吸纳以及劳务派遣制的规范。,2.1外部环境分析,金融环境对人才市场环境的影响:雅虎公司将解雇1500名员工;惠普公司则宣布未来3年内将裁员2.46万人;联想集团的全球裁员计划(总部已率先裁员50人);知名在线拍卖公司eBay在6日宣布将裁员10%，以应对销售增长趋缓和成本上升给公司带来的困难 百事可乐宣布裁员3300人,关闭6个工厂以节省成本;等等.美国职业资讯公司Challenger发布的调查报告称，7月裁员人数年比上升140.8%至10万人以上，其中航空公司裁员最多。年中，由上百家大企业组成的美国“商业圆桌会议”发布季调说，31%的美国大企业CEO表示将在未来6个月时间内进行裁员，比例高于前一次调查数据的22%。,金董事长:,机遇-以合适的成本(成本在降低)吸纳中高端的优秀的专业化人才；挑战-对低端的劳动力要进行严格控制、紧缩；盘活存量、冗员。,战 略 目 标,做中国啤酒行业领导者做国际市场开拓者,战 略 定 位,2.2内部环境分析,公司发展战略,行业走势对比及公司目标底线,在行业销量7%的增幅下，青啤至少应达成之销量。,高于行业平均增长率的2个百分点,每股收益走势及目标底线,在每股收益10%的增幅下，青啤至少应达成之效益。,每股收益呈两位数的增长,1、2009年目标 产销量595万千升，预计增幅10%；其中：主品牌289万千升，预计增幅21%；第二品牌296万千升，预计增幅9%；利润总额13.5亿元，预计增幅29%。,2、2010年目标 产销量657万千升，预计增幅10%；其中：主品牌340万千升，预计增幅18%；第二品牌314万千升，预计增幅6%；利润总额15.8亿元，预计增幅17%。,3、2011年目标 产销量724万千升，预计增幅10%；其中：主品牌392万千升，预计增幅15%；第二品牌331万千升，预计增幅5%；利润总额18.8亿元，预计增幅19%。,2009-2011经营目标,关键成功因素,战略重心是整合和扩张并举。“整合”的重点是提高一体化运营和专业化能力，提高综合竞争力；“扩张”是以品牌带动下的市场扩张为主导，带动基地市场扩张。关键成功因素：品牌+基地市场。实施“1+3”品牌战略；打造省级核心基地市场。战略成功保障：培育开放的企业文化；建立统一管理、运营高效的组织体系；建立员工招聘、培养和激励机制；实施知识管理，提升组织能力；实施资源集约、能力集成。,战略框架：提升价值链系统竞争力,开发基地市场实施1+3品牌战略品牌传播，三位一体微观运营,通过产能平衡提高产能力用率提高物流效率,提高性价比优势提高生产运行效率实施节能减排、安全生产,优化生产基地建设并购,融资加强资金管理,实施集中采购,招聘、培养人才考核、激励,通过研发降低成本研究替代材料,后向一体化,打通下游价值链,大型零售企业,经销商,酒花,酒瓶,纸箱,大麦,提高营销费用效率,开发新产品,知识管理组织一体化,集中管理、一体化运行的组织战略,战略目标-可持续的赢-投资回报 运营目标-可持续的盈-效率效益 三个全力以赴：全力以赴，开拓市场 全力以赴，降低成本 全力以赴，防范金融风险 三个从紧政策：从紧的资本投资政策 从紧的货币供给政策 从紧的费用控制政策,战略,策略,措施,现金流,现金流,现金流,现金流,防范运营风险,现金流断裂,防范战略风险,投资损失,战略、运营、策略与风险控制,营 销办事处经理及以上缺口大，人才储备成为制约瓶颈；新组建省级单位，新员工大量增加，亟需技能和文化融入；员工流动率高，综合人力成本高，队伍稳定性不足，不利于知识和能力积累；营销系统HRM体系和专业能力建设刚刚起步，区域HRM水平参差不齐，亟需建立整合的、一体化的、专业化的HRM体系；人员配置及人力成本的投入产出机制，需建立相对科学、规范的管理机制；员工关系管理的制度、流程、执行还不规范和完善，存在较大的法律风险。,营销HR分析,制 造人员总量充足，但整体年龄结构偏大和关键岗位技能人才短缺，存量资源盘活不足；管理过于粗放，在业务流程梳理和人力资源配置上缺乏效率与效益，员工技能的培训与提升不能支撑业务成长和管理提升；劳动用工风险加大，如加班、工时、休假、社保缴纳、劳务派遣等，部分单位规范性有待加强；员工与企业的冲突，逐步显现，从个体到群体态势；人工成本总额比较大，但受人员总量及其他相关因素影响，有近50%的生产单位人均工资收入低于社平工资；各单位岗位设置与职责分工差异化比较大，规范化不足。,制造HR分析,使命愿景内外部分析HRM战略规划运营计划,人力资源战略规划,战略导向,业务导向,经营导向,人力资源价值最大化，提升员工能力与效率，关注人力资源的投资回报；人力资本价值增值，培育有形资本创造的价值向人力资本创造的价值转化。,为价值链各环节高效运行提供有效的人力资源配置；融入价值链，关注业务需求，助力三大中心的业务发展，提供HR 解决方案。,通过HRM一体化推进，有效支撑青啤发展战略目标落地；为青啤可持续发展提供人力资源支持。,3.1.1 HR战略规划-指导思想,3.1 HR战略规划综述,3.1 HR战略规划综述,3.1.2 HR战略规划-战略图,关键成功因素：实施关键人才培养；推进战略绩效落地。战略成功保障：“一横两纵”HR管理体系建设；HR一体化运营机制；一体化人才培养体系建设;E-HR信息系统搭建；HR知识管理与最佳实践；HR管理审计;和谐的员工关系.。,3.1 HR战略规划综述,3.1.3 HR战略规划-关键成功因素,3.1.4 HR战略规划战略目标,3.1 HR战略规划综述,3.1.5 HR战略规划主线,聚焦关键人才，提升员工核心能力，全面实施人才战略，为公司保持啤酒行业领导地位的战略目标提供智力资源支持。,管理专业化，技术一体化，夯实“一横两纵”HRM体系，打造价值链上的人力资源供应链管理平台。,3.1 HR战略规划综述,有效支持战略目标，推进以BSC为主线的长效战略绩效管理体系，通过绩效改善，提高组织效率与盈利能力。,HR一体化战略,人才战略,战略绩效,聚焦关键人才，提升员工核心能力，全面实施人才战略，为公司保持啤酒行业领导地位的战略目标提供智力资源支持。,管理专业化，技术一体化，夯实“一横两纵”HRM体系，打造价值链上的人力资源供应链管理平台。,有效支持战略目标，推进以BSC为主线的长效战略绩效管理体系，通过绩效改善，提高组织效率与盈利能力。,HR一体化战略,人才战略,战略绩效,HR战略规划主线,人力资源一体化,标准规范,运营保障,体系支持,HR技术一体化,HR配置一体化,HR运营一体化,HR管理一体化,职位设置标准化,制度建设规范化,员工关系和谐化,重大事项程序化,3.4人力资源一体化职能规划,现状盘点分析,1、非在岗员工主要集中在制造，非在岗清理势在必行；2、将持续关注劳务用工并纳入人员分析中；3、在岗员工：平均年龄35岁，分布较为合理；制造系统整体年龄偏大，41岁以上人员占32%，逐步结构调整。4、学历方面：高中/中专是主流，占47%，大专以上30%（制造学历相比较低，初中以下占比29%，逐步结构调整）,总部1%,3.4.1 HR配置一体化,3.4.1 HR配置一体化,面对持续的经济危机对企业所产生的影响，09年及未来，一方面抓住机遇重点引进中高端的专业人才及经营人才，特别是市场/销售、财务管理、公关管理等专业；另一方面继续深化以20字方针“总量控制、盘活存量、替代劳务、业务外包、标准配置”为核心的风险控制措施的落地，通过优化、控制人力成本的投入产出（量与质），提升人力资源的效率和质量。,制造系统：人员总量控制的基本原则：在系统无重大变化的前提下，实行“总量冻结计划”，通过盘活存量、通过管理提升效率、提升人力资源的投入产出；而不是通过增量配置来提升设备和产能效率的提升，降低人力资源的投入产出；生产单位人员总量总体上应处于减员状态。-内部存在长期非在岗人员的、内部退养年龄偏低且人员比较多的，应以盘活存量为主，实施长期非在岗的依法清理和内部退养政策的逐步调整；-人均效率比较低（低于公司平均线）的、人员结构化配置比例（服务支持/职能与技术管理/生产操作/生产辅助等）弱于公司平均水平的，应以改善内部人员配置结构为主，实施业务流程优化、岗位职责标准化，提升有效工时利用率，支持和满足生产操作岗位的生产运行的人员配置及员工权益保障；-存在上述情况的单位，还应采取积极措施替代本单位实施的劳务派遣用工、业务外包用工，在依法规范劳务派遣用工、业务外包用工的基础上，通过盘活存量人力资源，降低人力成本和劳动用工风险。-因业务管理模式的变化，如生产线业务外包转生产单位自管，在人员配置与转化方面，应首先实现劳务派遣制用工管理，淡化身份，突出成长分享，并可建立基于成长与激励的转化机制。,营销单位：人员总量控制的基本原则：实施基于业务成长、投入产出的人员总量与工资总额总量的分享与控制管理机制。营销单位的人员总量在总体上应体现千升酒人数和万元收入人数及万元收入可控人工成本的持续改进提升。-一方面要体现以千升酒人数、万元收入人数为衡量指标的人员总量管理与跟踪控制；-另一方面要体现以万元收入可控人工成本为衡量指标的可控人力成本（工资性收入总额）管理与跟踪控制；-第三，人员产销分离工作，要以业务需求为导向、以市场为导向，在产销协调和业务/市场比较稳定的区域，暂不实施简单的人员产销分离工作，仍可保持现行的生产性单位人员与销售单位的工作派遣/借调关系，通过持续的管理考核与激励约束机制，逐步调整和理顺劳动合同关系；销售单位单纯的通过人员产销分离退回人员的，原则上营销中心应控制该销售单位的新增招聘人员。,3.4.2 HR技术一体化,Core HR组织管理人力资源信息管理,Payroll薪酬管理,OLM(学习管理),SSHR(人力资源自助服务),HR Intelligence(人力资源商业智能内置数据集市),i-Learning(网上学习),i-Recruitment(网上招聘),OTL(工时管理),Profession(绩效管理),制 造 中 心,营 销 中 心,公司总部及其他,2010年前搭建完成公司统一的人事信息平台薪酬数据平台人力资源管理智能分析平台，支持三大中心人力资源一体化运营业务,E-HR项目,制造工厂,2008年,2009年,2009年,2008年,Core HR组织管理人力资源信息管理,i-Recruitment(网上招聘),Payroll薪酬管理,Performance(绩效管理),试点及巩固阶段,全面推进阶段,2010年,3.4.2 HR技术一体化,总部制造系统E-HR建设规划,组织与职位体系,人事基本信息,工资发放,网上学习与管理,绩效管理,E-HR项目,营销中心,省级办,变革单位,未变革单位,2008年,2009年,2010年,2009年,2010年,2010年,2011年,2011年,3.4.2 HR技术一体化,营销E-HR建设规划,持续完善与推进HR运营回顾机制,HRM纵向运营一体化,HR知识管理与实施最佳实践交流,HRM方法/模版推进,以HR管理审计为主线,建立HR一体化评估与诊断机制,3.4.3 HR运营一体化,整合方法、工具与流程，监控制度、资源风险，提升HR体系对业务运营的响应速度,HR一体化评估与诊断,08-09年以HR管理审计为主线，逐步完善HR内控体系；09-10年围绕制度层面、HR数据指标、HR体系能力等，建立HR一体化评估体系；以合法为底线，规范劳动管理，树立良好企业形象。,监控价值链中的HR制度/运营/资源风险，建立HR体系自我诊断机制，确保HR体系的一致性以及对业务的支持度。,08年基于组织变革，修订整合人力资源管理方法、模版，推进HR管理专业化；08-09年，逐步建立完善营销中心HR流程树（制度/流程/工具）；09-10年逐步统一制造HR制度、流程，以推进制造一体化运营。,通过标准化的HR制度、流程、方法、工具的总结与推广，提升人力资源管理与开发的专业能力与一体化运营能力。,HR流程树建设与完善,战略要素,目标,方法策略,3.4.3 HR运营一体化,战略要素,目标,方法策略,3.4.3 HR运营一体化,HR运营与数据回顾,08年全面建立“一横两纵”HR运营与沟通机制，推进HR数据共享与运营指标一体化；09-10年推进营销/制造HR专业管理计分卡评价机制，专业绩效计分卡2009-2010年提升2个百分点；08年着力配置、人力成本分析，09-10年逐步建立系统的HR数据分析模型，推进HR数据流程建设以及质量监控与考核。,通过对HR数据的分析、集成、质量监控，提高人力资源管理的一致性与效率，同时为企业各项工作提供决策依据。,HR知识共享,以Km频道为平台，以最佳实践交流为渠道，完善并推动HR知识共享机制；08年实施HR知识贡献积分制度；09年创立“优秀HR创新成果”评选机制，激励创新，鼓励实践，提升各单位HR管理水平。,推动HR最佳实践交流，共享HR成果，鼓励HR创新，全面提升人力资源管理水平,HR职能重大事项程序化,HRM管理一体化,员工关系和谐化,HR制度/流程规范化,职位设置标准化,3.4.4 HR管理一体化,代表审核批准，代表征求意见，代表沟通与执行，代表备案。,制造系统HR职能重大事项内控管理,3.4.4 HR管理一体化（HR职能重大事项程序化）,E:hrHR人力资源规划200820081117制造工厂HR职能重大事项内控管理与审批权限.doc,代表审核批准，代表征求意见，代表沟通与执行，代表备案。,营销系统HR职能重大事项内控管理,3.4.4 HR管理一体化（重大事项清晰化）,拟订中,业务系统（作战部队）自上而下，指挥作战,营销中心,省级销售分公司,财务总部,人力资源总部,品牌管理总部,销售管理总部,综合管理总部,城市办事处,区县办事处,财务部,人力资源部,市场部,销售部,物流部,职能平台（派出专员制）,区县办事处,中心职能平台,省级职能平台,城市职能平台,职能系统（后勤部队）自左至右，支持业务,制造中心,xxx工厂,采购总部,生产管理总部,技术质量管理总部,酿造部,工段1,财务部,人力资源部,品管部,综合部,部门职能平台,包装部、生产部、工程部,工段2,中心职能平台,工厂职能平台,公司总部其他职能部门,建立公司一体化的涵盖公司总部、营销中心、制造工厂的职位标准化体系，培养、激励关键人才队伍。,3.4.4 HR管理一体化（职位设置标准化）,职位设置标准化,完成总部、营销、制造职位一体化设计，逐步推进职位标准化，为配置、薪酬激励政策、员工职业发展提供依据。,2008年度总结提炼制造工厂标准化职位管理方案，并作为E-HR系统的标准化予以推广；2009年完善职位管理体系及管理标准、制度、流程，全面推广-主品牌工厂及10万千升以上的;2010年覆盖全部制造单位。,2008年在营销中心职能平台推进职位一体化；2009年在新建省级公司实施职位一体化，同时推进B、C类省级销售公司的职位管理体系；2009-10逐步完善统一的职位管理体系，包含的相关标准、制度、流程。,3.4.4 HR管理一体化（职位设置标准化）,职位族,职位序列,职位,专业化,纵向一体化,横向一致化,管理标准化,人才发展与激励,人才交流与共享,3.4.4 HR管理一体化（HR制度规范化）,建立统一的HR制度、流程树（清单）,公司层面,基层层面,执行,09-10：转化与执行,09：统一与规范,09-10：管理跟踪与审计,执行,转化,合规性,成本控制,员工满意,管控能力,建设和谐劳动关系,3.4.4 HR管理一体化（员工关系和谐化）,员工关系和谐化,推进劳动制度依法规范化，规范员工关系多元化管理，开展多形式的劳动关系协商机制，依法维护企业和员工的合法权益。,指导、督导劳动管理制度的规范，2009-10年逐步完善劳动管理考核与管理审计制度，实施风险预警与监督考核机制；将风险管理纳入预算，建立劳动关系管理风险评估、管理计划与预算机制；09年以有效工时利用率推进为契机，指导、规范各工厂的班次运行与加班、年休假管理，2009-2010年包装有效工时利用率年均提升1.2个百分点；以业务、市场为导向，逐步理顺、推进产销分离人员劳动关系的梳理；模版先行，试点领航，逐步推进，09年建立工资集体协商机制，0910年试点运行。,3.4.4 HR管理一体化（员工关系和谐化）,正式职工劳动合同；社会保险；沟通机制（LRC）,派遣职工劳动合同（0.6）；社会保险(1)；沟通机制（LRC）,业务外包管事不管人.,聚焦关键人才，提升员工核心能力，全面实施人才战略，为公司保持啤酒行业领导地位的战略目标提供智力资源支持。,管理专业化，技术一体化，夯实“一横两纵”HRM体系，打造价值链上的人力资源供应链管理平台。,有效支持战略目标，推进以BSC为主线的长效战略绩效管理体系，通过绩效改善，提高组织效率与盈利能力。,HR一体化战略,人才战略,战略绩效,HR战略规划主线,从数量、学历、年龄分析，公司关键人才队伍非常具有成长性、发展性。关键人才能力提升、储备培养是重点，后续将在人才评估、绩效管理、认证培训、职业成长晋升平台建设方面着力。,大专以上：99%、88%、86%,35岁以下：10%、24%、38%,3.2人才培养与开发战略,3.2.1 关键人才盘点分析,营销中心：年轻，创新意识强员工文化层次较高，接受新事物能力强初步形成了一套适合青啤的行之有效的营销运营模式制造中心：多年的积淀形成大量优秀的经验公司总部：有强大的体系支持,营销中心：人员流动率高，新组建省级单位，新员工大量增加，均亟需技能和文化融入；各级经理缺口大，人才储备成为制约发展的瓶颈；各区域模式差别较大。制造中心：大量有效经验沉积在民间，未有效提炼推广；品牌整合及口味一致性的推进，要求人员操作的一致性；食品安全、环保、维修等技能人才短缺；公司总部：公司组织变革，专业化要求高，管理延伸程度不够，需扎根,3.2人才培养与开发战略,我们的优势,我们的挑战,3.2.2 优劣势分析,战略性人才储备,培训运行规划,关键人才储备培养，在职人员持证上岗，课程师资来源实践，发展提升绩效检验。,3.2人才培养与开发战略,3.2.3 培养与开发重心,人才盘点：基于业绩与潜能，识别选拔优秀人才；人才培养：针对性培养、绩效辅导、资格认证;继任计划：绩效跟进、定期回顾与动态维护。,实施岗位资格认证，提高在岗人员综合能力；开发满足组织和人才能力发展需求的培训课程体系，积累组织能力；建立内部培训师队伍和培训管理者队伍，提升人才培养能力；完善培训基地与专业学校运营，快速培养实战型人才队伍。,基层管理人才,中心关键人才,总部关键人才,营销中心办事处经理/副经理/助理；营销中心部门,工厂总经理（厂长）助理、副总酿酒师、副总会计师；,营销中心部门总经理、区域营销/省级分公司总经理董事长、董/监事；制造中心职能部门部长、总监，工厂高管层（总经理、副总、总酿、总会、正副书记、董/监事等）；公司总部职能部门部长（主任）、副部长（副主任/总监）、部长助理/处长(主任)。,工厂部门经理；工厂工段长、班组长；工厂关键机台,公司总部、制造中心业务主管,营销中心部门、区域营销/省级分公司副总/总监/助理（含省办总经理）；,公司总部、营销中心、制造中心高级经理、经理。,3.2人才战略战略性人才储备,3.2.4 储备人才管理层次,储备人才盘点流程,1,2,3,4,人才盘点与发展计划工作流程,定期回顾更新定期持续的讨论9-BOX矩阵与人才梯队信息动态更新矩阵与梯队信息严格保密HR和直线经理与员工保持绩效指导与职业发展沟通,直线经理评价目标岗位针对可纵向提升群体被评价群体在9-BOX中平均分布,HR会同直线经理进行人才盘点验证潜能和业绩评价结果与绩效评估保持一致,HR汇总人才梯队需更高一级管理人员参与确认,3.2人才培养与开发战略-战略性人才储备,储备人才岗位资格认证,3.2人才培养与开发战略-战略性人才储备,营销员工,制造员工,总部员工,高层管理者,中层管理者,基层管理者,骨干员工,普通员工新员工,省级总经理认证课程,城市办经理认证课程,区域经理认证课程,业代认证课程,工厂总经理认证课程,部门经理认证课程,班组长认证课程,岗位入职认证课程,职能部长认证课程,经理认证课程,岗位入职认证课程,资格认证课程结构,储备人才岗位资格认证(课程结构),3.2人才培养与开发战略-战略性人才储备,轮岗交流与人才流动机制,职位1,职位4,职位3,职位2,储备人才评价选拔委员会,储备人才库,单位A,单位D,单位C,单位B,能力素质+绩效,认证培训机制,轮岗提升，动态调整,人才培养输出激励,3.2人才培养与开发战略-战略性人才储备,全面激励机制,担当重任充分授权与信任社交与公关社会荣誉,事业/自我成就激励,组织氛围激励,职业发展激励,薪酬福利激励,和谐的团队氛围良好的员工沟通机制领导者出色的团队管理技能尊重/情感关怀/信任公司表彰/评优/命名,培训与能力发展机会职位轮换/业务拓展职位晋升,薪资晋升绩效薪酬激励激励性福利旅游/休假等激励长效激励机制,低成本,高成本,3.2人才培养与开发战略-战略性人才储备,关键人才培养与储备,推广9-BOX人才选拔与评估工具，完善后备人才动态管理制度；推进青啤管理学院运行进程，实施关键人才岗位认证制度与A/B角继任者规划；分级试点关键岗位胜任能力模型。,融入业务，战略协同，分级培养，逐步推进，建设青啤储备人才梯队，提高人力资源准备度，关键人才内部供给率90%，关键人才岗位资格认证率100%。,以业绩为导向，推进关键人才绩效评估与激励（短期激励与长效激励）机制；完善关键人才职位管理体系，搭建职业发展与晋升通道；实施关键人才个性化福利策略。,实施关键人才全面激励机制，关键人才胜任率90%以上。,关键人才绩效与激励,战略要素,目标,方法策略,3.2人才培养与开发战略-战略性人才储备,09年启动培养100名包装经理后备人才建设；10年启动100名酿造经理后备人才建设；用3年时间为每家工厂培养1-2名安全、环保专家；通过OJT、技能大赛培养1000名技能师。,借助管理学院平台，培养一批操作能手和专业技术人才，支持制造中心专业化运营能力提升。,制造梯队人才建设,战略要素,目标,方法策略,09年推广人才选拔工具，建立营销关键人才梯队培养机制；制定人才培养激励制度；建立关键人才胜任能力素质模型；实施关键人才轮岗交流、岗位认证培训、MBA/EMBA培训项目等,打造一支行业最具竞争力的营销管理人才队伍，内部建立四级人才储备库，外部引进50-60名关键人才，人力资源总体配置率95%。,营销梯队人才建设,3.2人才培养与开发战略-战略性人才储备,3.2人才培养与开发战略-培训运行规划,培训运行规划,推进上岗培训认证机制，持续提升员工能力结构,开发满足组织和人才能力发展需求的课程体系，积累组织能力,建立内部培训师队伍和培训管理者队伍，提升人才培养能力,完善培训基地与专业学校运营，快速培养实战型人才队伍,以业绩和技能为主要指标，建立高标准的师资认证体系建立兼职培训师管理体系和激励体系，拉动优秀的管理人才和高技能人才加入到培训师队伍中强化培训师队伍的建设，提升培训师各项能力，将其打造成为青啤独特的“精英人才库”,用3年时间，建设一支涵盖不同层级、不同岗位的精英师资队伍,师资队伍建设,3.2人才培养与开发战略-培训运行规划,知识库建设,建立课程开发制度每年进行课程更新和审核,借助岗位资格认证和最佳实践交流，建立动态的知识库，保持知识的新鲜度,建立管理研发制度，搭建管理研发体系以最佳实践交流为依托，发掘优秀案例，提炼推广优秀管理工具，建设青啤管理知识库,每年开发2-3项最佳实践交流成果，并推广实施。,管理研发,HR战略规划主线,聚焦关键人才，提升员工核心能力，全面实施人才战略，为公司保持啤酒行业领导地位的战略目标提供智力资源支持。,管理专业化，技术一体化，夯实“一横两纵”HRM体系，打造价值链上的人力资源供应链管理平台。,有效支持战略目标，推进以BSC为主线的长效战略绩效管理体系，通过绩效改善，提高组织效率与盈利能力。,HR一体化战略,人才战略,战略绩效,打造业绩导向、匹配战略的绩效管理体系，激励驱动/提升员工绩效和组织绩效,战略要素,目标,方法策略,营销中心,制造中心,持续改进对省级销售机构经营管理团队的绩效激励；持续改进业务经理/职能经理人才绩效激励；09-10年，完善营销系统KPI指标库。,08年，建立制造工厂总经理/总酿/总会的绩效评价体系并于09-10年实施，评价结果与绩效年薪结合；09-10年，推行全员绩效管理；09-10年，分级/分类建立制造系统KPI指标库。,实现组织绩效与员工绩效的完美结合,3.3战略性绩效管理与推进,建立基于战略目标和KPI指标的工厂全员绩效管理体系，在制造工厂予以推广:-08年对试点单位进行总结、提炼；-09年进行试点推广（20%），并进行流程E化；-10年全面推广落地。,建立差异化的绩效激励策略,经营性人才：总经理/副总经理,关注经营策略的落地执行和战略性目标的达成 关注所辖市场和组织的发展 关注个人与事业的共同成长和长期激励,业务系统关键人才：大区/区域经理/业务骨干/KA与夜场/大客户,关注市场策略的有效执行 关注销售业绩与团队战斗力的快速提升 关注超目标激励和业务能力的发展,职能系统关键人才：高级经理/部门经理/专业经理/专业骨干,关注职能规划的有效执行 关注专业体系的建立推广与对业务发展的支持 关注专业能力的提升和长期发展,普通员工,关注职责的有效履行和标准化操作 关注工作目标的达成 关注技能提高和职业满意度的提升,分享,HRM要有经营的意识与行为-投入与产出，投资要有回报，包括人力资源；-效率与效益，通过管理提升效率、效益；（内退人员计提准备、国际化大公司裁员、工时管理与有效工时利用率、绩效与激励分配、业务流程优化与人力资源配置等等）HRM要有规范化、标准化、一体化的管理意识与行为-组织变革与组织行为，成为价值链中有贡献的环节；-知识共享与能力提升，打造专业化的管理团队；-风险识别与控制，风险的存在与发生恰恰证明我们管理上的缺失。HRM要有沟通、尊重、执行的意识与行为-员工关系管理风险的存在，如何认识外部环境、政策？-功夫：一方面在外部政策、环境的充分认知，另一方面就是我们内部的管理基础、管理氛围；-要有常态化的沟通机制、要尊重员工的健康与劳动、有公平的执行力。,重庆出租车事件影响（行为方式）的传播-汕头，警示与反思,劳资争议风险,端起你的杯子,一片希望,一杯沧海,一杯青啤,一生吉祥,让激情成就梦想,感谢指导！,制造工厂HR管理一体化,一体化的制造HR体系,重大HR重大事项内控管理程序,工厂岗位设置和人员配置标准化方案,职位一体化设计,基于KPI指标以及一体化管理的HR运营,包装有效工时利用率,基于战略目标和KPI的全员绩效管理,营销系统HR管理一体化,一体化的营销HR体系,规范劳动关系管理,人力成本预算管理机制,职位一体化设计,基于KPI指标以及一体化管理的HR运营,E-HR系统平台建设,基于战略目标和KPI的全员绩效管理,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,