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职位评估方法及程序,职位评估的意义职位评估的程序国际职位评估系统的使用方法国际职位评估系统手册,目录,薪酬水平设计需要将外部竞争性和内部公平性相结合,确定薪资水准的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,外部竞争性：以当地和行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争性,内部公平性：根据不同职位贡献大小、能力要求高低，确定位职薪酬水平，体现职位间的公平性,弱,合理的薪资体系,职位评估的目的是帮助评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系,职位评估可以解决的问题,内部管理,实现部门内外部职位的价值平衡建立薪资级别的基础，作为薪酬支付政策的依据,外部比较,建立与市场同类型职位挂钩的纽带提供与外部职位薪酬比较的依据,职位评估是,衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程,职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”,职位评估的主要方法,职位与标准比较,职位间相互比较,职位分类法,排序法,因素计分法,因素比较法,定性法,定量法,从整体评价一个职位,从各因素评价一个职位,职位评估主要方法特点介绍,特点,优势,局限,根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）,根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别,将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统,选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分,根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点,简单易维护,易解释易修改适用于工作序列,与职位市场价值紧密相关可信度高,迅速比较不同组织不同职能间的职位价值与市场价值有关,比较不同职能部门间的职位客观、连续性,潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素,不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见,非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定,稍欠灵活管理复杂,需通过研究确定因素管理和实施复杂,简单,复杂,排序法,职位分类法,市场定价法,标准因素计分法,定制因素计分法,建议采用国际职位评估体系,评估前,评估后,GM总经理,Director总监,Manager经理,总分数 职位级别610 63590 62485 58470 57445 56410 55380 54330 52,并以此确定职位价值,汇报关系,职位价值,引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间,9000080000700006000050000400003000020000100000,44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60,作为一个公平的工资等级的基础,9000080000700006000050000400003000020000100000,44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60,建立基于职位等级的薪酬结构,职级中位值、级差和带宽,职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。,中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。,在制定中位值级差时有两个考虑因素：中位值级差过大：员工晋升的成本较高 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励,职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差,职位评估的意义职位评估的程序国际职位评估系统的使用方法国际职位评估系统手册,目录,本次职位评估将按如下顺序展开,成立职位评估委员会,职位评估,职位评估方法培训,选定典型职位,职位说明书清理,选定典型职位,按目前职位的实际职责，清理、修正职位说明书准备明晰的组织机构图（包括：部门、职位、人数）,评估委员会对典型职位进行评估比照确定非典型职位对评估结果进行调整,高层确认评估结果,结果确认,凯捷对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训,成立职位评估委员会参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员组成选择时需考虑管理、销售、生产等类别人员间的平衡搭配,按照三个基本原则选择典型职位,够 用,适 用,好 用,典型职位选择数量够用，过密就不能起到框定的作用，原则上职位越高，越具独特性，选择的比例越大，典型职位大致占职位总数的1530%,任职者与职位要求基本一致,所选职位具有横向可比性,根据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位,典型职位选择比例,职位数量,典型职位数量,高管层,高级经理,经理/专家,主管/专员,领班/组长,操作者,100%,80%,60%,40%,20%,10%,5,20,75,150,250,500,5,16,45,60,50,50,1000,226,25%,职位评估的意义职位评估的程序国际职位评估系统的使用方法国际职位评估系统手册,目录,国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估,总计1210分,影响,沟通,创新,知识,通过职位评估确定职位得分和级别,影响1（1）：组织规模的决定因素,如何决定公司的乘数？,实例：贸易公司销售额：4千万美金乘数：5累计销售额：2亿美金,20,组织类型表,级别：（185至371）,审核价值链确定公司系数,产品开发,应用装配,市场销售,分区服务,员工规模表员工数目正式员工人数:185人系数=5,经济规模表根据不同的组织类型调整营业额范围累计销售额：2亿美金系数4,平均值4.5组织规模：4,根据系数确定级别,单位：百万USD,平均值不为整数时，按经济规模方向取整,影响的范围,=,怎样影响,+,单一工作范围,若干工作范围,公司层面,公司层面,交付性根据特定的标准和说明交付,在操作目标和服务标准范围内工作,根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略,领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值,业务单位/部门层面,根据组织策略,明确新产品,工艺和标准,或制定运作计划,因素（）：影响的性质,勤杂、保安、工人、初级业务员,一般管理人员、领工、科长,部门主管、高级业务员,副总、总监,总经理,参照标志,贡献,难于辨别对最终结果的贡献,对最终结果的取得有间接的影响,对结果的取得有直接的影响,对结果的取得有显著的贡献,对结果的取得有决定性的影响,10%,10-15%,15-20%,20-30%,30%,因素1（3）：贡献大小,参照标志一：,能全权决定业务范围内的所有事采用非常少,独立性：不需上司过多确认唯一性：结果以个人努力为主,结果取得的主导者有一定的下属或辅助人员,参照标志二：,与别人协同取得结果,辅助别人取得结果,或直接从定义中选取,贡献,建立和实施业务策略，对于事业/职能部门结果有重大影响,本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。,衡量的因素：,沟通的性质沟通的对象,因素2：沟通,原则：,某种沟通方式使用频率大于25%就可认为是必须的沟通技能,=,+,性质,期望的结果,通过表达、建议、手势或外表来沟通,通过灵活和折衷的办法达成一致,通过讨论和妥协控制沟通，达成协议,在一个综合的具有长期意味的构架内，控制非常重要的沟通,未直接控制运作而引起变化,接受原则/操作和方法,了解信息,理解事实/操作和政策,通过折衷和谈判的方法达成一致,接受策略性的协定,因素2（1）：沟通的性质和方式,毫无改变地传递,对原有规则进行解释以对方理解为目标,劝说对方接受新的概念、方法以对方接受为目标,通过讨论和妥协，使对方接受整个计划或方案,与不同观点、愿望的人或组织达成战略性的共识例如：并购、与不同利益主体的董事会成员之间的沟通,参照标志,职位在组织内、外的沟通职责：首先决定是内部沟通还是外部沟通其次决定沟通双方是共享利益还是分歧利益,结构,1、内部共享,2、外部共享,3、内部分歧,4、外部分歧,因素2（2）沟通的对象,参照标志,内部支持性职能的职位大多为内部共享,与沟通对象有本质意愿上的一致组织以外的对象例如：采购员,与沟通对象有本质意愿上的分歧组织以外的对象例如：销售员,与沟通对象有本质意愿上的分歧组织内部的对象例如：人力资源总监、财务经理、隶属关系非车间的现场QA,确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品,衡量标准：,创新的本质复杂性,因素3：创新,因素3：创新的本质-6个层次,创新的不同程度,没有变化,有限的变化,日常的局部改进,显著的提高,新技术、新方法的创造,重大突破、革命性的进步,描述,创新程度的解释,1.跟从,2.检查,3.改进,4.提高,5.创造/概念化,6.科学/技术突破,示意,参照标志,依循现有程序不作任何改动,明确的，重新回归现有程序及方法,在现有程序和方法的基础上进行改善,对现有程序和方法进行根本性的改变,从抽象的想法到全新的趋势/方法形成全新的概念和方法,并将之带进新系统,引发革命性变革的创新,决定创新的复杂性,困难易于解决的,问题不是容易解决的,涉及业务、财务和人事三方面中的任意两个方面,涉及到业务的所有方面：业务，财务和人事,描述,参照标志,问题及有关事宜已被明确界定，不需调查,问题及有关事宜只是含糊地被界定，需要调查,需要在众多领域内分析广泛的问题解决跨部门的问题,需要涉及商业的方方面面才能获得满意的答案,或者就根据定义来选取,复杂性,分析复杂的事情，改进或更新方法和技术,因素4：知识,本因素是关淤职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。,衡量以下方面：,知识的深度团队角色知识应用的宽度,因素4（1）：知识的深度,参照标志,基础教育水平，如：高中及职高,中专、专科教育水平或与之相当的技能（2-3年）,本科教育水平或与之相当的技能（4-5年）,本科或以上教育水平，且具备某一专业的精深知识，原则上5-10年的工作经验,具备某个职能范围内大多数专业领域的精深知识,具备某个职能范围内全部领域的精深知识具备跨部门业务部门、职能部门的管理经验,组织内某专业领域的专家或权威具备跨各业务部门和职能部门的管理经验,具备组织内所有职能精深的专业知识和管理经验,知识的深度,技术专家,管理通才,8,具备公司内所有主要职能部门的精深知识,7,公司内某方面的专家/权威,具备跨各业务部门和职能部门的精深知识,6,职能范围内大多数专业领域的精深知识,组织内某职能部门的专家,具备一个业务部门和多个职能部门的精深知识,5,4,3,2,1,某一工作范围内的专门知识,宽泛的技术知识,基础的业务知识,狭窄范围内的工作知识,因素4(2)：团队角色,个人贡献者，对领导他人没有直接的责任,指导,在技巧上指导他人，领导、规划、分配并监督工作至少3个下属（不包括秘书，助理），2个下属时可给1.5分职能归口部门对相关部门的业务指导不在考虑之列,管理,指挥一个以上的团队；决定团队的结构和成员的角色,组织架构举例,团队成员,多团队经理,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,团队 领导,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,可记1.5分,团队 领导,团队 领导,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,或者就根据定义来选取,团队,通过在某一工作范围内运用足够的知识，或在几个相关工作范围内运用基本知识来领导团队,因素4(3)：知识应用的宽度,知识应的地域范围,确定宽度,负责制订亚洲地区市场渗透战略,评估结果总结,评估的例子,影响177沟通50创新50知识105,总分382,总分又意味着什么呢？,从总分到职位等级,54,总分根据转换表，得到国际职位评估级别54级,职位评估的意义职位评估的程序国际职位评估系统的使用方法国际职位评估系统手册,目录,IPE四因素,1、影响（1）：组织类型,为了确定组织规模的级别，要：1、确定本身属于以下那一类别的组织2、用组织类型旁数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算3、用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产选择级别4、根据员工总数选择程度水平，将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另处提供）。如需取整，应向经济表中取得的系数倾斜,基于销售额或销售收入制造和销售商业服务投资银行组装和销售保险销售零售贸易,基于成本/预算：制造业研究和开发政府服务基于资产零售或商业银行地产/物业,组织类型,倍数20202088554,倍数20202011,1、影响（2、3）-影响的性质、贡献,此因素考虑到职位的影响的性质并以贡献作为修正。首先决定职位影响的性质，然后决定贡献水平是有限、部分、直接、重大还是主要。,2.沟通（1、2）-沟通的类型、架构,本因素着眼于所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定,3.创新（1、2）-创新水平、复杂性,本因素着眼于职位所需要的创新水平。首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度,4.知识（1、2、3）-深度、团队角色、应用宽度,这因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。首先指定应用的知识的深度；然后确定应用的区域；最后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理。,4.知识（1、2、3）-深度、团队角色、应用宽度（续）,这因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。首先指定应用的知识的深度；然后确定应用的区域；最后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理。,-结束-,IPE,
