常熟农村商业银行人力资源管理软件信息化.ppt
以企业绩效为核心 创新人力资源管理,用友软件股份有限公司eHR事业部高级咨询顾问 邵静 2008 年 12月 18日 常熟,用友HR业务经营情况汇报银行业人力资源管理信息化需求理解常熟农村商业银行人力资源管理解决方案人力资源信息化项目实施方案,以企业绩效为核心，创新人力资源管理,用友人力资源系统运营策略持续经营,2008年度中国集团企业人力资源管理软件市场年度成功企业-中国电子信息产业发展研究院2007年度中国集团企业人力资源管理软件市场年度成功企业-中国电子信息产业发展研究院,20.6%,9.8%,市场份额,9.7%,17.52,8.37,8.28,连续 6年市场占有率第一，超过第二、三名的总和,25.0%,12.9%,11.4%,10.70,5.51,4.89,连续 6年市场占有率第一，超过第二、三名的总和,28.9%,15.5%,12.2%,4.5,2.23,1.76,连续17年市场占有率第一，超过第二、三名的总和,22.5%,10.6%,6.3%,1.03,0.7,0.3,连续05,06,07年市场占有率第一,年复合增长率超过40%,人力资源管理软件销售额(亿元),中国最大人力资源软件供应商,-,中国最大的集团企业人力资源信息化团队,500多家大型集团企业人力资源典型应用案例,用友e-HR金融行业客户名单,PICC 中国人民银行中国银行珠海分行 中国银行黑龙江分行中国银行天津分行 工商银行广东分行北京农村商业银行 长沙商业银行珠海农村信用社 东营商业银行辽源商业银行 易方达基金国信证券 东莞证券江海证券,用友HR业务经营情况汇报银行业人力资源管理信息化需求理解常熟农村商业银行人力资源管理解决方案人力资源信息化项目实施方案,以企业绩效为核心，创新人力资源管理,某商业银行背景环境分析,Political:政治环境分析 Economic:经济环境分析Society:社会环境分析Technical:技术环境分析Law:法律环境分析,受国家十七大对金融行业的政策调整及金融危机的影响，要求加强金融行业的监管力度，调低存贷款利率，调整贷款结构，倾向于实体经济；（T）江苏是外向型经济依赖性较高的地方，受金融危机的影响，江苏中小企业面临着订单减少、汇率上升、人力成本上升、应收账款周期延长，导致中小型企业资金周转严重不足，需要银行提供本地化服务以支持中小企业度过难关（O）中外资各大银行加紧在经济发达地区业务扩张（T）作为银行做大做强的策略之一，各大银行积极进行战略合作，引进海外战略投资者或筹备上市；（O）人力资源供给 因素在影响国际金融中心的前六大因素中高居 榜首；中国开始实时新的劳动合同法加大人才竞争压力（T）互联网技术的发展使提高内部经营管理 效率的需求变得更加迫切；（O）,分析结果,对手：国有商业银行、股份制商业银行、外资银行；上市城市商业银行如：南京银行、宁波银行、北京银行；非上市城市商业银行如：杭州商业银行、重庆银行、上海银行、天津银行等；非银行金融机构、农村合作机构立足：江苏是外向型经济依赖性较高的地方，受金融危机的影响，江苏中小企业面临着订单减少、汇率上升、人力成本上升、应收账款周期延长，导致中小型企业资金周转严重不足，需要银行提供本地化服务以支持中小企业度过难关（O）国内主要竞争对手加紧对江苏的业务网点扩张，在上述竞争对手中只有江苏银行具有本地扩张的天然优势（S）优化客户和业务结构，在传承城市商业银行传统业务的同时，坚持和强化了城市商业银行“立足地方、立足中小、立足市民”的市场定位，积极打造参与地方重大项目、重点企业的建设和发展的新优势，努力做优负债业务，做强资产业务，做大中间业务，整合：江苏银行立足于本地由10家商业银行合并而成，有一定的本地化客户积累，但内部管理机制有待于优化和整合（W）本地金融行业的人才竞争日趋激烈，而江苏银行人力资源开发与管理的体系急需整合、完善和优化（W）上市：作为做大做强的策略之一，与中银国际证券公司进行战略合作，积极引进海外战略投资者，为江苏银行的上市做准备；（O）希望引进国外的风险控制技术和产品设计的技术扩张江苏银行成立时间较短，目前提供金融产品较为单一，面临做优负债业务，做强资产业务，做大中间业务的挑战（W）发挥决策灵活、网点众多、与地方客户联系密切的优势，采取差异化的发展战略省外扩张，预计明年将会进入上海市场，最终实现全国经营。,金融行业人力资源管理面临的挑战,人力资源激励机制创新的挑战,人才短缺的挑战,人力资源管理理念转变的挑战,？,人力资源管理信息化的挑战,人力资源从业者素质提升的挑战,人力资源组织发展的挑战,通过对金融业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，以下几类人才尤其需要关注,3-5年内成为国际金融业合格的竞争者,战略方向,发展目标,关键成功因素,保持核心业务的强劲增长,提高投资银行业务在整体业务组合中的比重,中间业务占营业净收入5左右,业务发展目标,改善资产质量,市场份额提高到13%左右,资本运营目标,海外上市,兼并收购,成立金融控股公司,管理规划目标,建设八大系统,建立与国际接轨的风险管理体系,建立高效的内控体系,创新资产管理模式,客户细分和特有的价值定位持续的金融产品创新创造性营销卓越服务强大的风险管理,关键人才,良好的声誉杰出的资本运作与经营,优秀的管理高效的信息管理系统,高级管理人才中高级客户经理金融产品研发人才市场策划人才高级风险管理人才投资业务管理人才IT项目管理人才高级财务分析人才,关键人才的定义,关键人才,定义,对于高层管理人员和关键员工，要采取有针对性的人力资源管理策略，才能提高人力资本投资的回报率,招聘,培训,激励,代谢,需要保持稳定性吗？如果是，则签订中期的雇佣合同如果不是，则签订短期的雇佣合同,一般只进行与本职工作相关的培训，包括知识、技能等设计工作手册，进行手册使用的培多技能培训,发展提高员工认同的系统承认和奖励设计有针对性的激励模式，比如：奖金、表彰等,保持一定的流动率来保证组织活力中期雇用晋升的天花板通过绩效评估来促进流动率,外部合同工兼职反聘,操作性培训这些人需要具备基本的技能，不需要组织再针对这些技能进行培训,基于合同的管理如果不能完成任务就解除雇佣关系采取一定的激励方式来提高绩效,高峰期过后可以解除合同,为不同员工队伍设计不同的人力资源管策略,需要领导人投入重要精力未来领导的候选人从事该工作是临时性的，目的是进行培养,高层管理人员继任计划,识别从事该项关键职能的关键员工扩大招聘渠道适当进行储备,设计定制的培训计划，挖掘潜力重点培养,最关键的人员采取长期激励与业绩挂勾的短期激励倾斜性的薪酬和福利组合,规定淘汰比率避免流失,最高领导人专门培养设计定制的培训计划，挖掘潜力,注重长期激励与业绩挂勾的短期激励倾斜性的薪酬和福利组合,对不能胜任的进行淘汰避免流失,仅靠薪酬并不能完全决定人才的去留，而组织先进的人力资源理念才是留住人才、用好人才的关键因素,灵活,授权,标准,奖励,团队,明确,规章制度不能束缚人才的创造力,给人才必要的权力,不仅要有，而且要统一,付出要有回报，并且要公平,指员工知道企业的前景，明白这前景与自己的关系及老板对自己的期望,指员工是否为自己的企业而自豪，是否能够互助,成功地吸引和保留人才的组织的人力资源理念有六个共同点，即：标准、奖励、明确、团队、灵活和授权，其中最重要的是“标准“和“明确”,数据来源：Hay Group 人力资本研究,人力资源理念,16,借鉴：汇丰银行的人力资源管理理念,以公平公正的方式对待同仁_标准重视人才的培育，以符合集团永续发展的需求_明确提供公平、均等的工作机会-标准创造并维持一个安全而健康的工作环境人本以公开而坦然的态度对待员工-标准以能力与表现作为遴选及升迁的基础-奖励适度地肯定及回馈个人之能力与表现-明确建立一个以实践集团目标为导向的企业文化-明确营造一个鼓励创新与自动自发精神的环境-授权、灵活致力于充份发展员工之潜能-灵活凝聚企业之向心力与团队精神-团队,数据来源：.hk,第四阶段：集中培训,第三阶段：熟悉信贷业务,汇丰银行关键人才开发案例,在大陆分行从事为期四个月的个人银行业务；融入汇丰文化；了解如何高质量地服务客户，分行如何运作；熟悉汇丰的产品和分支机构网,在大陆分行从事为期八个月的交易服务(trade service)工作；进行文件处理；熟悉国家间和公司间的交易情况,在香港从事为期一年的公司信贷业务；熟悉信贷程序；了解如何建立和维护客户关系；知晓如何进行风险评估,在成功地完成前面三阶段的工作后将在英国的培训中心进行为期七周的脱产培训；香港培训中心将长期提供培训，来为个人长期职业生涯的发展提供支持,管理培训生：（投资银行家发展项目Banker Development Programme）:投资银行家发展项目为期两年，目的是将刚毕业的大学生综合掌握银行业知识，提高分析决策能力和人员管理能力。该项目还将长期帮助新员工从商业银行的通材发展为高级管理人才，共分四个阶段。,第二阶段：熟悉交易服务业务,第一阶段：熟悉个人银行业务,国内银行业人力资源管理现状对比总结,现状对比结果表明，目前大部分金融行业人力资源管理工作的制度建立和执行情况距国际最佳实践还有很大差距,制度完备,4,人才甄选和招聘,10,员工能力模型,13,组织发展,17,人力资源专业能力提升,6项,5,7,人事管理,福利安排,1项,制度部分建立,执行部分到位,执行到位,完全未执行,制度完全缺乏,5,7,1,11,8,6,3,4,10,17,13,1,人力资源管理愿境和使命,11,领导力发展与继任管理,2项,14,转变管理,15,知识管理,14,15,9,12,3,6,人力资源规划,薪酬管理,8,培训与发展,8项,9,职业生涯管理,12,绩效管理,16,人力资源管理信息化,16,2,职位管理,2,实现战略人力资源管理体系的要求,支撑组织快速发展 管理扩张速度大于组织扩张速度实现精细化管理 全面人力资源管理体系 管理手段多样化（适应关键人才管理需求）人力资源部角色转型 从“全职全能”向“有限有为”转变,用友HR业务经营情况汇报银行业人力资源管理信息化需求理解常熟农村商业银行人力资源管理解决方案人力资源信息化项目实施方案,以企业绩效为核心，创新人力资源管理,集中数据库,支行,总部,企业内网,。,企业网,成员单位,报表,实时监控,实时应用,面向集中管控的全面动态信息实时协同,支行,支行,支行,总行-分支行组织应用模型,商行总行,分行,分行,分行,分行,双向信息流：人员总量控制薪酬总额控制人员配置规划与监督系统权限分配人力资源体系建设,支行,支行,支行,支行,支行,部门A,部门B,部门C,集中集团管控,业务执行,单纯业务执行,规划管控并举,权限参数控制保证共性,业务设置兼顾个性,标准化执行单元,全局管控的组织机构管理,全局管控的组织机构管理,全局管控的组织机构管理,关键员工管理，核心团队建设,SSSS,SS,全行内部人才信息库,全行规范的薪资福利体系,以绩效管理为导向的数据分析结果,以流程推动工作，贯彻人力资源管理制度,全面薪酬管理,可能是事业部也可能是分子公司,规则我来定，范围我来划,薪酬管理解决方案,宽幅薪点应用,我们看到的绩效管理困惑,绩效考核很容易“绩效考核还不容易，搞几个指标，定个数字，然后到期对账，该奖的奖，该扣工资的扣工资就完事了”。缺乏绩效管理流程绩效管理绩效考核缺乏绩效管理沟通绩效管理过程结果“师出无名”：缺乏绩效考核指标制定的有效依据绩效考核指标拍脑袋以企业的战略为导向层层分解,绩效管理介绍,考核方案,考核设置,方案发布,考核实施,结果发布,绩效计划,计划审核,绩效述职,关键事件,绩效总结,考核对象,考核量表,考核人角色,考核评估,结果确认,绩效申述,发送考量表给评分人,评分人与指标项设置,结果浏览,绩效业务应用流程,绩效考核过程管理,战略绩效管理,游戏规则制订者,业务执行者,绩效考核整体应用流程,集团化规范,业绩规划,业绩追踪,评估方案,业绩评估,业绩认可,绩效过程管理,绩效考核管理,某商业银行期薪管理解决方案,战略分析：引导决策层发现问题,人员结构概况,人工成本概况,人员成本预警控制,按地域显示人员分布,关键人员状态监控,按地域显示人工成本分布,穿透查询人员结构详细信息,穿透查询人工成本详细信息,完善组织机构建设与管理，实现全局管控 建设全行规范的薪资福利体系 建设关键员工队伍，稳定核心业务团队 丰富员工发展通道，强调内部晋升与跨组织发展 建设全行内部人才库，最大限度发挥人才效益 以岗位管理为主线，以绩效管理为核心实现管理提升 为企业战略发展决策提供支持与协作,商业银行人力资源系统应用效果,用友HR业务经营情况汇报银行业人力资源管理信息化需求理解常熟农村商业银行人力资源管理解决方案人力资源信息化项目实施方案,以企业绩效为核心，创新人力资源管理,E-HR不仅仅是产品,人力资源管理信息化系统建设基本要求,海量数据的处理、跨平台的支持、多层级系统部署高度的保密要求，严格的权限设定,参考标书第2页,人力资源系统建设原则,信息化实现透明化透明化促进规范化规范化推进精益化,人力资源信息化建设方法,UFIDA eHR 2008,基础应用平台,成熟产品应用,行业分割,eHR,电子化改造,业务流程重组,专业实施,定制开发,e-HR建设,定制开发,行业应用、定制开发、二次开发,专业实施,数据整合、工具引入、流程规范,成熟产品,基础数据、标准流程、核心业务,
