三鹿集团组织管理诊断及初步设计报告.ppt

石家庄三鹿集团股份有限公司 组织管理诊断和初步设计报告,2006年12月,XX管理咨询公司,目前，集团总部采取以六大中心为核心的职能管理模式,石家庄三鹿集团股份有限公司,股东会,董事会,监事会,经营班子,发展战略委员会,工程技术研究中心,生产中心,供销中心,职能中心,财务中心,奶源中心,研发一部研发二部研发三部标准文件管理部质量咨询部科技项目部技术质量部：下设质量检测中心,设备管理部技改基建部生产计划管理部乳品加工一厂乳品加工一厂乳品加工一厂包装装潢厂,供应部奶粉事业部液奶事业一部液奶事业二部大客户部直销部广告部市场部运输部审核部汽车队,总经理办公室集团管理部人力资源部安全保卫部公共传媒部法律事务部,财务管理部会计核算部成本控制部,奶源管理部奶牛场,虽然为三鹿集团的过去发展作出了较大贡献,职能制的优势,一个决策中心一个利润中心专业化分工，可以提高技术水平,三鹿的技术中心被评为国家级工程技术中心1983年三鹿率先在国内同行业中研制成母乳化奶粉（后来改称婴幼儿配方奶粉），全部产品达到了部颁标准。三鹿奶粉、三鹿灭菌奶被确定为国家免检产品，并双双荣获“中国名牌产品”荣誉称号，三鹿婴幼儿奶粉被确定为国家第一批卫生安全食品。三鹿产品有50个品种被中国绿色食品发展中心认定为“绿色食品”。第一个在央视打广告，第一个做全国市场，第一个建设奶源基地，第一个引进利乐包,适合单兵种作战，有利于在单项工作上做足做精做深,除了有自销权的酸奶和液奶,但是已经不适应变化较快、激烈竞争的市场环境，反应速度较慢,职能制的劣势,对外部变化较快的市场环境反应慢，而这种反应又需要跨部门的协调比较多。由于专业化分工过细，导致部门之间推委扯皮过多，市场反应速度慢。如果环境变化快，而决策又需要层层汇报，会出现决策缓慢的现象。,职能制的适用条件,外部市场环境稳定，没有剧烈的变化企业规模较小，业务不复杂纵向控制大于横向协调，横向协调较少。不同职能部门间的协调相对不复杂时,三鹿集团的职能制组织结构已经发挥到了极致不利于多兵种协调作战,新品上市涉及销售、市场、广告、研发、生产、供应等多个部门，而这些部门又由不同的领导主管,职能制管理模式与事业部管理模式借鉴,总经理,副总,副总,副总,副总,副总,集团管理部,人力资源部,财务中心,投资发展部,生产计划部,技术质量部,供销中心,供销中心,总经理,A事业部总经理,销售部门,市场部门,生产部门,质量部门,财务部门,人力资源,举例,副总,研发部,子公司,子公司,子公司,子公司,副总,决策中心，互相沟通协调，效率低，议而不决。都是领导班子成员，没有强势决策中心各部门没有成为利润中心。规模太大，总经理很难统筹管理该管的没管住，不该管的管了,决策中心下移决策效率快利润中心规模小，总经理统筹管理,所有子公司,同类子公司,集团重点控制事业部战略、投资、财务、高级管理人员任免考核集团副总和职能部门减少，起协调支持服务作用,职能部门减少，副总减少，沟通协调减少集中精力发展业务,事业部的优劣势分析,优势,劣势,统筹管理：产供销研统一管理，进行配合协调快速反应：二级决策中心，能够对市场作出快速反应激发活力：利润中心，有压力，也有动力,有利于激发活力。,权力失控：事业部成为二级决策中心，集团如果监管不力，容易引发风险组织层级过多：虽然一般决策的层级少了，但部门设置增加，成本和资源耗费大。,事业部内部管理要改变原有职能部的弊端。精简机构，充分授权。,当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户、市场和产品开发的部门，组建事业部，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。,谁离客户、市场和产品最近？谁就有发言权,此外，职能弱化是三鹿组织管理方面存在的第三大问题,组织管理方面的第三大问题,2-2:您认为三鹿集团目前的组织管理方面存在的主要问题是什么？（样本量284）,比如集团职能部门对子公司的管控不合理,访谈纪录子公司管控能力很弱，现在主要是协调，很多不是协调的问题，是管理的问题，也要协调。但很多老板的管控力很强，都是自己的产品，管控很到位。现在对子公司管理也就是管点钱，现场管理根本谈不上。咱们的财务外排人员不尽职尽责，把好关的少，说是二年一换，但个别的换。财务部门也管控不了他，没权调动和考核，受子公司总经理影响比较多。现在子公司质量不好控制了，应该派驻质量管理人员，不追求厂子的多少，而是质量最优。,访谈纪录集团管理部对子公司什么都管，所有的职能部门对子公司也都管。各职能部门对子公司处于都管都不管的状态，哪个部门都涉及到了，生产对各厂职能部门，但是如果出问题都不管了。设备采购都由生产中心批，现在还得在集团管理部转一圈，缺乏效率。,管控不到位,分工不合理,大家都管又都不管,没有明确的制度和分工,好干的大家干，不好干大家都不干,该管的没有管到位，不该管的管了,主要是生产、财务和质量的管理,59的员工认为三鹿集团对子公司的管控过于宽松,4-1:您认为集团目前对子公司经营者的管理控制？,主要原因是管控按照一种职能制的方式，没有统筹安排和考虑,集团管理部,副总,人力资源部,财务中心,投资发展部,生产计划部,技术质量部,供销中心,副总,副总,副总,副总,副总,由于三鹿集团还没有实行事业部制，而是职能制，因此，层层汇报请示多，沟通协调多，决策效率低不可避免地出现管控不合理，质量控制不严，处于都管都不管的状态。,分析,研发部,举例,总经理,规模太大，无法统筹管理,造成头痛医头，脚痛医脚,沟通协调越来越多,外部市场环境竞争越来越激烈，变化越来越快,三鹿不断发展，规模越来越大，人员越来越多,问题越来越多,职能不断增加部门不断增加职能不断细化职能不合理,此模式为“头痛医头”“脚痛医脚”，不能从根本上解决问题,根本原因,任何一个企业或者一个组织在一个决策中心下运营，在职能制下运行，它的规模、人数受到管理幅度和管理层次的限制，不可能无限制扩大。如果要继续高效率地发展企业，唯一的办法就是授权。成立多个二级决策中心。避免企业都由一个决策中心来控制。,集权模式,因此，现有职能制的组织结构已经不适应三鹿集团战略、激烈的外部市场竞争和内在的组织要求,充分授权，成立事业部，成为面向市场的二级决策中心，提高决策效率加快市场反应速度,战略要求,内在问题,外部压力,需要调整组织结构，保持和加强在乳品行业第一集团军的地位,5,10,15,20,25,30,35,40,45,市场份额,#3,#2,#1,企业实力,三个生存者（第二集团）,三个赢利者（第一集团）,挣扎者，局部细分市场填补者（第三集团）,MS（#1）=4*MS（#3）,目前，全国乳制品市场中，全品项全国市场拓展的企业，目前只有伊利、蒙牛、光明、三鹿，而三鹿的液奶市场也属于区域市场，随着竞争者的加入，三鹿面临着较大的竞争压力！,在一个稳定的市场中，将有34个主导市场的竞争者，它们的市场份额合计为70%80%，其中市场领先者的市场份额是第3、4名竞争者的4倍。其他20%30%的市场份额为另外6家小竞争者占领，以满足区域及缝隙市场的需要，并且有随时被挤出市场的危险。,加快发展，壮大自己的实力,大三鹿,小三鹿,小三鹿,小三鹿,大三鹿,大三鹿,大三鹿,小三鹿,大三鹿,一个平台,多个平台,加快发展,加快发展,加快发展,加快发展,组建奶粉事业部、常温奶事业部、低温奶事业部和奶源事业部，产供销研统筹管理,董事会,总经理,战略投资部,财务管理部,人力资源部,品牌管理部,结算中心,集团办公室,法律事务部,后勤服务部,经营管理部,奶粉事业部,常温奶事业部,低温奶事业部,奶源事业部,审计部,技术中心,股东会,监事会,发展战略委员会,包装装潢厂,信息工程部,运营副总,财务副总,职能副总,技术副总,成立分公司，经营决策中心，利润中心。整合子公司资源，发挥战略协同效应解决子公司内耗，互相打压的局面。,模拟利润中心,子公司,子公司,子公司,子公司,子公司,子公司,子公司,子公司,子公司,定位战略决策中心，投资中心确定集团整体战略规划，业务战略，职能战略。利用经营计划、预算、考核等手段对事业部进行指导和监控协调各事业部之间的关系。,战略决策权力上移至集团总部,定位为执行层，利润中心贯彻事业部的决策，完成事业部部署的工作任务努力减低成本,运营决策权力上移,运营决策权力下移,事业部,集团总部,集团和事业部的定位和管控内容,集团,定位于战略决策中心，投资中心负责事业部的业务战略，包括3-5长期业务战略规划目标，年度经营计划等。负责事业部的投资项目的立项、可行性研究等管理负责集团及事业部的财务预算，成立结算中心，监控事业部的财务支出。与事业部在财务审批权限上进行明确。负责事业部中层副职以上人员的任免和考核、工资总额、人员编制、高层考核。负责集团和事业部整体的品牌规划，定位研究，制订并执行年度市场品牌推广计划。综合使用广告、活动推广、公关活动等方式，控制费用。负责基础研发工作,事业部,定位于运营决策中心，利润中心负责实施集团制定的业务战略，统筹管理产供销研的具体运营工作负责对子公司生产计划的下达，及时满足市场需要负责产品的质量管理，对加工厂和所属子公司的产品进行产品检测，工艺质量管理。负责产品原辅材料的采购。负责新产品的开发，快速上市，抢占市场负责市场、销售和物流工作。,集团职能部门总体定位,组织模块,定位,战略意义,协助总经理建立三鹿集团整体战略，并根据总体战略规划制订各职能战略和事业部的业务战略指导各事业部制定运营框架、模式，处理和解决各事业部无法解决的经营决策问题监控各事业部的运营情况协调各事业部之间之间的关系与接口问题是集团总经理的“代言人”和“参谋部”,集团职能部门,处理三鹿集团整体战略性问题，不参与事业部和子公司的实际运营,集团职能部门的价值在于：第一，监控事业部或子公司的运转，防范风险。比如财务一统到底。第二，发挥战略协同作用，一个平台运作，资源整合，节约成本和费用。比如品牌统筹管理，发挥规模优势。,战略投资部的重点职责、工作方法和管控关系,集团职能部门,工作方法和管控关系,战略投资部,主要职责,战略研究：包括宏观经济环境分析、乳品行业研究、分析行业发展动态、国内国际乳品市场战略研究、竞争对手战略研究，各事业部现状调查、为进一步的发展提供依据。战略规划：包括集团整体战略规划，职能战略和各事业部业务战略。战略指导：及时向各事业部提供战略研究资料，保证事业部正确的战略方向发展；对各事业部发展战略进行研究，提出建议方案；监控事业部发展的战略符合度，提出调整建议。战略评估：定期进行战略沟通会，讨论评判集团公司发展的战略方向与实施情况；撰写战略评估报告，交集团和各事业部领导审核。对外投资：寻找并建议对外投资的对象；开展多种形式的对外合作开发；负责对外合作（建立合资企业）的商务谈判。,组织半年战略沟通会，对战略实施情况进行评估。参加人员包括集团总经理、战略委员会成员，总监和关键职能部门，各事业部总经理。月度召开投资分析会，参加人员包括战略投资部全体人员和运营总监，相关的事业部总经理。年度投资研讨会，确定年度投资计划，集团总经理、总监和关键职能部门，各事业部总经理。,定位于战略决策支持部门,经营管理部的职责、工作方法及管控关系,集团职能部门,工作方法和管控关系,经营管理部,主要职责,经营计划制定：战略投资部制定的战略规划基础上，编制集团年度经营计划的初步方案；组织集团各事业部进行年度经营计划的统一编制和报批；经营信息管理：定期收集和整理各类经营数据（采购、生产、进货、库存、销售、结算等等）经营预测和分析：研究和分析影响集团经营的内外部环境和相关政策；结合经营信息情况和年度经营计划，按月完成集团经营预测分析报告；结合分析结果及时提出调整年度预算的有效建议。经营计划监控：对事业部业务经营计划进行实施状况的跟踪与反馈；对各职能部门据此制定的业务经营实施方案、业务经营计划进行实施状况的跟踪与反馈；定期整理和汇总监控结果，完成经营管理评估报告并提出改进建议。责任状管理：按时签订各事业部总经理责任状；协同相关部门定期考核事业部总经理责任状完成情况。环境管理体系和质量管理体系的建立和维护：相关文件的起草、备案、定期评审、修订、发布等。事业部的服务和协调工作：承担集团季度经济运行工作会议的组织和会务工作；集团与事业部之间的材料传递工作。,组织月度总经理工作例会，了解各事业部的运营情况，参加人员总经理、总监和关键职能部门，各事业部总经理。组织季度经济运行工作分析会，对经营计划运行情况进行总结分析。参加人员包括集团总经理、战略委员会成员，总监和关键职能部门，各事业部总经理、副总、子公司总经理、加工厂厂长。事业部按月提供各类经营信息，包括生产、研发和营销等经营信息。,定位于战略实施的监督、服务和协调部门,品牌管理部的职责、工作方法及管控关系,集团职能部门,工作方法和管控关系,品牌管理部,主要职责,品牌研究：研究本公司品牌/产品和竞争对手品牌/产品的市场影响；研究与品牌相关的消费者行为；进行广告调查（广告目标市场、广告代理、广告媒体、广告制作与表现等）建立品牌/产品形象、品牌知名度、品牌变化、购买率、市场占有率等数据库。品牌规划：建立集团所有品牌的统一规划，制订年度市场品牌推广计划，综合使用广告、活动推广、公关活动等方式，控制费用。指导并协助各事业部进行品牌推广；根据品牌规划，向各事业部提供产品策略指导，要求事业部产品规划与集团统一的品牌策略配合；广告：对广告目标、预算、媒体选择进行研究，制订广告投放策略并控制费用支出；公关活动：制订与品牌、消费者、媒体、产品相关公关活动的目标、策略、计划并控制费用支出。集团层面的品牌推广活动：通过公关和广告活动，宣传三鹿集团的整体品牌形象。危机公关：建立危机处理策略和预案；利用政府关系及一切可调动资源协助处理集团范围内的外部危机事件,集团确定品牌定位，制定总体的品牌规划，子公司负责实行。费用控制，事业部和集团根据金额对费用进行审批。定期召开品牌专题会，对品牌推广中的问题进行研究，参加人员有运营总监，品牌管理部相关人员，事业部总经理、营销副总，市场部相关人员。,定位于集团品牌战略的制订部门，是集团整体品牌运作的平台，发挥战略协同作用,财务管理部的职责、工作方法及管控关系,工作方法和管控关系,主要职责,利润分配：提出公司利润分配预案建议；监督子公司的利润分配政策的执行情况，确保及时完成。会计核算：完成集团的账务处理，指导并检查事业部和子公司会计核算工作，确保会计核算及时准确并符合规范；审核集团总部财务收支，准确记录和反应收支信息；财务报表：审核、编制、汇总、合并各类财务报表；财务预、决算与计划分析：组织成立预算编制委员会，负责编制集团年度财务预算；修订、分解集团年/月预算，控制各事业部预算执行情况；负责对公司经营活动进行财务分析，提出机会与风险评估，及时提出建议（如投资项目的可行性分析）；资产管控：组织集团范围的清产核资工作，盘查流动资产、固定资产等，保证公司资产的真实、完整；对固定资产添置进行管理控制，完成固定资产折旧及清理等帐务处理 资金管理：对现金、银行存款、应收款进行管理；与事业部划分审批权限，在权限内审核及审批费用支付；指导监督各事业部及各子分公司资金使用。集团目标成本控制：制定集团公司总目标成本，组织目标成本控制和考核，对集团公司各部门费用进行控制。对事业部的财务管控：向事业部派出财务负责人，并对其进行考核，定期进行质询。,预算工作方法。根据经营计划和预算指导原则，事业部和各部门制定预算，集团财务管理部召开会议，平衡修改各事业部和部门预算，制定集团预算草案，各事业部和部门进行修改，汇总各事业部和部门预算，公司决策层审批通过，下达预算总体指标。事业部的财务负责人管理。原则上由集团财务管理部派出，定期到集团述职，接受集团的质询和考核，并定期轮换。,定位于集团财务决策和执行中心，从集团到事业部，子公司，财务一统到底。,结算中心的职责、工作方法及管控关系,集团职能部门,工作方法和管控关系,结算中心,主要职责,资金结算：对集团在结算中心开户的事业部进行资金结算服务与管理；完成银行汇兑业务；进行结算中心财会管理；资金规划：进行年度资金预算，并及时调整资金预算及使用规划；管理、收集、整理、加工、分析集团公司资金信息；对资金使用效果进行分析，提出管理控制建议，提高资金使用效率，降低资金使用成本。现金流管理：监控集团公司和事业部的现金流量预算；进行收支两条线的现金流管理；对现金、银行存款、应收款进行管理；指导监督各事业部的资金使用；网络管理：使用资金处理网络系统处理业务。维护集团资金结算网络的系统管理工作。,负责为事业部开设帐户，帐户设在结算中心。事业部财务部保留费用帐户。,定位于资金的集中管理、统一调度和有效监控,审计部的职责、工作方法及管控关系,集团职能部门,工作方法和管控关系,审计部,主要职责,审计计划：根据董事会、监事会及公司领导提出的审计要求，制定审计工作总体计划；编制审计计划，确定审计项目的负责人，审批审计工作方案。审计制度：拟订各项审计制度，经财务副总审核后推广执行，并不断修订和完善；完善集团公司内部审计流程及制度体系。审计工作实施：实施财务审计（包括对财务预算执行，收支和经营活动进行审计，对会计资料的真实、完整性进行核查，对企业资产管理和处置进行审计，对集团总部经费开支进行审计等）；实施营销审计（对营销过程及营销活动进行审计）；实施生产审计（对各工厂生产过程进行审计）；实施专项审计（对基建项目进行审计，对投资等专项活动进行审计）；离任审计（对集团任命的分支机构负责人的经济责任、业绩及离任事项进行审计）审计报告：按时提交内部审计报告。审计监督：组织并监督协调审计工作的执行(包括与外部审计单位的协调)；签发审计通知书，审计意见书和审计决定书；根据集团审计制度，指导各事业部开展内部审计工作；,集团设计部对事业部和子公司定期进行审计。,定位于资金的集中管理、统一调度和有效监控,技术中心的职责、工作方法及管控关系,集团职能部门,工作方法和管控关系,结算中心,主要职责,新产品、新技术、新工艺引进和开发：根据集团战略发展规划，确定具体引进的项目，并指导或协助引进、消化有市场前景、有竞争力的新产品、新工艺、新技术以提高企业整体竞争力和经营业绩；技术支持和服务：对各事业部产品结构的调整方向及技术发展方向提出建议；对各事业部的技术开发机构进行指导、咨询和服务。中心实验室管理：监督技术中心实验室的建立和管理，指导实验室管理制度的建立和落实；研发管理：制定公司有关研发管理的政策及程序，组织实施产品研发工作。标准文件管理：三鹿企业标准的制定，修订，产品标签的审核及修订，国家国际标准的制定，修订。分析方法研究科技项目申请,对事业部技术研发部工作进行指导，加快产品开发进度。,定位于一级基础研发体系建设，为事业部的二级研发提供保障。,集团办公室的职责,集团职能部门,集团办公室,主要职责,秘书工作：根据领导安排做好公司各种文件材料，包括年度、半年工作计划、总结、规划的起草、编写工作；负责各单位对外发文、报送材料的审核；负责公司各种文件资料的下发，负责公司各种文件材料的复印和打印工作，负责公司各类会议的纪录、整理和督办工作。文书档案工作：负责做好公司科技、文书、设备、会计凭证等资料的及时收集、整理，归档、保管。做好档案的安全、保密工作和各种物品的管理工作。负责集团有关上级来文的收集、传递、保管。日常行政事务：负责公司有关会议的会务工作，同时各部门参加相关会议，督办会议决定事项；负责接收、传递来文、来电；负责组织、指导和监督印章的保管、使用、更换、启用、停用和废章的存档及处理工作。做好外印材料工作。小车管理：负责小车调度、保养、维修工作。教育小车司机的安全意识。内部管理：制定部门工作计划。制定部门制度岗位职能，定期召开部门工作例会，布置有关工作，指导下属工作。依据公司考核标准和要求，做好员工的考核。,人力资源部的职责、工作方法及管控关系,工作方法和管控关系,人力资源部,主要职责,人力资源规划：根据集团整体战略规划,编制年度及中长期人力资源规划人才储备及开发：建立人才信息库和晋升机制，参与制定人才储备及职业发展计划 招聘管理：制定内、外部招聘计划，开发招聘渠道，组织招聘活动培训管理：分析员工培训需求，制定培训计划，组织培训计划落实，跟踪和改进培训效果 绩效管理：指导各部门关键绩效指标，组织协调绩效考核的实施，监督奖惩措施的落实并建立健全绩效考核管理档案 薪酬福利：建立职位描述、评估系统，参与薪酬福利方案的制定与调整，负责薪酬福利体系的维护及执行员工关系：开发和建立员工沟通渠道并确保渠道畅通,事业部总经理由集团总经理提名，领导班子通过。副总经理由事业部总经理提名，领导班子通过。总经理和副总经理的薪酬由集团决定。事业部财务部经理由集团任免。事业部中层正职和副职由事业部总经理任免，集团备案决定事业部的工资总额、人员编制。,集团职能部门,信息工程部的职责、工作方法及管控关系,集团职能部门,工作方法和管控关系,信息工程部,主要职责,信息化建设战略：制定基于公司战略发展的信息化建设战略；推动和完善管理信息化、企业信息化建设。系统规划和建设：制定公司系统建设规划；制定信息和系统管理的操作流程和管理政策。网络建设：负责构筑企业内部网络配置，优化网络结构。与网络服务商配合，建设并维护公司内部局域网 网络管理：制定公司内部网络使用和管理规章制度；维护公司内部系统网络的正常运行，做好公司服务器、办公机、开发机等网络设备的软、硬件维护和管理；负责公司日常网络与系统监视工作，及时对网络的系统性进行调整；负责NT服务器、邮件服务器和相关OA软件的日常维护。网站管理：负责公司门户应用系统（网站、内部信息网）的设计、建设、日常维护与更新。负责公司内部相关信息的网上发布。信息管理：负责系统及网站的数据、信息的上传下载、更新。负责不断完善相关信息的录入、修改、变更。,推动集团和事业部的信息化工作，包括财务信息化、分销系统的建设以及OA系统。,定位于打造集团的信息资源平台，整合集团的信息资源。,法律事务部的职责、工作方法及管控关系,集团职能部门,工作方法和管控关系,法律事务部,主要职责,法律支持：审核集团和事业部的重大合同；发现和指出重大项目的法律风险；为公司的重大投资活动进行法律咨询。起草法律文件：制订标准合同文本（包括销售、采购等）；参与制订劳动人事合同；参与制订由双方共同制订的合同、备忘录、补充协议等法律文件。审核法律文件：对于商务合同进行草拟、修改、审查，签署法律意见，以确保合同没有法律上的失误和漏洞，维护公司重大经济利益；对各部门对外材料或文本与法律事务相关部分提供法律意见；对业务中由对方提供的合同文本提出法律意见，并形成补充条款。保管法律文件：在每个案件结束后，将相关法律文件归档；保证公司各类证、照的复印件，并保持有效性；保存公司董事会、管理层的相关法律文件。参与仲裁或诉讼活动：经法定代表人授权，代理集团公司、事业部参与重大的民事、行政诉讼案件，妥善处理纠纷和诉讼，利用法律工具维护企业经济利益和公正形象；参与准备，提起（或回应）仲裁和诉讼的策略和法律文书；与外部律师合作进行仲裁或诉讼活动，保障公司利益；根据公司利益，作与法律事务相关的对外发言。,事业部一定金额以上的合同需要集团法律事务部进行审核,后勤服务部的职责,集团职能部门,后勤服务部,主要职责,安全防范工作：对公司总部、产区安全生产保卫防范工作进行巡逻；对公司重要部位进行定期和不定期的专项工作任务检查；对住宿临时工、施工队人员的安全防范管理。消防管理：制定消防安全管理制度，督促建立健全台帐、消防设施、器材的维护保养；消防知识 定期全员培训、演练；食堂管理工作：食堂卫生管理；食堂伙食管理；建立、实施和管理食堂各项制度的执行和落实情况；公司环境管理：公司环境卫生管理要求；做好绿地、花木的修剪与养护工作；浴池的清洁卫生与管理；茶炉的按时供水、按时蒸饭等管理工作。住宿管理：督导公司职工宿舍区管理制度落实工作，负责集体户籍职工的调入、迁出的手续办理工作。,奶粉事业部组织结构,奶粉事业部总经理,生产副总,营销副总,生产管理部,研发技术部,质量管理部,采购供应部,乳品加工一厂,乳品加工三厂,邢台大曹庄,石家庄行唐,石家庄栾城,石家庄鹿泉,天津三鹿,唐山三鹿,承德丰宁,张家口塞北,石家庄太行,销售部,市场部,物流部,财务部,人力资源部,行政部,事业部通过财务、生产订单、工艺质量过程指导和产品质量检测，对子公司进行管控。,全面负责奶粉业务，单独的利润中心,常温奶事业部组织结构,常温奶事业部总经理,生产副总,营销副总,生产管理部,研发技术部,质量管理部,采购供应部,乳品加工二厂,唐山汉沽,保定三鹿,山东三鹿,河南三鹿,邢台三鹿,销售部,市场部,物流部,财务部,人力资源部,行政部,全面负责常温奶业务，单独的利润中心,事业部通过财务、生产订单、工艺质量过程指导和产品质量检测，对子公司进行管控。,低温奶事业部组织结构,低温奶事业部总经理,生产副总,营销副总,生产管理部,研发技术部,质量管理部,采购供应部,石家庄三鹿乳品,石家庄三鹿乐时,徐州三鹿,销售部,市场部,物流部,财务部,人力资源部,行政部,事业部通过财务、生产订单、工艺质量过程指导和产品质量检测，对子公司进行管控。,全面负责常温奶业务，单独的利润中心,生产管理部的职责、工作方法及管控关系,事业部职能部门,工作方法和管控关系,主要职责,与各个加工厂和子公司签订目标责任状，明确当年的生产目标和生产指标。每个月下达生产计划，生产计划部制定，报事业部生产副总审批。制定合理的年（季、月）产品订单价格，由生产管理部牵头，事业部总经理、销售副总、生产副总、财务部负责人以及各个子公司领导参加。每月召开生产计划会，确定生产计划以及原奶供应计划，由生产管理部牵头，奶源事业部、各子公司、加工厂、销售部门、市场部门参加每月编制成本分析表，提交生产副总,生产计划调度：根据事业部的各项业务目标，协助制定生产各部门的总体规划；制定和调整各个生产厂（子公司）的生产计划；设备管理：对直属厂的设备管理；负责事业部生产设备引进，包括审核新设备购置的选型、安装及验收；技改基建项目实施：负责事业部的基建项目的设计、实施以及验收工作。生产统计管理：建立生产数据统计系统，负责生产数据收集、汇总，并确保产量统计的及时性和准确性；生产安全管理：建立安全生产目标、政策及规程；负责安全知识、规章制度的贯彻实施；对生产设备的安全运行进行检查，发掘事故隐患，及时采取防范措施；负责工伤事故调查，制定整改方案，从而保证安全生产；生产安全管理日常监督、考核；成本控制管理：加强成本预算管控；监督、监控产品的原辅料运输成本；准确掌握各厂不同品种的生产成本；制定各工厂合理的成本控制指标，提出改进意见和措施，并监督落实；奶源供应协调：负责与奶源事业部进行沟通，确定奶源具体供应计划；根据各生产厂反映的奶源情况为技术中心提供新品验收检验标准；监督各工厂奶源收购过程中对标准的执行力度，从而保障奶源的及时供应、价格合理和品质优良；,生产管理部,研发技术部的职责、工作方法及管控关系,事业部职能部门,工作方法和管控关系,主要职责,签订年度目标责任状，向生产副总负责全权负责新品开发，其他部门如广告部、市场部参与。建立新品开发项目组，召开月度技术交流会，对子公司的技术人员进行培训,市场信息收集：开展有关技术、产品的市场调查；收集有关新技术、新产品动态的信息，为研发出有技术竞争力的产品提供可靠资料保障；新品开发：根据市场需求分析，提出产品、技术上的建议与提案，制定新产品开发、储备计划；在研发过程中不断与市场部沟通，保证新产品满足消费者需求；新品试制与上市：在新产品试产过程中，与生产部门协调安排试产时间；试生产现场跟踪和技术指导，并总结、分析和汇报试产结果；对生产人员进行新产品技术培训，保证投产后生产工作的顺利进行；准备新产品上市材料/报告及相关手续；上市后开展产品跟踪、技术培训指导及质量评估；负责产品外包装上公司厂址、公司名称等文字的设计和确认，确保文字外观的统一性；技术、工艺标准管理：根据国家有关规定制定事业部各种技术文件、质量标准。收集国家、地方技术监督部门有关标准信息的发布、修订情况，对事业部使用的技术标准进行修订、更新；负责标准信息管理方面对外的联系；子公司技术管理：技术指导协调、资源调配、新品安排等,研发技术部,质量管理部的职责、工作方法及管控关系,事业部职能部门,工作方法和管控关系,主要职责,每年签订目标责任状质量管理部门具有“一票否决”权，对于生产部门、子公司、采购部门同等适用。奶粉质量检测建议统一检测液奶质量检测由各子公司负责,质量管理体系的建立与维护：组织建立事业部质量管理体系结构，以建立有效的质量管理模式通过组织质量管理培训、质量体系外部认证制定工艺质量管理程序：为质量管理工作的全面、高效开展建立基础平台；监督、检查各方法和程序的执行和落实情况，发现问题及时改进；定期评估和改进质量管理程序和方法，以提高其合理性和有效性产品质量检测；严格按照标准执行物料、半成品和成品的日常检验和测试，监控各项检测结果，以确保产品的质量稳定；对检测结果进行记录，并分析故障原因，提出改进措施，降低次品率；分厂质量管理原辅材料质量检测：根据原辅料质量标准，评估供应商质量管理能力，以确保高质量辅料的供应，为采购供应部提供数据依据。质量事故/投诉：对质量事故/投诉进行调查分析，提出整改方案及处置建议；组织监督各部门实施整改，并进行考核 质量跟踪：建立市场质量信息跟踪体系，确保及时了解产品售后的质量情况；健全售后质量服务体系，为产品质量进一步提升提供可靠数据,质量管理部,采购供应部的职责、工作方法及管控关系,事业部职能部门,工作方法和管控关系,主要职责,建立采购信息平台，以及供应商资格、信用评定等级管理。子公司采购采取计划与市场相结合的方式，以提供服务为主，推荐可选择的供应商,采购供应体系建设：建立和持续改善供应管理制度和流程，包括招标程序、采购流程、接收入库程序等操作标准；制定相应的考核制度；供应商管理：为生产部门寻找、提供满足其要求的最佳供应商；与生产部门一起评估供应商的生产能力和技术先进性，确定合格的供应商跟踪、考核并不断提高供应商的服务质量；与现有和潜在的供应商及承包商建立并维持高效的工作关系；采购管理：根据采购计划控制合适的采购批量、到货时间，保证事业部各项物资的及时供应；跟踪订单的落实情况，确保按时收到所需物资；通过谈判获得有竞争力的价格和服务合同；与财务部门协调规范付款程序，确保供应商及时收到货款；了解原、辅材料的最新发展动态和供应商的资料，确定合适的采购策略和流程，以降低采购成本；供应库房管理：制定和落实库房的管理标准和程序，包括物料的接收、装卸、存储和发送，确保数据的准确性；结合实际计划产量的变动，及时调整库存储备计划；监控库存储备，避免物料积压，将库存控制在合理水平，降低资金占用量；,采购供应部,财务部的职责、工作方法及管控关系,事业部职能部门,工作方法和管控关系,主要职责,事业部建立虚拟帐户，收入直接进入集团结算中心，支出由结算中心直接拨付。对子公司的财务进行统一管理、考核、监督。建立财务信息平台，掌控全国各个生产、销售分支机构的财务状况。,会计核算：完成事业部和所属子分公司的帐务处理；编制、汇总、合并各类财务报表；财务预算：负责编制事业部年度财务预算；控制各部门预算执行情况；组织完成事业部年度财务决算工作；资产管理：定期清产核资，盘查流动资产、固定资产等，监控并保障事业部资产的安全；对固定资产添置进行管理控制，完成固定资产折旧及清理等帐务处理；资金管理：对现金、银行存款、应收款进行管理；审核及审批费用支付；监督货款回收；指导监督事业部及各子分公司资金使用 税务及筹划管理：预提税款，及时申报并缴纳税金；保证发票（包括增值税发票）使用的安全性；审核涉税业务的合法合理性，进行税务及筹划；销售财务管理：建立完善的销售订单管理系统，进行销售订单管理；督促并配合销售部及时回收销售货款；参与销售合同的规范制订，管理相关销售合同；制订信用制度，及时出具“账龄分析表”，与销售部及物流部协同进行退换货管理；进行销售费用与奖金管理，控制销售部差旅及交际费用的使用数额与进度；管理促销人员工资发放；价格策略：参与本事业部产品价格策略制订工作，核算各产品利润率，作出合理的价格建议；,财务部,人力资源部的职责,事业部职能部门,主要职责,招聘管理：组织招聘活动，落实招聘工作计划；完成新员工录用手续，安排参加入职培训，保证按时间上岗 培训管理：制定培训重点规划和具体计划；开发和管理内、外部培训资源，组织培训计划落实；开展培训反馈，获得培训评估，跟踪和改进培训效果。绩效管理：建立关键绩效领域及关键绩效指标，确保绩效指标的合理性及与战略的连接；保证绩效考核程序的有效、公正运行；监督考核奖惩措施的落实，维护绩效管理有效性。薪酬福利:决定事业部高管以外人员的薪酬，建立岗位工资薪酬体系。竞聘上岗：推行竞聘上岗，全员实行合同制。人力资源信息系统:建立员工个人信息数据库；设计、维护和不断改进员工信息收集流程；利用数据库资料生成各种报表，以供有关部门和决策层使用。,人力资源部,行政部的职责,事业部职能部门,行政部,主要职责,来访接待：制定、完善接待流程，确保参观的组织工作顺利进行组织访客接待参观，充分展示企业风貌，树立企业形象，建立良好外部关系安排好重要访客的接待工作；安全保障与综合治理：全面负责事业部的综合治理工作；监督事业部全体员工执行安全规范，确保无重大人身、财产安全事故、无火灾、无违反计划生育法规的事件发生；公文及行政档案管理：规范执行事业部的公文起草、发送等工作制订并执行公文及档案保密规定完善并执行公文档案的立卷、归档、销毁等工作规范印章的使用与管理建立办公室文档管理系统（包括打印、复印、邮寄、存档等）；会议管理：安排事业部例行会议的时间、地点、会场布置、会议记录等工作制订会场纪律并监督执行维护会场设备，保证其安全性及使用效率；办公用品及设备管理：确定并联络办公用品供应商及零售商采购办公用品，制订领用规章制订并督促各部门执行；对电脑、电话、复印机、打印机等办公设备进行编号；并负责日常维护及盘点；对办公用品存储仓库按时清点，做好行政库存管理；其他行政事务：组织监督部门人员管理好包括交通、用餐等日常行政事务；工作安排并管理总机、行政文秘、保安等人员的工作；组织员工活动，例如年度聚会及旅游等安排，节假日福利礼品的购买发放等；,销售部的职责、工作方法及管控关系,工作方法和管控关系,销售部,主要职责,销售策略制定：制定整体销售策略与发展规划，并指导各销售区域贯彻实施；与市场及财务总监协同落实销售政策，促成资源合理调配；制订、维护和管理价格体系，完善销售流程，规范销售业务 销售预测与分析:及时作出销售预测，与市场部、生产管理部、物流部沟通协调；对比销量实际与计划的差异，分析并调整计划销售计划制订:制订年度、季度、月度销售计划（分区域/分品种/分包装/分渠道），指导执行并及时追踪调整 销售费用管理:进行销售费用预算，编制费用计划；执行、追踪、考核费用计划并及时调整 销售报告:完成销量报表和其他相关销售报告区域与经销商管理:合理划分并拓展销售区域，优化分销系统布局，合理评估、开发、调整经销商客户与定单管理:根据销售策略开发新客户，按时拜访客户，促成销售订单并维护关系；与物流部门配合，及时处理订单，使产品按时按质送达客户处,进行事业部内部横向协调，起到“龙头”带动作用：与研发、市场、生产部门共享市场上的产品信息，加快产品规划与开发的速度，保持产品质量的稳定；及时主动将销售计划调整情况通知生产和物流部门，使生产和配送稳定及时方式：电话或定期、不定期部门协调会；输出：会议纪要或通知通过对费用、销售完成情况和渠道开发建设的考核对销售人员进行纵向管理,事业部业务部门,市场部的职责、工作方法及管控关系,事业部业务部门,工作方法和管控关系,市场部,主要职责,策略与计划的制订：制定并实施事业部市场策略和规划；制订年度市场计划并监控实施；建议销售及生产计划的调整 市场研究：收集品牌、产品等市场信息，进行数据分析；收集竞争对手的相关信息并分析研究；撰写市场分