公司项目管理基础知识培训（PPT 43页） .ppt
项目管理基础知识培训,您是总经理助理，明天早上9点总经理将在北京参加一项重要的研讨会，务必要准时抵达；你安排总经理搭今晚末班飞机走；请王师傅送总经理到机场、北京分公司吴经理到北京机场迎接。,项目管理有哪些内容?,您是总经理助理，明天早上9点(时间)总经理将在北京(地点)参加一项重要的研讨会(任务)，务必要准时抵达(目标)；安排总经理搭今晚末班飞机走(方法)；请王师傅送总经理到机场、北京分公司吴经理到北京机场迎接(资源)；如果路上塞车赶不上飞机或天气不佳飞机停飞等(风险)；成功关键-事先订票、询问天气、预留路上耽搁时间(计划)。,项目管理有哪些内容?,项目管理培训内容,项目管理基础项目启动项目计划项目执行项目控制项目评审、验收,项目管理基础,项目管理的概念,项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制、沟通、激励决策，旨在实现项目特定目标的管理方法体系。,项目的特点,问题导向(Problem oriented)目的性(Goal directed)唯一性(Unique)冲突性(Conflict)生命周期性(Life cycle),项目管理的特征,对“目标”的管理对“资源”（人、成本、时间）的管理对“冲突”的管理,项目三要素,质量、绩效（Performance，Quality)时间（Time,Schedule)预算（Budget）,质量,计划,预算,项目的生命周期,总体可划分为四个阶段：,第四阶段：收尾结束,第一阶段：需求识别,第二阶段：解决方案,第三阶段：执行控制,项目管理过程的主要阶段,1.起始过程,定义一个项目阶段的工作与活动决定一个项目或项目阶段起始与否决定一个项目是否继续下去,2.计划过程,项目阶段工作目标、计划编制成本预算、资源分配计划风险计划、应急方案拟定,3.实施过程,组织和协调人力资源及其它资源组织和协调各项任务与工作激励团队完成即定工作计划,4.控制过程,制定工作标准跟踪进度、分析差异采取纠偏和应急措施,5.结束过程,制定项目移交与接受条件，完成项目成果移交,项目与常规经营活动的区别,唯一性 有限的创新性变革不均衡的资源的短暂性追求效果强调目标风险及不确定性,反复性永久的 渐进性变革均衡的资源的稳定性追求效益强调任务经验作用,项目 常规经营活动,项目经理与职能经理的主要区别,1.职责不同 项目经理对整个项目的成败负责；职能经理对本部门负责。,2.权限不同 项目经理拥有在项目中自行决策的权；无需事事上报请示。,3.业绩考核不同 项目经理业绩看是否满足客户需求及项目的效益；职能经理业绩看部门整体的效益。,4.工作方法不同 项目经理职权仅在项目实施中有效，期限较短；职能经理职权对本部门长期有效。,项目经理的职责,1.平衡技术、费用、时间，充分利用项目资源。2.以项目范围为基础，精心计划、合理分工、保证进度与质量3.控制和指导项目日常工作，管理项目变更。4.对项目的绩效进行有效管理，并经常向上级领导汇报。5.对项目可能发生的风险进行有效管理和控制。6.进行项目团队建设，强调内部沟通和外部联系。7.获取外部资源，与不同职能部门协调。8.负责项目团队的士气鼓舞和学习能力的提高。,项目启动,项目启动过程,1.组建团队 2.了解客户需求 3.可行性调研 4.编制投标书/解决方案 5.合同签订,组建项目团队,1.制定明确的目标 2.挑选业务、技术熟练的人员 3.成员之间具有良好的合作精神 4.胜任的项目负责人,内部因素:,5.高层领导的支持,外部因素:,对项目团队的理解,1.项目团队是为完成特定项目设立的专门组织2.项目团队是一种一次性的组织3.项目团队由项目管理人员、专业人员、项目经理组成4.项目团队强调团队精神、团队协作5.项目团队成员在某些情况下，需要接受双重领导6.项目团队强调稳定性、责权利7.项目团队具有渐进性、灵活性8.项目团队建设是项目获得成功的保障,项目团队发展的四个阶段,第四阶段：辉煌发展,第一阶段：初始形成,第二阶段：震荡磨合,第三阶段：规范统一,了解客户需求,1.尽可能了解存在的问题多走访 2.提出可能的解决方案多沟通 3.切忌凭经验盲目做出决定多验证 4.项目小组成员之间需求建议多思考,客户需求模糊怎么办？,项目经理、系统分析员、产品经理、销售经理、实施/测试人员、文档人员、客户代表、都要看需求分析。,谁要看需求分析报告？,项目计划,问题：如何才能做好一个项目计划？,项目计划六个关键要素,什么（What）怎样（How）谁（Who）什么时候（When）哪里（Where）多少资源（How much）,项目计划步骤,确定任务和子任务明确任务之间的前后续关系对具体的任务分配时间明确可供分配的人员对具体任务分配资源并协调进度安排确定项目管理任务 反复上述过程直到计划完成,什么是项目基准计划?,项目基准计划是一种详细描述项目目标、项目范围及其实施计划的文件。,提供有关项目的基本信息在项目开始之前明确有关人员的责任角色项目实施的详细计划事先明确项目成功完成的标准,项目基准计划应包括如下几项内容：,项目背景介绍项目目标项目组结构，项目组成员的角色和责任分配施工方案/质量要求采购进度计划项目进度计划应急措施预计的成本,项目执行,项目执行,以项目计划为基线，跟踪项目实际进展。,目前进度？进度是否按计划执行？如何才能保证进度？,关注内容:,项目执行的关键因素,项目工作范围变更关键假设资源的可获得性项目进度非项目时间，如放假、教育培训等项目成本支出每周状态报告、每周活动报告、项目总结报告,项目进展的度量,花费的时间花费的成本完成的任务数达到的里程碑项目范围项目交付的产品,领导满意用户满意,定量 定性,项目控制,为什么要对项目进行控制?,项目环境发生了变化，变化是相对于过去所建立的“基准状态”的改变。,项目控制主要着眼于项目的三个因素：质量，成本，时间,变化是不可避免的接受变化正确评价变化可能带来的影响对变化做出相应的改变控制变化创造变化,对项目变化应有的态度,项目计划变更,对发现的主要问题进行清楚的描述问题如果不被解决将造成什么样的后果提供解决问题的办法谁负责解决问题解决问题的时间表,项目监控点的设定,安装进程检查关键路径里程碑日志/周报风险评估,项目评审、验收,项目评审的类型,阶段性评审：初始评审，过程评审，终止评审特别评审：项目遇到特殊情况时，为了寻求帮助而作的评审,初始评审的内容,人员安排情况：技能，经验，时机，项目分包等关键任务的分配计划的初始执行情况初始评审的时机：项目开始一段时间后（视具体项目定）,过程评审的内容,项目基准与项目实际执行情况的对比原始假设的有效性用户参与的程度项目范围是否有偏离通常1-2个星期评审一次,项目阶段性和验收评审的内容,在过程评审内容的基础上，加上：下一阶段的工作计划项目结束计划：人员，设备，分析报告在项目计划完成之前的1-2周做出,项目评审/验收报告,基本内容：项目名称，评审日期，评审小组名单，其他参加人员项目评审等级：可控,目前可控,严重问题,重大问题项目进展情况验收报告问题和建议,项目总结,项目绩效组织结构项目小组成员项目管理技术的运用项目知识库积累,集成业务部工作流程,项目启动 投标及方案 合同签订 项目计划 项目实施 项目验收 项目收尾,项目立项,售前方案评审,投标产品授权,投标文件整合,合同归档,售前项目总结,销售申请支持,招标文件购买,合同审核,采购合同签订,投标项目总结,客户合同签订,供应商审核,采购付款,采购回票,售前售中交接,实施方案评审,软件方案评审,工程项目管理,软件开发控制,设备货运管理,货物配送,施工成本控制,工程项目验收,软件项目验收,项目应收款,项目总结,售中售后交接,开票申请,项目评估,售后服务,核心业务流程,支持业务流程,合作外包评审,资金管理,验收后项目所需提交的文档：1.项目立项表 11.验收测试报告2.售前任务单 12.验收报告3.标书 13.工程意见表 4.中标通知 14.货物签收单5.客户合同 15.满意度调查表6.采购合同 16.项目总结7.项目启动通知 17.会议纪要8.基准计划 18.变更申请9.日志 19.通知/报告10.周报 20.售后交接表,
