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IT项目中的沟通管理与冲突解决 摘 要项目沟通管理是现代项目管理知识体系中的九大知识领域之一。项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目组内部的信息畅通：项目组内部信息的沟通直接关系到项目组的目标、功能和组织结构，对于项目的成功有着重要的意义，在项目管理的进行过程中，经常用到的一种能力是沟通。沟通有很多种方式，包括一对一的沟通、一对多的沟通、多人之间的相互讨论，从沟通的载体而言，有口头、书面、肢体语言，包括面对面的、电话、通过网络、电视、广播等各种途径。这些沟通方式，无论多复杂，最终的目的是为了两个人之间的交流、交换信息、拓宽思路和统一认识，从而提高项目的实施效率。在项目管理中沟通是一个是个软指标，沟通所起的作用不好量化，而沟通对项目的影响往往也是隐形的。然而，沟通对项目的成功，尤其是IT项目的成功非常重要。在IT项目中，许多专家都认为：对于成功，威胁最大的就是沟通的失败。与IT项目成功的三个主要因素分别为：用户的积极参与，明确的需求表达，管理层的大力支持。而这三要素全部依赖于良好的沟通技巧，特别是非信息技术人员。本文使用文献研究法、定性分析法和案例分析等方法，对IT项目中的沟通管理与冲突解决进行了研究，首先为绪论部分，对课题研究背景及意义、沟通管理和冲突管理的国内外研究现状、论文的研究内容和方案做了简要的介绍；接着对IT项目沟通管理的过程及其影响因素进行了分析和研究；在此基础上，建立了IT项目沟通机制，主要包括沟通的作用、团队建设、沟通计划、沟通渠道的选择、会议管理、阶段汇报和项目文档管理；接着，主要研究了IT项目的冲突管理，分析了IT项目冲突的起因分析，冲突管理的一般策略，以及冲突管理的流程，接着进行了案例分析，结合本人的工作实际，以某IT项目为例，研究了沟通机制和冲突管理在实际项目的应用情况。最后是本文的结论部分。总结了本文的工作和未来工作的展望。关键词： IT项目；沟通管理；冲突解决AbstractProject communication management knowledge of modern project management in one of the nine knowledge areas. Project communication management is to ensure that project information in a timely manner, the correct extraction, collection, dissemination, storage and final disposal, to ensure smooth flow of information within the project team: communication of information within the project team is directly related to the project team's objectives, functions and organizational structure for the success of the project has an important significance in the course of project management, a capability is often used to communicate. There are many ways to communicate, including one to one communication, one to many communication, discussion between people from the communication carrier, there are oral, written, body language, including face to face, telephone, network, television, radio and other means. These means of communication, no matter how complex, the ultimate purpose is to exchange between two people, exchange information, ideas and broaden the common understanding, thereby enhancing the efficiency of project implementation. Communication in project management is a soft target, the role of good communication to quantify the impact of the communication of the project is often invisible. However, communication on the success of the project, especially IT project success is very important. In IT projects, many experts agree that: For success, the greatest threat is the communication failure. IT project success with the three main factors are: the user's active participation, a clear expression of needs, management support. This all depends on three elements of good communication skills, especially non-IT personnel.This article uses the literature method, qualitative analysis and case studies and other methods of communication and IT project management and conflict resolution have been studied, the first part of the introduction, background and significance of the research, communication management and conflict management and international research the status quo, program content and research papers a brief introduction; went on to IT project management communication process and factors affecting analysis and research; on this basis, the establishment of a communication mechanism for IT projects, including the role of communication, team building, communication plan, the choice of communication channels, meeting management, document management and project reporting period; then, the main conflict of the IT project management, analysis of the causes of conflict analysis of IT projects, the general strategy of conflict management and conflict management process, followed by a case analysis, combined with my actual work to an IT project, for example, studied the mechanism of communication and conflict management in the actual project application. Finally, the concluding part of this article. Summarizes this work and future work prospects.Keywords: IT project; communication management; conflict resolution目 录摘 要IAbstractII第一章 绪论61.1 选题背景及意义61.2 国内外项目沟通管理研究现状61.2.1国外项目沟通管理的研究现状61.2.2国内项目沟通管理的研究现状81.3 冲突管理的相关研究111.4 研究的主要内容131.5 研究方案13第二章 IT项目沟通管理过程及其影响因素152.1 IT项目沟通过程152.2 IT项目沟通的影响因素162.2.1 项目沟通应用模型162.2.2 项目沟通渠道192.2.3 项目沟通方式192.2.4 项目沟通的影响因素20第三章 IT项目沟通机制建立223.1 沟通的作用223.2 团队建设223.3 沟通计划233.4 沟通渠道的选择253.5 会议管理253.6 阶段汇报263.7 项目文档管理27第四章 IT项目冲突管理304.1 IT项目冲突起因分析304.2 冲突管理的一般策略324.3 冲突管理流程354.3.1识别冲突354.3.2评估冲突354.3.3冲突解决策略37第五章 沟通机制和冲突管理在实际项目中的应用395.1 项目背景与特点395.2 项目关系人分析415.3 沟通机制在项目中的应用415.3.1 团队建设425.3.2 项目会议管理425.3.4 文档管理425.4 冲突的强度评估435.5 项目冲突的解决43第六章 结论45参考文献46致 谢49第一章 绪论1.1 选题背景及意义项目沟通管理是现代项目管理知识体系中的九大知识领域之一。项目沟通管理把成功所必须的因素人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目“语言”发送和接收信息，并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。项目管理中，因为沟通是一个是个软指标，沟通所起的作用不好量化，而沟通对项目的影响往往也是隐形的。然而，沟通对项目的成功，尤其是IT项目的成功是至关重要的。沟通失败常常是IT项目成功的最大的威胁，沟通是保持项目顺利进行的润滑剂。沟通计划包括信息发送、阶段汇报和管理收尾，它需要确定项目干系人的信息和沟通需求，沟通管理计划应该是为所有项目创建的，项目沟通中的项目干系人分析，有助于确定项目中各种参与人员的沟通需求。本文以项目全生命周期中的沟通管理为主线，就企业在IT项目实施中普遍存在的项目管理尤其是沟通管理问题为出发点和落脚点，通过系统的理论分析和实践经验总结，将沟通的过程模型、影响沟通的因素和应对措施，冲突的模型，冲突的处理穿插其中，从而为今后IT项目的实施建立一套行之有效的沟通机制和冲突处理方法，并将此机制应用到实际的项目实施中进行验证，以验证该机制是否有效，为企业、第三方服务商和IT项目参与和管理人员提供有益的参考。1.2 国内外项目沟通管理研究现状目前，国内外许多学者对项目沟通管理进行了广泛地研究，其研究成果主要概述如下。1.2.1国外项目沟通管理的研究现状1973年，加拿大学者亨利·明兹伯格(Henry Mintzberg)提出了“语言和书面的接触是经理的工作”，他认为：管理者必须尽早有效地进行沟通。他们必须对组织的未来发展方向产生共识。如果他们不能在这些“计划”上统一步调，那么他们就会向不同方向用力，团队(或组织)就会垮台。无论是对危机做出反应，还是制定长期计划，有效的沟通来自于对听众激情的敏锐洞察力。美国学者彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)是一位敏锐的管理观察家，他的任何著作或文章都值得拜读。他在1974年考察企业沟通的难度时提出了4项基本沟通原则：沟通是理解力、沟通是期望、沟通创造要求、沟通和信息是不同的，实际上它们大部分是相对立的。Ralf Muller， 2003年在研究项目中沟通结构的过程中指出虽然许多软件项目管理文献强调了与用户沟通的重要性，但是项目管理中沟通的实证研究表明项目执行时，超过项目团队边界以外缺乏良好的沟通。经常沟通的重点是在项目团队人员之间，而不是与用户或客户等外部人员。项目人员与用户沟通的效果不良，主要是没有注意好以下几个方面：沟通的频率、内容、方式和工具。ICB(国际项目管理资质标准)中指出沟通包括信息的有效传播和沟通者之间的相互作用。并且指出项目管理的一项重要作用就是与项目环境(背景)的沟通。在项目中，必须迅速探明、分析和解决沟通问题。在核心要素(信息、文档与报告)中指出项目信息系统和文档应能有效地对项目的有关信息进行收集、存储、处理、浓缩、分配和恢复，要尽可能用客观且可显示的真实数据来表达项目信息的概貌，也要对可能发生的干扰和采取的行动有所说明。2008年，由项目管理协会(美)颁布的项目管理知识体系指南(第4版)(PMBOK.指南)中，对项目沟通管理给出了较为明确的规范和定义。项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程。项目经理的大多数时间都用在与团队成员和其他干系人的沟通上，无论这些成员和干系人是来自组织内部(位于组织的各个层级上)还是组织外部。有效的沟通能在各种各样的项目干系人之间架起一座桥梁，把具有不同文化和组织背景、不同技能水平以及对项目执行或结果有不同观点和利益的干系人联系起来。项目沟通管理的各个过程包括：识别干系人、规划沟通、发布信息、管理干系人期望、报告绩效。识别干系人识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和成功的影响项目的过程。规划沟通确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。发布信息按计划向项目干系人提供相关信息的过程。管理干系人期望为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程。报告绩效收集并发布绩效信息(包括状态报告、进展测量结果和预测情况)的过程。上述过程不仅相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。每个过程在每个项目中至少进行一次。如果项目被划分为多个阶段，每个过程可在项目的一个或多个阶段中进行。沟通活动可按不同维度进行分类，包括：（1）内部(在项目内)和外部(客户、其他项目、媒体、公众)；（2）正式(报告、备忘录、简报)和非正式(电子邮件、即兴讨论)；（3）垂直(上下级之间)和水平(同级之间)；（4）官方(新闻通讯、年报)和非官方(私下的沟通)；（5）书面和口头；（6）口头语言和非口头语言(音调变化、身体语言)。大多数沟通技能同时适用于一般管理和项目管理，例如(但不限于)：（1）积极有效地倾听；（2）通过提问、探询意见和了解情况，来确保理解到位；（3）开展教育，增加团队的知识，以便更有效地沟通；（4）寻求事实，以识别或确认信息；（5）设定和管理期望；（6）服某人或组织采取一项行动；（7）通过协商，达成各方都能接受的协议；（8）解决冲突，防止破坏性影响：概述、重述和确定后续步骤。1.2.2国内项目沟通管理的研究现状2004年，王恢在沟通是项目管理成败的关键一文中提出，沟通是项目管理工作的核心，它贯穿于项目管理的始终。项目管理的成功需完全依赖于良好的沟通技巧，而项目管理的失败往往就是沟通的失败。沟通是项目管理成败的关键，一个优秀的项目经理必然首先是一个善于沟通的人。2004年，周磊在高效管理和高效沟通中指出：在沟通中做到如下方面可以有效提高沟通效率：沟通必须目的明确、思路清晰、注意表达方式，为了改善沟通，我们应该提倡坦诚、及时、透明的沟通方式，高效沟通可以对高效管理起巨大的推动作用。2004年，丁文在IT系统集成项目实施管理研究一文中提出，在项目中，很多人也知道去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握，尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则，实践证明它们非常关键。2004年，刘峰在简论软件项目管理中的关系管理中指出，在一个IT项目中，用户方与开发方是一对矛盾的统一体。双方均希望将开发项目做好：但用户方可能对计算机系统工程和技术缺乏全面了解，而开发方对用户方需求、细节的了解也可能欠充分，双方对工程的理解从一开始就可能存在差异。这种认识上的差异与理解的不同往往在开发初期并没有表现出来。但随着开发进程的推进。特别是当系统开发结束时，双方才发现这种差异使开发出的系统与实际需求偏差甚远。研究指出，解决此问题的关键是在需求分析阶段，开发方与用户方进行深入的交流和沟通。2004年，杨良，王二平在研究软件项目团队常用的沟通协调活动中，认为非正式口头沟通是我国中小软件项目建设中最长使用并且被认为是国内效果最好的沟通技术。2005年，罗文、刘辉在软件开发过程中的团队建设一文中指出在团队内部，最具有成效并且富有效率的传递信息的方式就是面对面的沟通。而随着项目团队的变大，或是另外一些影响因素的加入(比如地理位置的分隔)，面对面的沟通越来越难实现，这导致沟通的成本逐渐加大，质量也慢慢下降。极限编程尤为强调面对面的沟通，通过现场客户、站立会议、结对编程等方式来保证沟通的有效。但现实中完全的面对面的沟通对某些团队来说是很难实现的。通过构建一个好的架构，明确定义各个子系统及它们之间的接口，这样可以有效的向不同项目组的开发人员 “传达”他们需要了解的相关项目组正在进行的工作。2006年，宋红在IT项目沟通管理一文中，对于如何提升沟通技巧方面提出如下观点：对于项目成功，威胁最大的就是沟通的失败。与IT项目成功的三个主要因素分别为：用户的积极参与，明确的需求表达，管理层的大力支持，而这三要素全部依赖于良好的沟通管理。2006年，吴吉义，郑伟在电子政务建设中的项目沟通管理过程研究一文中，认为沟通是人际之间传递和沟通信息的过程，对于电子政务建设项目取得成功是必不可少的。电子政务建设中的项目沟通管理一般包括沟通计划编制、信息分发、阶段汇报、项目干系人管理等过程。由沟通问题引发的一系列项目问题在电子政务建设项目中显得非常典型，而这些问题的解决需要借助于有效的沟通。2006年，马凌在大型IT项目管理方法研究一文中，指出IT项目的成败决定于项目利益相关者之间沟通的有效性。面对项目管理中的各种影响因素，必须采取规范化的IT沟通计划，确保管理项目的成功。IT项目的特征之一是客户参与方案设计、实施及评价的全过程。与客户进行沟通需要明确客户要求，制作出明晰的项目需求分析文档，减少因需求不确定导致的返工。项目组需要认真考虑如何设计项目中的沟通规则，要求与客户信息交换必须及时，信息包括各种语言和非语言信息。另外，根据实际项目组各成员在工作中的需要，时时协调沟通，使需求计划在沟通计划中体现出来，这样才有可能构建一个有效的沟通体系。2007年，赵振智、姚文俊在探析现代项目管理中的沟通问题及对策中指出：将项目管理的信息正确传达到相应的人员，是相当重要并有一定困难的，所有的沟通方式，必须有反馈机制。在沟通管理中对较重要的通知、变更等信息要求进行二次表述。这种表述是在接收方确认自己理解了的同时再去细化或转述，而不是复述。2007年，王树文于学勇项目沟通管理初探l51一文中指出：沟通是人类社会生活的重要内容和基本方式，是项目成功的关键因素。离开了沟通，项目就注定要失败。项目沟通管理至少应当做到三点：一是强化尊重人的意识；二是完善沟通管理体系：三是使沟通的总成木最低。以上列举的国内外专家、组织的研究成果，推动了现代项目沟通管理的发展，为项目管理在各行业的有效应用打下了良好的基础。从上面这些文献资料可以看出，国外对项目管理规范化研究较多，项目管理体系较为完善，相关项目管理水平比较先进。虽然绝大多数的学者都认为沟通对IT项目的成功至关重要，但多数的都是将沟通作为对IT项目成功的关键因素中的一项。而对于项目建设过程中哪些沟通活动对项目成功能够起到重要作用，以及作用的相关规律则很少有人研究。而国外政府部门参与建设的IT项目不多，同时项目组织体系与我国政府部门也不一样，因而借鉴的意义不太大；而国内研究则大多从项目管理的总视角去分析问题，在项目管理实践中，多集中研究工程建设项目管理问题和信息化技术与项目管理工作结合等问题，而且多为研究项目承建方(项目建设中的乙方)在项目管理实践中的经验做法。政府部门作为政府IT项目的投资方、用户方和监管方(项目建设中的甲方)，政府IT项目涉及部门多、人员复杂，政府IT项目的主持方与使用方的横向沟通、与项目建设方的纵向沟通都缺少有效的沟通协议机制，这方面也没有太多的研究供参考。1.3 冲突管理的相关研究国外在冲突管理方面的研究比较早，20世纪60年代，美国社会学家科瑟( Coser)和德国学者达伦多夫提出“冲突理论”这一专业名词，他们的观点主要是站在社会的角度来说的，即社会资源分配的不平等，导致了一系列的社会冲突，这些冲突表现为个人、地区、国家之间关系的冷落，言行上的激烈抗争，在严重的情况下可能发生军事战争。随着冲突理论的逐步深化和社会的快速发展，冲突理论逐渐从社会学角度引申到其他的领域，到了20世纪70， 80年代，冲突理论在组织行为学、管理学、心理学等领域取得了很大的突破，大量的学者将冲突理论引入各自的研究领域。区域科学(regional science)创始人Watter Isard较为系统的提出了现代冲突管理的理论和方法。此后，经过西方学者的不断研究，冲突管理的理论视野逐步打开，从最初的已经发生的、暂时的冲突事件延伸到了己经发生、尚未发生的冲突事件等更为广阔的领域。美国科学家庞地(Louis Pondy ).从组织行为学的角度把冲突的变化与产生的历程划分为五个不同的发展阶段，即潜在冲突、知觉冲突、意向冲突、行为冲突和结果冲突，这对于认识冲突现象产生的整个过程有着极大的理论意义。托马斯(K " Thomas)从合作程度和肯定程度划分了五种处理冲突的行为取向：抗争、协作、退避、忍让、折中，这一理论成果直到现在依然在影响着冲突管理领域的研究。威兰特·杜(Vliert·Drue)主要是从提高组织绩效的角度来研究冲突的性质，他提出了“只有在低水平的紧张程度下引起的认知冲突，才能提高组织绩效”的著名论断。到了20世纪80年代末，有国外学者对我国的传统冲突管理思想进行研究，如美国科学家爱·肯斯特(A " Eckstein)在其研究中指出中国传统管理有“重维持”而“轻思想”的特性。而汀·汤米(Ting Tomoy)则进一步指出中国传统文化背景下的组织不太认同冲突的意义，即使面临冲突现象，也倾向于通过退避、忍让、折中的方式解决冲突。而霍夫斯特德(Hofstede)、理查德.D.刘易斯等人主要研究组织文化冲突管理领域的相关问题，论证了跨国项目失败率很高的原因就是没有处理好跨文化的组织冲突与融合问题。美国的社会学家刘易斯·科塞，他在吸收了德国学者乔治·齐布尔的观点后最早提出了冲突具有建设性的理论观点，他认为社会冲突有诸多益处，例如冲突可以使员工发泄内心的不满和增强企业内部的凝聚力。同一时期的管理学者斯蒂芬·罗宾斯也认为，只要存在人际互动，就可能带来冲突，冲突的产生会对组织的功能有一定的破坏作用，但是如果管理者能够理性剖析、认真对待，就可能避免情绪对立并使生产力得到提升。到了20世纪90年代末，国外有不少专家学者将冲突管理理论引入到项目管理中进行研究，并取得了一定的成果，其中具有代表性的是Harold Kerzner，在他的著作中，作者提出了七种引起项目冲突的要素：项目优先级；管理程序；技术见解和性能权衡；人力资源；时间规划；个性表现；项目成本。他还通过问卷调查分析，提出了项目生命周期4个阶段冲突强度的变化趋势和项目生命周期的平均、相对冲突强度。其主要结论可总结为：在项目启动阶段，冲突表现强烈的是项目优先级和管理程序；在项目规划准备阶段，表现明显的是项目优先级、项目进度和管理程序；在项目实施阶段，表现突出的是进度、技术和人力资源；在项目结束阶段，突出的是进度、个性表现和人力资源。此研究冲突管理的方法在本论文中得到很大的借鉴。从学术意义上说，冲突管理在我国是个相对比较新的学科。我国大概开始于20世纪90年代中后期，而且对社会、军事、政治的冲突研究比较多。就目前来说，国内对企业项目的冲突管理研究，还是处于初步阶段，在查阅了相关资料后发现，国内的文章大致有这样一个发展过程：首先，将以“竞争、激励”为主的西方冲突管理思想跟我国传统的以“和，退避、忍让”为中心的冲突管理思想做比较，指出我国传统的冲突管理思想的不足。接着就是对有关冲突管理的定义、影响、特点以及解决方法等方面进行研究，然后对有关冲突的内容方面进行分类研究，主要集中在文化冲突管理和组织冲突管理以及企业发展等领域进行研究。此外，对于工程项目管理大环境下的冲突管理研究，国内也有些研究。但是，我们不可否认目前我们国内对冲突管理研究还不够深入也不够全面，大部分文章都还停留在有关冲突管理的定义、原因、特点及影响等层面来写，对于有关工程项目管理中组织冲突的深层次研究涉及甚少。1.4 研究的主要内容本文以项目全生命周期中的沟通管理为主线，就企业在IT项目实施中普遍存在的项目管理尤其是沟通管理问题为出发点和落脚点，通过系统的理论分析和实践经验总结，将沟通的过程模型、影响沟通的因素和应对措施，冲突的起因，冲突的管理穿插其中，从而为今后IT项目的实施建立一套行之有效的沟通机制和冲突处理方法，并将此机制应用到实际的项目实施中进行验证，以验证该机制是否有效。本文主要包括以下六个部分的内容：第一部分为绪论部分，对课题研究背景及意义、沟通管理和冲突管理的国内外研究现状、论文的研究内容和方案做了简要的介绍。第二部分对IT项目沟通管理的过程及其影响因素进行了分析和研究。第三部分建立了IT项目沟通机制，主要包括沟通的作用、团队建设、沟通计划、沟通渠道的选择、会议管理、阶段汇报和项目文档管理。第四部分主要研究了IT项目的冲突管理，分析了IT项目冲突的起因分析，冲突管理的一般策略，以及冲突管理的流程。第五部分是实例分析部分，以某IT项目为例，研究了沟通机制和冲突管理在实际项目的应用情况。最后是本文的结论部分。总结了本文的工作和未来工作的展望。1.5 研究方案本文的研究将通过文献分析法研究和学习相关的理论知识并注意把理论知识与实际相结合，获得相关的知识和方法论；而后通过进行问题发现和分析找到问题所在；随后再通过调研找到问题所在和解决办法；最后通过相关的分析、归纳、建模以及汇总得出研究成果。光学论文网 其研究方案如下图1-1所示。图1-1 论文研究方案及框架第二章 IT项目沟通管理过程及其影响因素2.1 IT项目沟通过程项目沟通管理过程包括沟通计划、信息发布、阶段汇报、利害关系者管理等过程。图 2-1是关于这些过程及其输入输出以及其他知识领域相关过程的流程图。沟通计划的过程是确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。虽然所有项目都有交流项目信息的需要，但信息的需求及其传播方式却彼此大相径庭。认清利害关系者的信息需求，确定满足这些需求的恰当手段，是项目成功的重要因素。图 2-1 项目沟通管理过程流程图项目经理应考虑到，沟通渠道或潜在沟通渠道的数量可反映项目沟通的复杂程度。沟通渠道总量的计算公式为 n(n-1)/2，其中 n 是利害关系者人数。沟通计划的成果是沟通管理计划。沟通管理计划包含在项目管理计划内或作为项目管理计划的从属计划。沟通管理计划也可包括项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件等各方面的指导原则。根据项目需要，沟通管理计划可以是正式的、非正式的，极其详细的或者十分简明概括的。信息发布指把所需要的信息及时提供给项目利害关系者，包括实施沟通管理计划，以及对预料之外的信息索取要求做出反应。阶段汇报指搜集所有基准数据，并向利害关系者提供绩效信息。一般说来，绩效信息包括为实现项目目标而投入的资源的使用情况。阶段汇报一般包括范围、进度计划、费用和质量方面的信息。报告可草拟为综合报告或报导特殊情况的专题报告。利害关系者管理指对沟通进行管理，以满足利害关系者的需求并与利害关系者一起解决问题。对利害关系者进行积极管理，可以促使项目沿预期轨道推进，而不是由于出现未解决的利害关系者问题而产生意外的变故。而且，进行利害关系者管理可以提高团队成员协同工作的能力，并限制对项目产生干扰。2.2 IT项目沟通的影响因素 2.2.1 项目沟通应用模型第一位提出项目沟通应用模型的是美国学者H.拉斯韦尔。1948年，他在题为传播在社会中的结构与功能的一篇论文中，首次提出构成传播过程的5种基本要素，并按照一定的结构顺序将它们排列，形成人们称为“5W模式”或“拉斯韦尔程式”的过程模式。这5个“W”分别是英语中一个疑问代词的第一个字母，即Who，SayWhat，inWhichChannel，toWhom和withWhatEffeet。此后，经过沟通学者们不断的开发和修正，提出了比较完整的沟通模型。如图2-2所示：图2-2图2-2所表现的模型包括9个要素：思想1(发送者)、编码、通道、译码、思想2(接收者)、噪声、反馈、目标和背景。其中形成思想1、编码由发送者完成，而译码、形成思想2则是接收者的任务。（1）发送者和接收者信息(或思想)交流显然需要两个或两个以上的人参加，由于信息交流往往包含人们相互间一系列的互换与互动，所以把一个人定义为接收者，而把另一个人定义为接收者，这只是相对而言。这两种身份可能发生转换，取决于我们处于沟通模型中的某一个位置。发信者的动机、态度及其可靠性对沟通效果有重要作用。接收者技能、态度、知识和社会文化系统的限制对沟通效果同样有重要作用，沟通前，了解对方的特性，有利于沟通效果的提高。（2）编码与译码编码是发送者将信息译成可以传递的符号形式的过程，发送者的词汇和知识在这里起着重要的作用。专业化的信息可以用专业的术语传递，也可以用任何人都能理解的形式传递。译码(或解码)指信息接收者的思维过程，是信息接收者根据自己已有的经验和参考的框架进行解释的过程。在这一过程中，接收者得到的信息与发送者的本意可能相似也可能不同。如果编码不认真，发送者发出的信息就会出现失真。因此这是沟通过程中的重要环节。对发送者的编码能力有三个标准：首先是认知，即“对不对”的问题；其次是逻辑，即“通不通”的问题：第三是修辞，即“美不美”的问题。因此，发送者在编码过程中，必须系统分析，充分考虑接受者的情况，注重内容、符号及其可读性。接受者在解码过程，也必须考虑前者的背景，这样才能准确地选择和分类，准确地把握对方所想表达的真正意图。（3）通道通道是指传送信息的媒介物，是发送者把信息传递到接收者那里所借助的手段。可选择的通道包括：面谈、电话、会议、邮件、报告、网络通讯等方式。信息发送者应考虑哪种通道能把信息最有效的传递给接受者，选择好的沟通通道(或者说媒介)可以使沟通双方保持更好的互动。另外，这里讲的手段，除了选择最恰当的交流方式，比如电话，面谈等，还指选择的介质，比如图片，文字，还有就是用什么方式，比如介绍，演示等。（4）噪声噪声是影响接收、理解和准确解释信息的障碍。根据噪音的来源，可将它分成三种形式：外部噪音、内部噪音和语义噪音。外部噪音源于环境，它阻碍人们听到和理解信息。最常见的噪音就是谈话中其他声音的干扰，除此以外，它也可能是刺眼的光线、过冷或过热的环境。有时在组织中，人们之间不太友好的关系、过于强调等级和地位的组织文化等也是有效沟通的障碍。内部噪音发生在沟通主体身上，比如注意力分散，存在某些信念和偏见等。语义噪音是由人们对词语情感上的拒绝反应引起的，如许多人不听带有裹读语言的讲话，因为这些词语是对他们的冒犯。（5）目标沟通目标指通过沟通待寻求的结果，是否满足是沟通成功与否的评价标准。（6）背景背景(或者是环境)是指沟通发生的时间和地点(时空背景)。人们的任何活动都不是发生在真空中的，环境或背景对沟通效果能产生重大影响。正式的场合适合于正式的沟通，而在非正式场合人们的言语交谈则要随意得多。很多情况下，当环境变化时，沟通也随之变化。众所周知，大公司和小公司由于结构和规模上的差异，沟通方式和风格也大相径庭；而一个组织处于稳定发展阶段时的信息沟通，与处于变革时期的信息沟通，不论在内容和手段上都会有很大的区别。（7）反馈沟通过程的最后一环是反馈(feedback)，如果沟通中受信者收到信息的反应又返回到信息源(发信者)，这就意味着反馈。反馈对信息的传送是否成功以及传送的信息是否符合原本意图进行核实，它可以确定信息是否被理解了。反馈意味着沟通的每一个阶段都要寻求听众的支持，更重要的是给他们回应的机会。只有这样，你才会知道你的听众在想什么，才可能相应的调整你发布的信息，使他们更有可能感觉到参与了这个过程并对你的目标做出承诺。由于反馈能让沟通的主体参与并了解信息是否按他们预计的方式发送和接收，信息是否得到分享，所以它对沟通效果的好坏是至关重要的。2.2.2 项目沟通渠道沟通渠道根据研究有五种形式：链式沟通渠道、轮式沟通渠道、环式沟通渠道、Y式沟通渠道和全通道式沟通渠道。表2-1是五种沟通渠道的比较。表2-1各种沟通渠道的比较链式Y式轮式环式全通道式解决问题速度适中适中快慢快正确性高高高低适中领导者的突出性相当显著非常显著非常显著不发生不发生士气适中适中低高高从表中可以看出，各种沟通渠道模式各有利弊，但如果能把轮式和全通道式沟通方式组合起来，各取所长，从理论上来说将会收到很好的效果。2.2.3 项目沟通方式项目沟通管理的目标是使项目组内部成员和项目干系人能及时、准确地得到他所需要的信息，并能正确地理解相关信息。在这个过程中会用到的沟通形式有以下几种：1) 正式沟通和非正式沟通正式沟通是通过项目组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式，如组织规定的汇报制度、例会制度、报告制度及组织