科尔尼－民生银行转型项目报告VPdiscussiondocumentv2(comments)CN.ppt

2005年2月,民生银行转型项目实施顾问 讨论文档,Strictly Confidential,科尔尼公司2005年版权所有。此文件为中国民生银行特别准备，任何部分未经科尔尼管理顾问公司书面同意均不得以任何形式复制或传递给第三方,在成功的选择了新核心业务系统解决方案和实施合作伙伴之后，民生银行正处在转型规划的关键阶段,我们对现状的理解,目前现状:选定了SAP的解决方案作为核心业务平台，爱森哲作为实施的合作伙伴正在制定实施计划的细节准备尽早开始第一阶段：差距分析主要目标：时间紧迫，目标系统需要在2006年1月之前完成初步实施向公众和投资方证明，民生银行在技术基础设施升级和银行转型方面有所作为，富有成效首次在国内顺利的利用核心业务系统实施实现银行的转型,核心业务系统实施的关键成功因素,确定民生银行对新核心业务系统的特殊业务需求，依据可接受的时间表主动的对开发过程进行管理改变/加强当前的业务流程和工作习惯，以更好的利用新的技术平台将客户和业务资料从当前系统转移到新的IT平台，并确保与当前外挂系统完全整合在实际实施之前对新核心业务系统进行充分的测试，确保达成业务需求，并保持系统的完整性使民生银行为新核心业务系统做好组织和人员上的准备，确保全员支持和愿意采用新系统减轻核心业务系统实施项目中的所有风险，确保达成转型目标和时间安排,启动核心业务系统实施工作,基于上述理解，民生银行正在寻求一个紧迫的核心业务转型计划，以在2006年1月前完成系统的初始实施工作,与系统厂商签署合同,05年3月,05年5月,05年10月,06年1月,05年11月,主要成果,客户化需求经双方认同签署合同制定实施战略,需要进行的业务变革和时间进度准备转型计划，经双方认同完成系统配置,系统通过客户测试和验收制定转换计划制定培训计划选定试点分行,试点系统运行采用新系统和新业务流程,系统在全行上线员工全部接收新系统培训达成业务转型和新的工作习惯,试点成功,用户验收新系统,*注：实施方案和时间表需要经过系统厂商审核确认,然而，核心业务系统的实施是极其复杂，有许多众所周知的原因可能导致失败,核心业务系统实施失败的主要原因,成本和时间超支,系统推广问题泛滥,未能达到业务目标,发现了比原先规划和预算时更多的差距发现差距时已经太迟了低估了数据迁移和转换所需的时间,数据没有能够正确的转移用户验收测试不完全与其它系统的整合不顺利系统测试和转换没有进行充分的计划,原有系统没有得到彻底废除 新系统客户化之后变得像原有系统业务没有得到转型 新系统配合原有的业务模式。流程没有得到优化客户不愿意采用新系统 缺少培训以及对期望的管理,主要陷阱,主要原因,典型结果,项目没完没了，项目失去了动力，员工失去了兴趣,业务用户受挫，客户体验不佳,业务和IT活动相互分离，未对业务产生影响,Source:?,SAP解决方案的实施本身就非常复杂和充满风险，特别对于原先没有使用过SAP软件的银行风险更大,SAP实施情况的统计数据,而在Meta 集团的调查中，则确定了各种ERP系统实施的平均净现值成本,100%,200%,300%,预算,预期时间,在科尔尼最近对100个ERP实施项目的调查中，即使将项目的成功定义为在200%的预算和时间内完成项目，但从预算/时间角度，仍然有接近50%的项目没有获得部分或完全成功,100%,200%,300%,50%的ERP实施项目失败了,50%获得了成功,来源：科尔尼对100个ERP实施项目的调查，Meta集团,问题1:实施IT解决方案,问题2:使业务达到期望中的成功Achieve Desired Business Success,主要结论,初次采用ERP的用户的失败率最高ERP解决方案通常契合银行业的需求，这是由于ERP软件最初来源于传统的制造业,Baan,Lawson,Oracle,Peoplesoft,SAP,SSA,百万美元,为确保实施的成功，民生银行必须迎接核心业务系统实施中的主要挑战,民生银行特定的挑战,核心业务系统实施,减轻和消除实施风险,推动并完成核心业务系统转型,确保技术解决方案的适用性,确保新的核心业务系统项目和原有技术行动的整合,主要挑战,确保项目按时间和预算进行，顺利推广，业务用户最终完全接受和采用新系统,确保达成业务目标，新的业务模式和流程得到实施，并在核心业务系统实施的过程中对业务进行转型,确保业务需求的实现过程和业务的优先程度保持一致，ALNOVA-SAP模块的转换对于民生银行在技术上是可以接受的,确保核心业务系统项目和原有技术行动，如八大系统等，在项目和技术层面上的整合，对原有系统和项目的变革必须得到合适的确定,Descriptions,当系统厂商对技术实施进行管理时，民生银行需要对整体转型项目进行管理，使组织为即将到来的业务和技术变革做好准备,组织就绪,技术实施,指导下列活动：进行差距分析，并对范围的变化进行管理配置和测试SAP的系统与现有IT系统进行整合制定技术实施计划制定数据转换计划和系统切换计划培训训练师,管理下列活动：确认功能优先度，确认范围控制推动组织结构变革，支持转型为新系统测试做好准备为数据转换和应急计划做好准备培训用户，使业务就绪,“为组织变革做好准备”,“为系统实施做好准备”,核心业务系统整体转型,进度更新，问题和变革影响,进度监督，问题解决,由民生银行管理,转型中的角色和任务,通常银行需要利用外部经验和能力，以确保实施获得成功,核心业务系统实施 英国约克郡银行示例,一家英国的大型银行6000名员工3000个分(支)行主要从事零售业务已经选定了核心业务系统产品和系统整合商项目团队由400人组成采用了“技术推动的标准化”方案，使所有业务标准化项目启动时没有咨询顾问的参与,项目背景,业务和技术团队在未来业务标准和客户化优先程度需要方面没有达成共识由于缺少实效性的实施框架，项目没有产生预期成果产品首次在英国实施，因此面临监管/合规需求的重大变化,问题与影响,聘请咨询顾问管理整个项目和实施过程系统在我们参与12个月后顺利上线大爆炸式的转换在一个星期内完成系统运转的第一个星期内出现了一些小问题(问题主要出于业务量/绩效管理中，而不是软件问题或功能性故障),解决方案与成果,在上述案例中，咨询顾问在部分领域扮演了关键角色，扭转了项目的不利形势，使其获得了成功,咨询顾问在主要领域的角色,测试与转换(制定测试转化战略和计划),变革管理(对用户培训、采用和沟通进行管理),项目管理(管理整个项目，监控进度并解决问题),差距分析(进行分析，推动客户化规划工作),强大的项目治理，确保各参与方，如事业部、分行和系统厂商之间协调有效而高效的进度检查、问题解决和决策机制，保持项目进度,基于未来的业务模式进行分析，定义客户化需求，并在客户化和复杂性以及完成工作的时间之间保持平衡在银行和系统厂商之间设立公平的“中间人”，更快达成共识,制定合适的测试战略、流程和脚本，以在试点和推广过程中减少可能出现的问题管理转化计划和流程，减轻对内部运营和外部客户的影响,管理整个培训计划，确保用户采用新系统全行沟通，确保员工了解值得期望的事情,示例,鉴于项目成功需要丰富的经验，科尔尼建议在四个关键角色上提供支持，协助民生银行管理核心业务系统转型,核心业务系统转型管理,减轻和消除实施风险,推动并完成核心业务系统转型,确保技术解决方案的适用性,确保新的核心业务系统项目和原有技术行动的整合,主要挑战,科尔尼建议向民生银行提供的支持,1.风险减轻:提供相关经验和见解，使民生银行和核心业务系统技术团队协同工作，解决项目中存在的问题，并降低实施风险,2.专心安排:推动银行内组织结构变化的确认和可操作化，为组织接受新系统做好准备,3.核心业务系统解决方案鉴定:推动解决方案功能性共识的达成，并支持谈判过程和系统厂商合同的制定,4.八大系统项目整合:推动建立各全行技术行动共同的技术治理，为新核心业务系统做好准备,注：科尔尼将和民生银行一起确定准确的需求,我们将在项目自始至末向民生银行的团队提供支持，确保实施的成功,我们将向民生银行团队传授我们的经验、技能和能力，加强整体项目管理，补充系统厂商的行动,传授的技能和能力,我们将向民生银行团队传授我们的经验、技能和能力，加强整体项目管理，补充系统厂商的行动,传授的技能和能力,项目管理,项目团队,科尔尼,完成项目活动，报告进度和问题,核心业务系统管理中的角色,系统厂商活动,设计技术实施的详细流程,测试并对系统进行转换,推广新的功能模块,项目管理和风险减轻工具,推动未来运营模式和流程变革的设计,推动转化战略以及用户验收测试脚本的制定,变革管理,方向和输入,业务导向和变革,转换需求,测试用例,为推广做好准备,核心业务系统转型,科尔尼将与民生银行高级管理人员协作，自始至末对核心业务系统转型项目进行管理,民生团队,科尔尼团队,零售业务,消费业务,金融机构,运营,会计,IT,积极领导和作为协调者参与项目 转型的拥护者,项目领导:David Hovenden,项目管理:殷伯昌郭晓涛,业务转型:银行业专家银行业分析员,IT:IT专家核心业务系统专家IT分析员,核心业务系统实施的民生/科尔尼联合团队,对核心业务的整体转型进行咨询作为项目拥护者的咨询顾问支持系统厂商的高层次管理,提供日常项目管理规划并推动变革管理项目推动风险减轻的工作,推动业务转型工作与业务管理人员协作，定义转型愿景将转型和核心业务系统实施相联系,推动解决方案的鉴定工作与业务和IT管理人员协作，定义新核心业务系统的范围和功能将转型和其它IT项目相联系,领导转型的咨询工作,注：由于项目周期长，团队成员的参与程度将依据随后定义的工作负担进行调整,