东风信息系统规划.doc

机密 东风汽车公司信息系统建设方案（2002年-2003年）提交日期：2001年9月15日拷贝份数：1文档控制文档更新记录日期更新人版本备注文档审核记录日期审核人职务备注文档去向记录拷贝份数接受人职务备注目 录文档控制2文档说明51.背景61.1 竞争环境61.2 企业商务电子化（e化）与电子商务81.2.1 市场竞争呼唤供应链管理81.2.2 供应链管理推动ERP系统向前发展81.2.3 ERP系统向前发展实现企业商务电子化91.2.4 商务电子化的推广过程需要借助ASP101.2.5 企业商务电子化推广过程衍生电子商务102. 企业现状及需求分析122.1 公司整体情况122.2公司十五发展规划142.3 价值链分析152.3.1 研发162.3.2 营销和销售172.3.3 采购及库存172.3.4 生产制造182.3.5 财务182.3.6 其他193. 总体建设思路及总体解决方案203.1 总体建设思路203.1.1 信息系统建设与管理改造结合203.1.2 整体规划、分步实施213.1.3 逐步建立ASP应用模式213.1.4 改变公司信息建设的机制213.2 东风汽车公司总体解决方案223.2.1 总体解决方案设计223.2.2 战略层业务流程解决方案223.2.3 管理层业务流程解决方案233.3.4 经营层业务流程解决方案243.3 2002-2003年实施项目方案263.2.1 集团财务系统283.2.2营销管理系统283.2.3 东风汽车股份有限公司ERP系统293.2.4 协同研发平台293.2.5 集团知识共享平台303.2.6 各项目之间的相互关系324. 集团ASP建设模式334.1 ASP组成的三大内容334.2 ASP模式的优势344.3 东风汽车ASP运作模式建议354.4 集团信息系统结构设计354.5 建设步骤建议374.5.1 十堰数据/网络/应用服务中心建设方案375. 实施计划和风险控制395.1 项目组织形式及风险控制395.1.1 实施方法395.1.2 实施关键395.1.3 风险控制及变革管理405.2 项目总体实施进度计划43文档说明本文档是在对东风汽车公司（以下简称“东风公司”）现状初步调研基础上，通过对东风公司研发、营销、采购、库存、生产以及财务管理等流程存在的问题和困难进行归集和分析，并结合东风公司未来发展策略，提出的东风公司未来两年（2002-2003年）信息系统发展规划，做为国家专项贷款申请报告的基础。文档依据本文档中的现状分析部分主要依据以下文档和资料：v 各部门对业务状况调查问卷的答复；v 对公司领导、各部门领导及业务骨干的访谈笔录；v 东风汽车相关部门提供的相关管理制度、组织结构、需求报告等文件或文档文档组成本报告包括五个分报告：v 分报告一：东风汽车公司信息系统建设之集团财务系统（GFM）解决方案；v 分报告二：东风汽车公司信息系统建设之营销管理系统解决方案；v 分报告三：东风汽车公司信息系统建设之东风汽车股份有限公司ERP系统解决方案v 分报告四：东风汽车公司信息系统建设之协同研发平台（CPC）解决方案v 分报告五：东风汽车公司信息系统建设之企业知识共享平台（EIP）解决方案1. 背景 1.1 竞争环境随着Internet技术的发展与广泛应用，人类社会已从“产品”导向的工业经济时代进入到以“客户”导向的“电子商务”时代，大规模生产（Mass Production）模式将被迫转向以快速响应客户个性化需求的大规模定制（Mass Customization）模式转变。在工业经济时代，“质量”和“成本”是企业取得竞争优势的主要手段，但在当前“电子商务”时代，“持续创新”则是企业取得竞争优势的主要手段，“客户满意度”则是企业管理最重要的绩效指标；另一方面，中国加入WTO在即，全球经济一体化进程不可逆转，市场竞争环境正在发生巨大变化，企业将不得不面对以“客户”、“竞争”和“变化”为特征的时代背景。汽车工业作为全球工业的龙头行业，始终对全球经济产生着重大影响。特别是20世纪末，汽车工业已经打破了国家地域的限制，形成了全球化的市场与生产的格局，更由于它与整体经济依存度高，能带动许多相关行业的发展，如公路建设、石油石化、机器制造、钢铁、电子等，许多国家都把汽车工业作为本国的支柱产业，例如我国汽车工业每年对机床的需求占机床总量的24%，交通运输用油占全国汽油消耗量的90%左右，柴油消耗占20%，钢材占5%，轮胎占40%，玻璃占4.5%，塑料占11%，油漆占10%，解决就业人员200多万人，涉及相关工业部门600多万人，还有驾驶员1500多万人，它对我国的国民经济和相关工业的拉动和带动有十分明显的效果，特别是在当前我国处于加强宏观调控的形势下，它更具有拉动消费的火车头作用。目前，国际汽车制造业巨头之间的合并、兼并多有发生，其目的就是要集中优势、优化资源配置，进一步占领全球市场，打败竞争对手。然而这种合并的浪潮也说明了当今的汽车工业面临着新的更艰巨的挑战。它们主要体现在以下的几个方面：1、全球化市场与全球化制造所谓全球化的市场与制造主要有以下三点：（1）OEM（Original Equipment Manufacturer原有设备制造商）技术转移（2）异地的生产加工和材料采购（3）世界范围的分销渠道汽车的生产与市场从来都不是平衡发展的，当发达国家的汽车市场已处于相对成熟和饱和的状态时，大多数发展中国家的汽车市场却孕育着巨大的开发潜力，所以世界上的汽车巨头，在保持原有市场的同时，都在开拓和占领新的市场。这种汽车市场的全球化和激烈的竞争必然导致汽车生产的全球化，使得一种世界品牌的汽车不一定是出产于品牌原有国。改革开放以来，我国汽车行业中合资、合作、独资情况已屡见不鲜，这足以说明中国汽车工业也不可避免地要加入到这种全球化的经济中。当今，经济全球化浪潮中一个最重要的动向就是跨国公司对世界和一国的影响力大大增强。我国即将进入WTO，汽车工业的发展也将进入一个新的时代，机遇与挑战并存，利弊交融，从总体来看是机遇大于挑战，利大于弊。但是，如何抓住机遇迎接挑战，这就需要国家对汽车行业的发展加强宏观调控，给予特别的支持和保护，同时更需要企业练好内功，分析自身的优势和劣势，在管理和技术上狠下工夫，利用与跨国公司长期合作的经验，利用他们的资本、技术、管理和营销网络，更好地参与这种全球化的竞争。2、客户需求直接并强烈地驱动着产品的开发、生产、销售与服务的全过程汽车消费者对产品的需求越来越趋于多样化、复杂化和个性化，他们要求得到技术性能强，质量好，符合个人品味，价格适当的汽车产品和及时周到的售后服务。因此，汽车厂商只有加大新产品的开发力度，不断推陈出新，同时缩短市场投入时间，在生产流水线上组织起混流生产，快速生产出优质的产品，并为用户提供更具个性化和物有所值的售后服务，才能在激烈的市场竞争中保持优势。3、如何在激烈的竞争中站稳脚跟、赢得优势如何面对竞争，成本是每一个汽车厂家所考虑的首要问题。减低成本的因素来自多个方面。包括：如何控制物料与生产成本、如何控制产品研发成本、如何控制质量成本、如何控制销售与服务成本、如何控制其它间接成本等等。总之，降低成本的问题就是一个如何优化企业内部资源，优化社会资源，利用先进的信息管理技术和新兴的电子商务技术实现全球采购、全球配送、全球生产和全球市场销售，加强企业管理，提高企业效益的问题，所有这些都需要有一种更能适合该行业的解决方案来帮助企业解决。 国家经贸委2001年发布的中国汽车工业“十五”发展规划指出：“十五”期间是我国汽车工业发展的关键时期，面对“入世”我国汽车工业既面临前所未有的挑战，也面临难得的发展机遇。作为国内三大汽车集团之一，东风汽车公司在1999年逐步走出困境，2000和2001年获得了持续的发展。公司在新领导班子的带领下，制订了在新世纪挑战下获得突破性业务发展的明确的战略方针和战略目标：在现有基础上，争取用一个五年计划或稍长一点的时间进入世界500强，将综合实力提升到国内行业前两位，产销量提高到70万辆，主营业务营业额提高到800亿元左右，市场占有率达到18%-20%，到2010年，成为真正具有国际竞争力的汽车集团。如何在激烈的竞争中站稳脚跟，赢得竞争优势，实现公司的宏伟战略目标？公司需要积极面对和适应新的竞争环境和新的电子商务时代。不改变原有管理模式，在新的时代背景下，问题不仅难以解决而且还会进一步呈恶化趋势。只有变革管理模式、更新管理手段才是公司未来的发展之路。做为更新管理手段的一项核心内容就是计算机信息技术的应用。事实上信息技术已经是企业的核心竞争力，迫切需要在国家关于信息化建设总方针的指导下，对东风汽车公司信息系统“十五”发展做出规划，为下一步信息化建设各项工作给出指南，以全面推动东风汽车公司信息化建设。人员/组织流程技术信息和知识业务环境及战略在此背景下，本报告就“十五”期间东风汽车公司信息系统建设作出规划（重点是未来两年，即2002-2003年）。1.2 企业商务电子化（e化）与电子商务在细化报告之前，有必要先区别企业商务电子化与电子商务二者之间的关系，以助于明确东风公司信息系统建设策略和步骤。 Internet技术的出现，使人们借助互联网络广泛地从事商品与服务的电子化交易成为可能，这不仅大大扩展了交易范围，而且可以有效地缩短交易时间、降低交易成本。在这种背景下，传统企业纷纷应用Internet技术，以实现企业e化和增强企业的市场竞争力。同时，新的商业模式与新的商业机会也不断涌现，电子商务淘金一时间形成整个社会的热潮。基于人们对电子商务概念理解上的不同，电子商务模式也千变万化，这其中夹杂着许许多多电子商务泡沫，造成了社会资源的极大浪费。为此，弄清未来社会商业动作模式，把握电子商务的本质是非常必要的。这需要我们从信息技术发展与社会经济发展规律出发进行冷静的思考，以准确把握整个社会的发展过程。 1.2.1 市场竞争呼唤供应链管理 随着全球经济一体化进程的加快，IT技术发展特别是Internet技术的出现与广泛应用，使人类社会发生了重大变化，从过去的工业经济时代进入到电子商务时代，有人称之为知识经济时代，也有人称之为新经济时代。 工业经济时代是生产能力不足和商品短缺的时代。在这种时代背景下，企业以"产品"生产为导向，产品的成本和质量是企业最重要的竞争手段。于是企业基于"劳动分工"原理建立自己的生产线，并追求大规模和标准化产品生产以期取得市场竞争中的成本优势和利润最大化。 而电子商务时代则是社会生产能力与商品过剩的时代，客户存在极大的商品选择空间和余地，而且表现出"个性化"需求特征。在这种时代背景下，企业只能以"客户"为导向，按多品种小批量组织生产。产品的持续创新是企业最重要的竞争手段， "客户满意度"则是企业发展的最重要指标。企业能否快速响应客户的个性化需求变化，决定了企业在激烈竞争的市场中能否生存和发展。 在电子商务时代，企业要实现对客户个性化需求的快速响应，对企业内部资源进行有效的组织和计划是必要的，但仅靠自己企业的资源依然难以参与市场竞争，这就需要企业必须把经营过程中的各有关方面如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。因此，过去单一企业间的竞争已转变为企业供应链间的竞争，供应链管理已成为企业管理最重要的内容。企业资源计划（ERP）系统的开发与应用，就是为了满足企业供应链管理的这种需要的。 1.2.2 供应链管理推动ERP系统向前发展 ERP系统的推出及其广泛应用原本是为了帮助企业实现供应链管理，但由于受到IT技术发展的限制，ERP系统应用难以突破不同企业之间的组织边界，即企业与企业之间仍难以通过信息的有效沟通，协同对市场作出快速反映。即使是在跨地域经营的企业内部应用也往往由于系统运行成本过高而难以建立企业一体化应用。因此，ERP系统实际上难以真正实现供应链管理的目标。最后，ERP系统不得不退居为一个企业内部管理系统，帮助企业内部实现资金流、物流与信息流的一体化管理。 近几年来，随着Internet技术的不断发展与广泛应用，在Internet平台上基于Web技术的ERP系统及其最新发展为企业跨越组织边界、跨越地域限制、降低信息系统总体拥有成本，从而为企业真正实现供应链管理提供了可能。 ERP系统的这种最新发展主要分为两个方向： v 一是基于Internet网络的采购（iProcurement）管理，实现企业与供应商之间的网上采购业务管理，包括网上采购、竞购等。 v 二是客户关系管理（CRM）系统。ERP系统定位于企业内部资金流与物流的全程一体化管理，即实现从原材料采购到产成品完成整个过程的各种资源计划与控制，主要目标仍是以产品生产为导向的成本控制。而CRM则定位于产成品的整个营销过程的管理，包括市场活动、营销过程与售后服务三大环节的管理。 iProcurement、ERP与CRM集成一体化运行便可以帮助企业实现对整个供应链的管理。1.2.3 ERP系统向前发展实现企业商务电子化 基于Internet技术，企业在应用ERP系统实现内部资金流、物流与信息流一体化管理的基础上，借助CRM和iProcurement系统集成应用，不仅实现了企业对供应链的管理，而且同时实现了自己的商务电子化，如图所示。 企业实现商务的电子化，一方面将借助iProcurement系统应用，在增大供应商选择空间的同时显著降低采购成本；另一方面将借助CRM系统应用扩展商品营销能力，实现对众多零售商的直接交易，即通过建立B to B或B to B/C的营销模式，消除营销体系中的中间环节，从而缩短交易时间，降低交易成本。 1.2.4 商务电子化的推广过程需要借助ASP 企业实现商务电子化（或称之为企业e化），必将大大提升企业的市场竞争力，但是在社会所有企业都提出商务电子化需求之时，整个社会在IT方面的资金投入量将会达到近乎天文数字，而且企业对IT专业人才的需求也将会远远超出整个社会的IT人才供给量。在这种情况下，专业化的应用服务提供商（ASP：Application Service Provider）必将应运而生，它将建立公共的IT应用平台为所有企业提供租赁服务。ASP的出现不仅提高了全社会IT投资效率，而且降低了单一企业的IT投资风险，为全社会企业实现电子商务时代起到积极的推动作用。 可以想象，ASP供应商对未来企业提供的IT应用平台公共服务会像水、电、汽、通信和物业等对传统企业提供的公共服务一样。尤其CRM和iProcurement系统的应用是基于Web技术的外部应用，不可能每个企业都投资建立自己的宽带接入，这就更离不开ASP。不可否认，对于少数特大型集团企业也可以建立自己集团内部的ASP。 由于东风公司有大量的二三级单位，为节约投资/提高系统的集成性，ASP模式是商务电子化的建设过程中可以考虑的选择。ASP的组成包括三大内容：Internet数据中心（IDC：Internet Data Center）、基于Web的应用软件（Web Based Application）和应用咨询（iConsulting）服务，这三者的关系，就好比高速公路、汽车和驾校的关系。对于前两者大多都能理解，但是由于企业ERP、CRM和iProcurement等系统的应用成功的前提条件是业务流程重组（BPR：Business Process Reengineering），以避免掉进"IT黑洞"，因此，ASP的广泛应用离不开以IT应用咨询为主要业务领域的现代管理咨询业。 ASP的发展速度决定整个社会真正进入全面电子商务时代的进程。 1.2.5 企业商务电子化推广过程衍生电子商务 在企业实现商务电子化的同时，商业主体之间交易的两大目标得到显著改善，即交易的便捷性得到了空前提高，交易的成本大大下降。 电子化交易手段大大扩展了交易主体的选择空间并加速全球经济一体化进程，交易主体之间"多对多"的交易关系推动"全球网络化供应链"的形成。在全球网络化供应链中，交易主体在选择合适的交易对象时，由于数量剧增而极大地影响了交易的效率，如每个零售商都可能需要到很多企业的网站上下订单。在这种情况下，为了提升全球网络供应链的运行效率，在交易主体之间按商品类别建立网上公共交易社区（eMarketplace）或"网上超市"（这不同于单一企业建立的"网上商店"）将会大大提高交易效率，从而衍生出纯粹的电子商务企业，为交易的双方提供交易信息服务和交易平台服务。纯粹的电子商务企业是组成全球网络供应链中的一个重要环节，其目标是通过提供交易信息和交易平台（主要是交易定单和交易结算）公共服务提高交易主体之间的交易效率。 如将ASP也列为电子商务企业，则我们可以将电子商务的本质概括为以下三个方面： v 公共交易信息服务； v 公共交易平台服务； v 公共应用系统服务。 总之，电子商务的前提是企业信息化和商务电子化。企业只有成功实现内部管理信息化和商务电子化才能在电子商务时代具有竞争力并进入全球网络化供应链。 2. 企业现状及需求分析2.1 公司整体情况东风汽车公司是44家大型重点国有企业之一，经过三十多年的建设，确立了国内汽车行业前三强地位。相继建成了十堰、襄樊、武汉三大汽车开发生产基地，并拥有云汽、柳汽、新汽、杭汽等整车生产企业和朝阳、南充等发动机生产企业。通过近一时期的改革调整，不仅扭转了经营下滑的局面，更重要的是，具备了争取一个较快发展阶段的基础和条件。经过产品结构战略性调整，东风公司中、重、轻、轿宽系列产品格局基本形成。截止到2000年底，东风集团公司的基本情况是：企业总数34个，资产总额255亿元，净资产89.58亿元，职工总人数10.5万人。企业生产能力达到50万辆，2000年产销量分别为20.71万辆和22.49万辆，实现利润8.7亿元。经过几年的体制改革，建立现代企业制度的奠基工程基本完成，公司管理体制和经营机制逐步告别传统计划模式。公司目前的集中调控、分散经营的管理模式有效调动了各方面的积极性，成为扭亏脱困的动力。公司逐渐形成了载重车公司、零部件事业部、武汉神龙、襄樊东风股份、南方事业部等板块结构（如下图示意），资产经营责任开始得到落实。东风公司（集团）2000年基本情况投资企业总数资产总额/控股支配资产（亿元）净资产（亿元）职工总数（万人）专业技术人员比重（）综合生产能力（万辆）国内市场占有率（）中重轻轿34255/48889.5810.522.15046.623.813.68.5产量（辆）销量（辆）销售收入（亿元）利润（亿元）出口创汇（万美元）劳动生产率（元/年.人）2071242248833278.7365154800东风公司（集团）2000年各车型销售情况车型重型车中型车轻型车客车及底盘轿车能力（万辆）1.522.57415销量（辆）1976376097538792305852036占集团销售总额百分比8.833.82410.323.1国内市场份额23.846.613.63.38.5专用汽车有限公司客车有限公司客车底盘有限公司销售部材料供应部协作配套部重型车厂锻造厂铸造二厂铸造一厂发动机厂总装配厂车架厂车身厂神龙汽车有限公司规划发展部科技协会办科技信息所进出口有限公司农用车有限公司教育部南方事业部装备公司东风设计院工艺研究所汽车工程院 监事会东 风 汽 车 公 司规划投资委员会经营财务委员会产品技术委员会董 事 会轻型客车厂深圳东风汽车公司大亚湾专汽有限公司大亚湾实业股份公司风神惠州发展总公司深圳东风置业有限公司本田零部件有限公司本田发动机有限公司风神汽车有限公司 审计部集团工作部 市场部科技开发部(技术中心) 人事部综合管理部计划财务部总 经 理东风汽车公司东风财务公司零部件事业部东风汽车股份有限公司载重车公司南充汽车有限公司朝阳柴油机公司杭州重型机械有限公司杭州汽车有限公司柳州汽车有限公司四平改装车有限公司四平轻型客车有限公司云南汽车有限公司新疆汽车厂模 具 厂动力设备厂刃量具厂设备制造厂专用设备厂通用铸锻厂车桥轮毂厂粉末冶金厂襄樊重型车桥股份公司精密铸造有限公司泵业有限公司襄樊电气有限公司活塞轴瓦有限公司传动轴有限公司内饰件有限公司紧固件有限公司车轮有限公司悬架弹簧有限公司散热器有限公司变速箱有限公司电子科技股份有限公司车桥股份有限公司铸造分公司柴油发动机分公司汽车分公司东 风 汽 车 公 司 经 营 组 织 结 构 图2.2公司十五发展规划面临加入WTO和国际汽车厂商进入中国市场的挑战，中国汽车行业竞争日益激烈。东风公司虽近年来已扭转亏损局面，但在产品组合、经营绩效等方面同主要竞争对手相比仍存在一定差距。2001年公司工作重点转移到改革发展上，发展的思路主要有：1、 突出主业、强化核心业务，充分发挥比较优势，有所为，有所不为；2、 寻求与国际跨国公司战略结盟，在竞争与合作中发展；3、 以资本运作为主要手段，通过行业整合低成本扩张；4、 以研发和营销为重点，着力培育企业核心能力；5、 全面创新企业制度，优化组织结构，最大限度提高组织效率。在这样的背景下，东风公司提出了“十五”目标是要在十五期间或更长一点的时间内，争取进入世界500强，完成产品结构调整，体制改革，综合实力提升到全国同行业前2名。整车年产量达到70万辆，年销售额800亿元人民币，市场占有率达到18%-20%。成为拥有自主知识产权，真正具有国际竞争力的汽车集团。从整个价值链来看，东风目前的竞争优势主要集中在生产能力和品牌方面，而在未来竞争的关键环节，如新产品开发、销售和服务管理、财务管理等方面相对薄弱。综合公司高层领导意见，我们用下述鱼骨图列出东风的核心竞争能力选择：要实现公司的战略目标，信息技术的充分应用不可或缺。如果没有结合信息技术应用的充分应用对公司管理模式和手段进行提升，可以预计，随着业务规模的进一步加大，各方面出现的问题会更多，这将会严重影响到公司战略目标的实现。要确保公司能在新世纪取得成功，就必须专注于采用先进的管理和国内领先的IT系统。要配合公司战略目标的实现，信息技术可能的支持目标包括：1、 面向市场及时响应的营销体系；2、 集成的研发体系；3、 良好的财务控制和投资管理4、 有效的成本管理和控制能力5、 精益生产6、 高效的人力资源管理7、 绩效监控和决策支持2.3 价值链分析企业的业务经营活动可以分经营、管理与决策三个层次：管理（效率性/费用控制）决策（方向性/资源配置）经营（增值性/收入增长/成本控制）企 业 战 略、规划与计划/产品创新/市场财 务 核 算 与 管 理人 力 资 源 管 理计 算 机 信 息 管 理行 政 后 勤 管 理研发 采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务我们通过对东风公司价值链进行的分析来看，目前公司业务流程各环节存在着一些问题和困难，我们将以此为依据明确公司信息系统应用的作用点。总的来说，公司目前在价值链各环节均面临着在信息系统的支撑下，进行资源有效配置、利用和整合的问题，公司尚未建立整体上面向市场快速反应的业务流程体系。2.3.1 研发产品开发是东风公司未来竞争的一个关键环节。但目前做为企业战略核心的产品规划还缺乏系统科学的决策流程，从而造成东风产品的实际开发进度落后于市场的发展。1、 产品规划和产品决策流程流于形式，未能发挥应有的作用。2、 总部和板块之间的两级开发体系间存在衔接上的问题，同时也造成了资源分散、投入不足与浪费等弊端。3、 市场、销售与研发之间交流不够，市场需求信息和内部产品信息共享不足，影响了市场响应速度。4、 现有市场信息收集和分析能力难以为公司战略产品开发提供有效依据。5、 产品开发未形成协同开发机制，串行流程使开发周期长、进度难以准确控制，成本加大。现有研发的组织（如按卡车部、轻乘部等）导致资源不能共享、重复开发及成本加大。6、 缺乏有效辅助研发项目管理的手段和工具。文档缺乏电子化管理，技术共享性差，影响了研发速度。7、 设计、工艺、制造之间的数据与信息交换缺乏统一规范，信息不畅通。8、 在研发中工具软件的种类较多，不易进行数据的统一维护。2.3.2 营销和销售营销能力是东风公司未来竞争另一关键环节，但目前与国内竞争对手如上汽、一汽相比，东风公司在销售和服务管理方面尚较薄弱。一个完整的销售流程应包括市场研究、销售计划、市场推广、渠道建设、销售定单处理、客户服务、售后服务等一系列环节。然而东风公司的销售流程缺乏完整性，从而导致销售业务处理效率低下，销售成本过高。具体表现在以下一些方面：1、 东风公司没有对营销活动进行系统规划和考核。对市场信息没有进行系统化的收集和分析。2、 公司存在资源、信息不能共享的不同销售平台和多条销售线，造成资源浪费，效率降低，甚至出现渠道之间的恶性竞争的现象（如零部件产品销售）。3、 不能实时掌握整个销售体系的销售信息和库存信息，整个经销链上的库存未得到很好掌握和控制，导致成本加大，并存在潜在经营风险。4、 对销售分公司和经销网络的管理薄弱，管理手段不足。销售政策不稳定，经销商忠诚度低。缺乏四位一体的经销网络。5、 售后服务体系不统一，资源不能共享。备品备件不能及时响应需求。零配件销售供应体系混乱。6、 客户信息、客户档案（包括整车档案、维修档案）不完善，缺乏有效的客户管理体系和手段。7、 售后维护和服务费用并未计入到整个销售成本或费用中，而缺少了这一部分产生的费用，企业经营状况不能得到真实反映。8、 销售部门在一定程度上应用了计算机信息管理系统，但基本上属于本地化应用（信息孤岛），如不能和服务管理系统、库存管理系统、财务管理系统、物流储运等系统集成，不同板块的销售系统也不能集成。2.3.3 采购及库存国内企业采购模式发展过程一般分为四个阶段：计划采购、竞争采购、优化采购和战略采购。东风公司采购模式基本上仍停留在计划和竞争采购阶段，存在较多的关联采购和唯一供应商。总体来看供应商存在质量、服务、成本等方面的问题。1、 采购并未完全实现集中化，未能充分发挥集团集中采购的规模优势和专业优势。如零部件各专业厂对外销部分的材料采购没有通过材料供应部或协作配套部，各厂单独采购。2、 集团供应链上的原材料、协配件库存控制仍有较大的可改善空间。3、 缺乏完善的供应商管理体系（包括供应商认证、产品质量跟踪评估等）。4、 库存管理在库存结构、动态性、时效性和准确性方面存在一定的问题，而且对于物料清单BOM的维护也不具有即时性和统一性，从而有关各方不能即时准确地掌握库存变动和采购信息，防碍了生产的有效组织和产品的即时交付，并由此而影响到销售机会的把握，这种影响还在进一步加大。5、 采购结算单据核对花去大量人力，应付账款账龄分析及现金流量预测未很好进行。2.3.4 生产制造公司的生产组织主要是面向库存生产的备货式生产模式，难以适应个性化生产方式，不能实现对市场的快速反应。随着我们从过去“生产导向型”时代进入到“客户导向型”时代，那种以规模化生产降低生产成本并取得竞争优势的生产方式已经逐渐被根据客户需求组织大规模定制生产方式所取代。在这种情况下，没有计算机管理系统支撑的生产组织系统是无法实现的，表现为对多品种混流制造模式的不适应性。1、 生产计划按整车计划、零部件计划（包括其自销部分）等分别进行编制，但不同级计划之间的衔接和协调较为困难，尤其是市场变动较大时，其结果是对市场不能快速响应，库存加大。2、 生产计划、物料需求计划的编制过程人工干预过多，效率较低。计划体系的灵活性较差。3、 以分公司、专业厂为考核主体，利于调动各方面的积极性，但同时也放弃了公司在仓储、运输等业务集中管理所能带来的效益。4、 各生产厂不同程度应用了不同的库存管理系统、采购系统、计划系统。缺乏统一规范，各系统之间也不能集成。5、 存在较多的在制品和半成品库存，生产成本核算难以进行。6、 开发的适应性产品投入到生产中的流程不畅。2.3.5 财务由于我国长时间实行的是计划体制，企业基本没有自主经营权，企业只关心生产，不关心盈利。体现在财务会计上，只要求把已发生的业务核算清楚即可，而对预算、控制等要求不高。市场经济体制改革以来，随着财务会计与国际逐步接轨，我国企业普遍引进了西方先进的财务管理思想，但实际应用情况远远落后于理念。纵观国内大部分企业的财务管理现状，基本还停留在业务核算层次，即财务部的员工大部分时间就是和凭证、账簿及报表打交道。财务部门仅仅起到事后核算的作用。东风公司的情况也是如此。一些其他国内企业财务管理常常存在的问题，在东风公司也得到了体现，如财务管理内容不足，缺乏动态性，与生产、采购、销售脱节，财务信息不准确，财务数据时效性较差等等，从而使经营风险无法得到有效控制。值得一提的是虽然各部分财务人员统一归口计划财务部管理，但并未在岗位设置的层次上实现集中，各厂和销售公司仍然分别设置独立的财务岗位。可以设想，如果在一定的层次上实施严格意义上的财务集中管理，可以有效减少重复劳动、提高整体工作效率、改善财务预算和分析能力并提高财务控制的有效性。其它的一些问题如：东风现有的现金分散在各板块，不能集中使用，造成极大的机会成本；财务管理与证券投资管理混为一体；成本中心、利润中心、管理中心的划分不明确；应收账款、应付帐款管理不规范等。事实上，财务管理是公司未来竞争中需要改善的又一个关键环节。公司虽然各单位逐步开始了财务电算化，但主要应用在辅助账务处理上，从集团层来说，难以实时获得集成、完备的财务信息以有效支持决策。2.3.6 其他缺乏统一的信息共享平台。在信息的完整性、有效性与即时性方面，东风公司存在不少问题。管理决策者缺乏相关实时统计信息，以辅助正确的决策。公司缺乏完整的绩效指标、评价与监控体系。完整的指标体系，不仅包括财务指标，还要包括非财务指标，不光包括静态指标，还要能反映出公司未来发展趋势、利于控制潜在风险的动态指标。科学的指标体系应该是基于流程，并为实现业务流程效率不断提高服务。公司目前未基于流程设置的一些考核指标，客观上促成了公司各部门本位主义的发展，影响了公司整体协同效应的发挥。东风公司目前信息系统建设落后，信息系统绝大部分处于“本地化应用”状态，存在较多的信息孤岛，信息系统资源处于分散状态、系统的建设和运营缺乏统一的规范和标准。统计显示，西方中型以上企业90%以上都使用了ERP系统，日本 75%以上中型企业使用了ERP系统。东风与国内主要竞争对手如上汽和一汽相比，信息系统建设已经落后了2-3年。3. 总体建设思路及总体解决方案3.1 总体建设思路3.1.1 信息系统建设与管理改造结合下图是企业应用IT系统应用模式及相应可能带来的收益。目前东风公司IT应用主要处在图示中“本地化应用”状态。我们知道企业应用IT能真正带来比较大的收益就必须结合业务流程的优化，而不是简单的手工模拟，IT的应用则应从技术驱动转向业务驱动。这也是东风公司在信息化建设中将会坚持的一个原则。信息技术的建设也是配合公司管理改造的一个过程，信息技术利用的最终目的就是提高公司业务经营活动的效率和效益。业务活动价值体系流程体系组织体系管理模式岗位/职责/评价专项业务管理体系部门/职责会计核算效益效率3.1.2 整体规划、分步实施信息的集成度越高，信息的价值越大。从上面企业IT应用模式图我们可以看出，企业的IT系统必须是集成化的应用才能收到相关的效益和信息绩效。对于东风公司这样一个特大型跨地域的企业，就必须坚持核心信息系统统一规划、统一标准的原则。当然实施需要本着谨慎和注重实效的原则，可考虑先行试点，从人员观念转变、可行性等方面得到实际经验后，加快推进。3.1.3 逐步建立ASP应用模式对于东风公司这样具有较多分支业务单位、跨地域的特大型企业集团，尤其适合使用内部应用服务提供商（ASP）模式来快速地建立面向整个供应链，包括集团内部企业、经销商、服务站、供应商等在内的完整的信息应用平台，实现企业运作的商务电子化，并有效地控制信息技术投资和效益，并保证在总体规划下有步骤地完成具有高度集成性的信息系统的建设和实施。3.1.4 改变公司信息建设的机制信息系统的建设不能仅仅从技术的角度出发。从国内国外的经验来看，咨询实施顾问服务的引入是不可缺少的。但由于东风公司下属企业较多，公司内部业务关系复杂，需要紧密结合咨询公司和东风内部业务骨干和IT管理骨干的力量。另外，东风信息系统ASP模式的建立离不开长时间、持续的应用咨询/实施/维护服务。由此，东风公司决定和国内最大的一家专业管理咨询公司汉普管理咨询有限公司成立合资的信息技术公司，在未来几年的时间，专注于东风公司信息化的建设，以确保公司的IT系统能尽快达到国内领先的水平。信息系统软件通常有定制化开发和软件包驱动两种方式。对于核心业务系统，公司将购买具有行业成功应用经验的国际领先的标准软件包，而较少采用定制开发的方式。以适应公司业务规模的发展和公司组织结构、业务模式可能的调整。3