(新)丰田内部环境分析.doc

丰田公司内部环境分析报告组 长：小组成员： 指导老师：目录内部分析报告引言2一、财务状况分析21.1销售状况分析22.2新能源汽车销售方面31.3财务状况41.4丰田公司未来财物管理与运作方向6二、丰田的SWOT分析7三、丰田的核心竞争力7四、丰田的战略84.1成本领先战略84.2差异化战略104.3本土化战略11五、总结12内部分析报告引言丰田汽车公司在过去的十年中取得了令人瞩目的成功。一个显著的原因就在于丰田汽车公司对其内部环境进行了积极的变革。公司的内部环境分析帮助其确立公司内部许多方面的优势和劣势。在下面的企业内部分析中，我们将就丰田汽车公司内部的一些方面加以讨论。一、财务状况分析 1.1销售状况分析日本丰田汽车公司1936年第一台汽车问世，比欧美汽车公司起步整整晚了40年，但丰田后来居上，步入了世界汽车三大巨头的行列。近年来，丰田的汽车销量稳居世界第二， 净利润连续5年超过100亿美元，远远高于竞争对手。如下表，表1为丰田汽车公司自1936年成立以来在全球的生产业绩。表2为丰田汽车公司历年的销售业绩。如表中数据所示，丰田汽车公司的生产和销售每年持续增长。2010年丰田公司销售额为189936亿日元(约合2349亿美元)，盈利4081亿日元(约合50亿美元)，全球汽车销量为730.8万辆。赚钱最少的车企为三菱。2010年三菱汽车销售额为18284亿日元(约合226亿美元)，盈利156亿日元(约合1.9亿美元)，汽车销量为110.5万辆。 2.2新能源汽车销售方面1997年3月丰田混合动力系统问世，普锐斯Prius混合动力汽车投放市场。1998年8月 丰田汽车公司与三井物产有限公司、日本制纸有限公司合资组建的澳大利亚造林有限公司成立。2002年3月 丰田混合动力汽车(普锐斯Prius 、Estima混合动力车、皇冠Crown轻度混合动力电动汽车、柯斯达Coaster混合动力车)全球销售达10万辆。2009年6月，普锐斯晰明全球销售达10万辆。2009年11月，丰田燃料电池混合动力汽车成为第一款通过日本国土交通省鉴定的可以投放市场的燃料电池汽车。2009年12月，丰田汽车公司和丰田汽车美国销售公司开始在日本和北美出租丰田燃料电池混合动力汽车。2003年9月，第二代普锐斯投放市场。2004年11月普锐斯Prius获2005年欧洲年度车型称号。2005年7月，丰田汽车公司向中国青年提供环境保护行动援助计划。11月，混合动力汽车全球销量达50万辆。12月，四川一汽丰田汽车有限公司开始在长春生产普锐斯。2006年6月普锐斯全球销售达50万辆。2007年7月，丰田插电式混合动力汽车通过日本国土文通省公共道路使用认证。2008年1月，丰田汽车计划于，2010年开始销售装备铿一铁电池的插电式混合动力汽车。为此，进行大批生产铿一铁电池的可行性研究。2月，丰田汽车宣布将皇冠系列车型进行重新设计，将增加混合动力车型。5月，丰田汽车宣布普锐斯混合动力汽车全球销售，达到标志性的100万辆。6月，丰田汽车宣布开发更先进的燃料电池混合动力汽车。丰田汽车将在澳大利亚 、泰国生产凯美瑞混合动力汽车。9月，丰田汽车开始在英国道路试验插电式混合动力汽车表面上看，从丰田混合动力系统问世到产品投放市场、累计销售100万辆用了10年时间，其实前期开发研究比其它企业启动得早，只是在技术成熟并具备市场化条件时才公之于世。这种不事张扬的行事风格使丰田在混合动力汽车市场方面领先其他汽车集团。1.3财务状况丰田因为其丰厚的现金具有“丰田银行”之称，丰田虽然是一个汽车制造业，但是其资本运作能力以及财务管理能力可以与金融企业相媲美，这些能力为丰田打造了稳定的现金流与充裕的资金支持。1.3.1丰田的“无债经营”方式1、增加内部留存：丰田主要使用提高销售收入、提高生产能力两种方法实现增加内部留存。2、提高资金利用率：汽车行业是一个需要大量资金的行业，加快资金周转，提高企业的资金利用率，从而减少企业负债。其中建立分期付款体系是丰田加快资金周转的重要措施。3、控制银行贷款：尽量减少银行借款融资，对于不可避免的银行贷款，丰田主要选择能提供长期借贷或低利率。4、政府扶持：政府的减税政策降低了丰田的运营成本，间接提高了丰田的利润，促使丰田自由资本的增长。贷款的银行及项目。从下图丰田公司的资本构成可以清晰的看出，公司的资产最重要的组成部分是自有资本，而贷款和公司债券却一直为零。1.3.2丰田资产负债表由丰田公司2007年至2010年的资产负债表可以看出，公司的总资产有明显增加的趋势，所有者权益更是逐渐递增，可见丰田公司运营状况良好，给投资者带来了持久的收益。而利润总额和总资产报酬率却不如人意，有略微下降的趋势，可以看出丰田为了扩大市场占有率所采取的降价策略，会影响公司的总体利润。1.4丰田公司未来财物管理与运作方向1.4.1开源节流促增长经过合理的资本运作，丰田已经具有丰厚的现金流，面对日本经济与世界经济环境的变化，丰田需要开源节流保持企业的持续增长。（1）合理投资丰田在加强核心汽车业务的同时，更加注重投资新生领域，通过多领域投资，提高企业的利润。保持清醒的投资：企业一定要针对经济情况的变化做出及时的调整，过度投资会产生赤字。新领域的投资：要保持自己核心业务的领先优势的同时预测未来市场前景，注重投资新生领域，通过多领域投资，提高企业利润。如：金融投资、多元化投资。（2）成本管理 通过分析标准成本与实际成本的差异实施成本管理，确立精确的成本核算体制。 分阶段成本管理、成本的三线降低法、三结合的日常降低活动、升级成本消减计划是丰田主要的成本管理方法。（3）创新的融资方式在开源节流促进增长中，丰田也不断开拓新的融资方式。随着市场经济发展，股票和公司债券成为主要的外部融资方式。20世纪90年代之后，丰田在纽约和伦敦上市，通过股票融资日益成为丰田的重要渠道1.4.2金融风险管理（1）汽车金融业务风险丰田汽车金融业务将面临剩余价值的风险。这种风险会导致丰田资金流转不畅，出现坏账。应对这种风险，丰田的措施是严格审核贷款申请人，尽量避免接受偿还能力差、信用度很低的申请人，通过这种方式降低风险。（1）资金成本风险资金成本受很多因素的影响，其中很多因素是丰田不能控制的因素，这些因素包括经济形势，现行利率等。例如，2006年和2007年，由于银行的高利率和丰田增加的借贷，资金成本显著上升，导致利润下降。二、丰田的SWOT分析1、优势 专业的创新者，尤其是具有高效率与环保概念车 经由互联网建立有效地顾客服务 经由合伙、商誉、创新俩扩张、成长与建立成功的全球市场 到2007年，丰田已超过通用汽车成为全球最大的汽车制造公司 高品质产品的商誉 巨大的品牌价值 保持现金红利的增长 顾客的信赖 丰田的生产系统建立了有效生产高品质汽车的标准2、劣势 中日关系的影响 丰田召回门事件造成的信任危机3、机会 较高的负债权益比率 经济的快速改变可能造成存货的积压或者短缺 对节能省油车的高度需求，给丰田在这方面的领先带来了无限的机会4、威胁 全球经济缓慢成长、油价高涨、消费者支出减少等都对丰田汽车造成威胁三、丰田的核心竞争力1、核心竞争力之一：生产管理模式（精益生产）丰田生产管理模式，即丰田精益生产方式已经享誉全世界，成为了制造业的标杆。丰田生产管理模式以其高效率、高品质、高利润的流程化生产能力，使丰田巨人般屹立于世界企业的丛林中。它改变了传统的由前端生产者主导生产数量的做法，重视后端顾客需要，从而更适合越来越复杂的市场需要。“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：（1）准时化（JUST IN TIME）所谓“准时化”，就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。在丰田汽车工业公司内部，就能把在物资和财务上给经营管理造成负担的“库存”问题几乎给解决掉。（2）自动化。丰田生产方式的另一个支柱是“自动化”，但不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。将人的智慧赋予机器，杜绝生产现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品。2、核心竞争力之二：产品研发管理模式精益开发制造企业通常认为丰田的成功完全依赖丰田生产系统。事实上，实施丰田生产系统（）只是丰田全面优化企业流程的第一步。丰田的下一步战略丰田产品开发系统。丰田的精益产品开发的三要素：即流程、人和技术。(1)建立顺畅的流程，确定高效的流程，是精益产品开发的第一步。(2)精益产品开发的第二步，是将合适的人员安排在合适的岗位上，建立一个有效的产品开发组织。(3)精益产品开发的第三步，是用工具和技术来支持流程和人的工作。四、丰田的战略4.1成本领先战略 丰田生产方式的基本思想是降低成本， 其主要特点是：（1）准时生产。准时生产是丰田生产方式的核心。所谓准时生产， 意指在适当的时间生产适量的产品， 生产既不提前也不滞后， 既不多生产也不少生产。其目的是， 尽可能地减少在制品、 半成品和产成品的库存量， 降低库存费用。为了达到这一目的，丰田汽车公司采取了两个措施：一个是通过看板生产，实现生产的同步化。看板生产是实现准时生产的基本手段， 具体方法是， 按销定产， 逐次向前确定各部件的生产批量。通过 “ 看板”连接上下生产工序。丰田汽车公司的 “ 看板制度”明确规定：（a）次品不能交给下道工序。（b）由下道工序去上道工序领取部件。（c）上道工序只能生产下道工序所领取部件的数量。 “看板制度” 规定，禁止不凭看板领取部件。禁止领取超过看板规定的数量的部件。第二个措施是，通过提高设备安装调试的效率，降低经济批量，从而有效率地降低库存费用。生产成本包括库存费用和设备的安装调试费用两部分，在计划产量一定时，每次投入生产的批量越小，则在制品、半成品及产成品的库存量就会越少，库存费用就越低。但相应地设备安装调试次数会增加， 总的设备安装调试费用会提高。因此， 最有效率的投入批量应当是能使这两项费用相加的总费用最低的批量，这个批量叫经济批量。经济批量与每次安装调试设备的费用是同向变动的， 每次安装调试费用越低，则经济批量就越小，当经济批量降低时，总的库存费用也随之降低，于是总的生产成本就降下来了。 因此， 丰田汽车公司在降低每次安装调试时间和费用方面作了很大的努力， 取得了显著的成效。例如， 丰田汽车公司原来安装一台螺栓车床需8小时， 后来缩减到1分钟。丰田汽车公司安装上用于生产汽车挂钩板的800吨的压力机需1分钟，但在欧美需要大约6小时。（2）作业标准化。 作业标准化的目的是，将作业人数降到最少，从而节省人工费用。 在日本， 员工的工资水平是较高的，能否有效地节省人力，降低人工费用，对降低生产成本意义重大。为此，丰田汽车公司投入了大量的资金建立了自动化的生产线。自动化的生产线采用后， 生产线上的许多员工的任务只是监管设备的正常运转，工人的劳动强度和劳动内容都发生了较大的变化。生产线上的员工有相当多的时间是等待全自动设备非正常现象的出现。为了消除“等待浪费”， 丰田汽车公司调整了员工与设备的配备比例，增加了每个员工看管的设备台数， 从而减少了生产线上的员工，节省了人工成本，提高了劳动生产率。 世纪 年代初，按丰田汽车公司的附加值计算，其员工数量应为7至8万人左右， 但丰田汽车公司实际上只有4.5万人，是应有人数的60%左右，每人每月的平均附加值约为150万至170万日元。劳动分配率，即人工费用在附加值中所占的百分率为17%。日本企业的劳动分配率一般为50%左右，与平均水平相比，丰田汽车公司的人工效率是相当高的。丰田汽车公司的人工效率并不是依靠低工资实现的 （ 丰田汽车公司的工资水平比其它日本公司高左右），而是依靠提高劳动的装备率，其每人每年的劳动装备率约为同业的一倍。丰田汽车公司投入资本的目的不仅是为了省力，而是为了省人，以最少的人从事生产是丰田生产方式的重要内容之一。（3）集中制造和消除浪费。产品系列的数量也是影响生产成本的一个重要因素，丰田汽车公司采用了集中制造的做法，例如丰田汽车公司将铲车的生产限制在 个卡车生产线上。这种做法减少了生产运行的复杂性，同时还减少了零部件的数量、存货数量、所需监督人员的数量，以及不合格产品的数量。经比较， 丰田生产铲车的平均成本比生产个卡车系列的西欧工厂成本大约节省。零部件的搬运会延长产品的生产周期，降低产出效率，增加生产成本，为此，丰田汽车公司的总部及下属工厂都集中在丰田市，目的是便于管理，缩短各工厂的产品运输距离。在各工厂内，丰田汽车公司按减少运输浪费的原则调整了各层面的生产线布置，避免了零部件的长距离移动。4.2差异化战略 （1）“三优”战略 （质量优、价格优、服务优）丰田汽车除了在生产活动中实行举世闻名的看板方式 外，主要采取了两项措施：一是大力推行TQC （全面质量管理）运动 公司总经理亲自担任质量管理部部长，质量管理部特地编制了质量保证活动一览表 ，对每一个工序应对下一个工序进行质量保证的项目 为保证质量必须进行的作业质量保证的负责人等作了明确规定，要求每一道工序都对下一道工序保证质量，从而最终对用户保证质量 公司还建立了超过 6 500个质量管理小组，使保证质量有了广泛的员工基础。二是广泛开展提 合理化建议 活动 1968 年，公司开始开展 合理化建议 活动时，建议数目是 2.9万条。到1976 年，员工共提出合理化建议 46 万条。近年，这一数目已经上升到每年数百万条，建议的内容也已由最初的改进机械器具扩展到降低成本 保证质量 生产技术产品开发，经营管理等一系列环节，公司还专门成立了创造发明委员会和合理化建议委员会，对发明和建议给予奖励，这些活动使丰田真正实现了好产品，合理化建议用在 皇冠 车上使每辆车的成本下降了 1.2万日元， TQC活动使公司因产品质量返工和赔偿用户损失的金额成倍下降，丰田汽车质量好，价格低，已经成为国际一流的好产品，销售额也直线上升。（2）精益化生产精益化生产的一切都是“精简”的：与大批大量生产相比，只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时间、库存的大量减少、废品大量的减少和品种大量的增加。两者的最大区别在于它们的最终目标上：大量生产强调“足够”好的质量，因此总是存在着缺陷。精益化生产则追求完美性（不断降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品种）。精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。精益生产所追求的目标不是“尽可能好一些”，而是“零缺陷”。即最低的成本、最好的质量、无废品、零库存与产品的多样性。当然，这样的境界只是一种理想境界，但应无止境地去追求这一目标，才会使企业永远保持进步，永远走在他人的前头。 用户对汽车的需求量是变化的，人们目前要求更高可靠性和更符合自己需要的汽车。丰田公司的灵活体制特别适合这种情况。丰田能够降低生产成本，因而能提供多样化的产品，买主只要增加不多的费用就能买到想要的产品。1990年，尽管丰田公司的生产规模只有美国通用公司的一半，但它向市场提供的车型却和通用公司一样多。目前，汽车的平均市场寿命只有四年。日本汽车每种车型每年生产12。5万辆，四年更新换代，共生产50万辆。西方公司每种车型每年生产20万辆，十年更新产品，共生产200万辆。另外，西方工厂的组装厂一般只生产一种车型，而日本在北美的汽车厂却生产两到三种车型，差距是巨大的。另外汽车是一种极其复杂的制作品，它的设计需要许多不同专业人员的共同努力。因此，在组织工程设计的过程中，很容易发生这样的错误，即最后结果要比各部分的总和差（根据系统工程的观点，总体大于部分之和）。在大批大量生产企业，人们试图通过细分任务来解决这个问题，例如，汽车门锁的设计工程师可以花费毕生的精力去设计门锁，但是他却不是制造门锁的专家，因为制造是制造工程师的任务。门锁设计工程师只知道设计它的外观，如果制造无误，门锁应该正常工作。这种详细分工带来大量的问题，西方公司试图通过组织新产品开发小组的方式来解决问题。但由于组长权力有限，他实际上仅是个协调者，每个成员仍对他所从事的专业的上级负责，否则就会影响到他的升迁。丰田和大野则不然，他们早就认定生产工程内本来就应包括过程和工业工程。因此，他们所组织的工作小组里包括各方面的专业人员，并且赋于组长强大的权力。在职务晋升方面也是提拔那些在小组内工作出色的成员，而不是那些不关心小组工作的人。这种打破部门界限的并行工作方式，对提高生产率、保证产品质量、快速响应用户的需求等方面都取得巨大成功。4.3本土化战略（1）人力资源当地化丰田在海外扩展业务的做法是：从日本派遣大量人员到当地去支援，这种做法无论从资源方面、还是效率方面，都存在着局限性，单靠这种方法要想追上今后的发展速度，非常困难。于是丰田为了使标准化业务在海外企业扎根于是扶植当地企业，尽可能将工作交给当地人才去做，或者通过培养使当地人才能够胜任工作，从而实现当地企业的自律与发展。丰田应该通过这些努力和积累，使海外企业不是作为“日本丰田”，而是作为当地的一家企业，被当地人接受和认可。这是丰田今后必须要做的事情。 在引进人才，特别是引进高层管理者方面，丰田公司跟很多欧美企业不太一样，欧美企业高层职位愿意从别的公司挖人，丰田更注重自己的培养，不是愿意从外面引进人才。公司认为，从外面引进人才很难调动自己员工积极性，发现现有员工潜在能力是人力资源部门非常重要的工作，日本公司更倾向自己培养人才。如果实在找不到合适人，并不拒绝通过猎头公司找高层职位人员，但是侧重自己培养。例如去年的两个事件：一是丰田公司社长丰田章男将中国部部长北田真治升任为常务，派其到北京担任丰田中国总经理，同时兼任中国本部副本部长，北田真治身兼三职，并成为首个在中国工作的中国部部长。二是聘请曾任北京奔驰执行副总裁的董长征，担任丰田中国执行副总经理，董长征也成为首个在丰田中国高层职位任职的中国本土经理人。（2）产品研发本土化2010年，丰田在中国投入了一个新的汽车研发中心，建设用资68900万元，是继日本、北美之后成为世界第三的战略技术基础基地。在中国建立和运作研发中心，标志着丰田研发的市场定位中采取了最关键的一步。通过研发，丰田在国内汽车合资企业可以通过实现“打造中国汽车”到“中国制造汽车”的过度和转型，定位和研发中心的成立可实现本土专业人才培养与储备，储备的人才已成为中国丰田战略的重中之重。丰田中国还表示，在中国，新中心将密切合作日本研发中心，丰田将在中国实现其市场发展引擎的目标，并研究新能源的本土市场。该中心还将利用中国的实际情况，调查环境和客户需求，在产品规划中反映出来。在美国，丰田公司放手让美国分厂的设计人员选型和设计，并不进行过多的干预。即使有分歧，也仅仅体现在为新车的内部选择什么样的色调这样的小问题上。由于两国员工的密切合作，加上美国风格的经销手段，使得丰田产品在美国市场不断创造更丰厚的利润。就产品而言，丰田生产的汽车型号和品种涵盖范围很广，一应俱全，消费者总能找到令自己称心如意的产品。五、总结丰田有着成熟的财务管理体系，财务状况良好，并且保持着无债经营的模式，为投资者创造了巨大的利益，并且销售收入一直稳定增加。丰田公司的成本领先战略与差异化战略做的十分成功，实施方式独到，没有一家公司可以模仿丰田获得成功。所以，丰田能取得辉煌的成就依赖于其在不断变化的市场环境中竞争战略的正确调整和应用。