论危机管理的重要性——以丰田汽车回收门为例.doc

论危机管理的重要性以丰田汽车回收门为例摘 要本文拟采取分析综合的方式完成。分别从丰田公司立场与一般学者立场进行分析，以学者与当事人两种心态入手，借助前人的研究成果及结合危机管理的权威书籍为此次回收门事件的种种问题作出分析总结。将整个丰田汽车回收门的危机管理过程还原，结合危机管理流程与丰田公司的危机公关过程着重分析当中的闪光点与不足。借鉴丰田汽车管理层在此次危机管理过程中的各个措施，结合危机管理理论分析出危机管理过程的经验。从中论证企业危机管理及危机公关过程当中必须遵循的原则，以及作为一个企业所不可缺少的以消费者为中心的立脚点。从中得出造成此次危机爆发的不仅仅是源于丰田内部管理的原因，另外由于美国政府在此次危机中不断地推波助澜，使危机一再扩大的启示，从而让我国企业在日后发展当中引以为鉴。关键词：召回门，危机管理，危机公关，丰田汽车 ABSTRACTThis article is to accomplishment by the union of analysis and summary. In differentiated perspectives, it is to list the existing researches by the predecessors and make a summary reference to the reliable documents and literature about crisis management. This thesis will try to repeat the fact of the Toyota recall process. And it focuses on disclosing the shinning points and lackluster. And it is to learn from the measures Toyota taken during the crisis, and draw a conclusion which is the experience of handling crisis. This paper states the rules of crisis management, and that consumer comes first is lingering and mandatory idea to enterprises. Beyond this, this writing gains remarkable enlightenment to the enterprises in China.Keywords: Toyota recall；Crisis Management；Rules Enlightenment目 录中文摘要IABSTRACTII1绪论11.1研究背景11.2研究的意义11.3危机管理理论21.4研究内容及结构22丰田汽车召回事件及影响32.1 丰田汽车召回事件回顾32.2丰田汽车信用危机72.3 召回事件的影响72.3.1经济损失72.3.2市场份额影响73丰田汽车召回门原因分析83.1召回门危机的内因83.1.1过度国际化83.1.2采购体系过于单一83.1.3企业内部管理缺乏系统性83.2召回门危机的外因93.2.1美国的贸易保护主义93.2.2奥巴马政府的幕后阴谋94丰田汽车召回门危机管理分析114.1危机发生前兆分析114.1.1危机前兆事件114.1.2事件评论114.2危机爆发的导火索114.2.1导火索事件114.2.2事件评论114.3危机爆发期124.3.1听证会前事件分析124.3.2听证会后144.4危机结束后的总结危机总结145丰田汽车召回门事件启示165.1产品质量是根本165.1.1成本控制不能以牺牲产品质量为代价165.1.2低成本扩张不能忽略质量。165.1.3产品在投入市场前必须经过严格的检验165.2对外扩张过程要谨慎175.2.1企业做大做强绝不能急躁冒进，盲目扩张175.2.2零部件采购要严格。175.3内部管理要规范175.3.1避免“大企业病”175.3.2员工培训不能少185.4永记消费者就是上帝186 结论18致谢19参考文献201绪 论1.1研究背景我国顺应历史的发展，自迈出改革开放步伐已30年之久。各类民族企业走过了萌芽与成长的春天之后，正要步入壮大繁荣之期。在这历史的十字路口当中，并非所有成功萌芽的民族企业并能发展成参天巨木，成为国之栋梁。相反，诸多被寄予厚望的民族企业经住了国外挑战者的重重考验，经住了一次又一次金融风暴的洗礼，最后却倒在了自己不经意间制造的危机之中。曾经的国内中式快餐巨头真功夫，倒在了股权不清的危机当中；曾经以一己之力支撑民族饮料一片天使民族自豪健力宝饮料倒在了内部管理腐败的危机当中；曾经的国内最大保健饮料三株集团；曾经拥有国内最先进制冷技术的科龙集团；在到现在被揭开面具的达芬奇家居、蒙牛等。一个一个曾经让国人引以为豪，被国人寄予厚望的民族品牌，纷纷倒在了自己一手造成的危机当中。如今，我国加入WTO时所承诺的诺言已全部兑现，我国将不再如以往一样能在各个方面保护到民族企业，民族企业更加需要通过自身管理升级，加强自身竞争力。在日益透明化的过程当中，民族企业的危机也将逐渐暴露出来。诸多民族企业由于各种原因积累下来的问题将在外国企业的冲击之下变成民族企业的致命危机，诸如内部管理腐败，管理层管理水平欠佳，企业内部的官僚化现象，以及企业对消费者权益的漠视将成为企业的危机。危机是我国民族企业必须经历的洗礼，优胜劣汰是市场的自然法则。企业在危机当中如何处理，如何转危为机，如何在危机过后让自己的企业迈上一个新台阶，新高度。这将关系到企业的危机管理水平。1.2研究的意义自改革开放以来，民族企业逐渐地成为我国经济发展的中流砥柱。但当下中国市场的强势发展，国外诸多企业以把中国市场的重视提升前所未有的高度。得中国市场者得天下，若我国民族企业不能经住危机的洗礼，不能在危机中涅槃，失去了国内市场，那么对于企业来说不但是灭顶之灾，对于我国经济也是沉重打击。为了避免尚处于幼年的民族企业在危机当中死去，笔者将对世界产销量第一的丰田汽车集团在2010年所遭受的汽车召回门事件进行分析，结合危机管理知识对该事件进行剖析，分析当中的对错得失，为我国正在发展的民族企业提供经验与启示。希望我国民族企业能把危机解决在萌芽之前。虽然，丰田汽车在此次危机的处理当中有不少值得反思的地方，但是，正因为有这些过失的存在，更显得有可借鉴之处。笔者也希望通过此次研究，能为我国民族企业在面临危机时提供参考。1.3危机管理理论危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。危机管理是专门的管理科学，它是为了对应突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。在危机管理理论当中对于危机的定义，不同时期，不同学者都有不同的说法。但当今在危机管理理论当中对于危机的阐述。巴顿（BARTON，1993)对危机的阐述是世界公认最详细的：危机是一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、资产和声誉造成巨大的伤害。而中国学者游昌乔把危机定义为：一种使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。这种突发事件在很短时间内波及很广的社会层面，对企业或品牌会产生恶劣影响。而且这种突发的紧急事件由于其不确定的前景造成高度的紧张和压力，为使企业在危机中生存,并将危机所造成的损害降至最低限度，决策者必须在有限的时间限制下，做出关键性决策和具体的危机应对措施。 而在危机管理理论的目的上，罗伯特希斯，一位颇负盛名的危机管理权威，他用下述四个英文单词来代表危机管理的四个目的，称为4R模式：缩减Reduction、预备Readiness、反应Response、恢复Recovery。概括很精炼，但不是很全面。我国著名危机公关专家游昌乔先生将危机管理的目的总结为有六个：预防危机，控制危机，解决危机，在危机中恢复，在危机中发展，实现企业的社会责任。而在危机管理过程当中也有著名的危机公关5S原则：承担责任原则（SHOULDER THE MATTER）、真诚沟通原则（SINCERITY)、速度第一原则（SPEED)、系统运行原则（SYSTEM) 、权威证实原则（STANDARD) 。1.4研究内容及结构首先本文将点出2009年至2010年的丰田汽车回收门事件对丰田汽车带来的强大影响，从召回汽车的数量，对国际市场销量上的影响，以及在危机过后消费者对于丰田汽车的印象。通过此次危机的描述，笔者便开始对此次危机进行逐一剖析。并且按照危机酝酿期，危机爆发前，危机爆发时丰田汽车管理层对危机的管理与解决办法进行分析，结合危机管理知识及丰田汽车召回门的经验教训进行阐述。然后便开始阐述危机管理的最后一个环节，危机总结工作的具体操作以及丰田汽车该如何进行危机总结的分析。然后是从此次丰田汽车召回门事件当中得出的启示，最后就是此次事件给我国民族企业的借鉴之处。本文的第一部分主要阐述研究的背景及意义，第二部分将对召回门事件的详细情况进行叙述。第三部分是以危机管理流程作为主线，结合丰田企业管理层在此次召回门当中的管理方法进行分析总结。第四是分析此次召回门事件发生的前因后果，从中得出借鉴之处供我国民族企业所用。2丰田汽车召回事件及影响2.1 丰田汽车召回事件回顾丰田汽车公司（自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司。拥有百年历史，是当今世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司。该公司虽隶属于日本三井财阀，但独立性较强。也直接隶属于丰田财团。丰田汽车公司于2006年仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元，毛利达20873亿日元，净利润13721亿日元。截至2007年11月，员工总数达到30.9万人。自2008年始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界第一的汽车生产厂商。2010年销售净利润达达4682亿日元，而2011年销售净利润达28356亿日元。但丰田自2007年始便陆陆续续地走上汽车回收之路。至2010年2月，丰田在世界范围内规模以上的回收事件共发生了27次。涉及车型之多，范围之广也是空前的。截稿日起，丰田汽车全球共召回总数达700万辆，下表是2007、2008、2009，及2010年4年间卷入丰田回收门的具体回收情况。表2.1 丰田汽车公司2007年起汽车召回一览表时间地区数量(万台)涉及车型召回原因2007年9月美国5.5ES350/凯美瑞全天候脚垫阻滞加速踏板2007年10月日本47皇冠/Sienta/bB脉冲与油管系统缺陷2007年11月日本21.502雷克萨斯GS/皇冠/3款高端车型燃油管泄露隐患2007年12月美国15.6Tundra皮卡6.06后驱动轴接头不当热处理2008年4月美国53.95卡罗拉/Matrix电动车窗螺丝松动2008年5月美国9汉兰达安全带问题2008年10月日本47多达13款车型7.99燃油系统转向系统问题2008年10月中国8威驰/花冠/卡罗拉/雅力士手动变速器存在问题2008年12月中国12.193皇冠/锐志/雷克萨斯电动转向机电机轴便面工艺问题2009年1月29日 全球130雅力士等座椅安全带缺陷2009年2月28日 南非5雅力士安全带系统故障2009年4月24日 中国25.9119凯美瑞真空助力泵导致发动机故障 2009年6月11日 中国0.0057兰德酷路泽碰撞时SRS车侧气囊不能正常打开 2009年7月日本1900年1月卡罗拉/Axio无忌变速器缺陷 2009年8月中国1900年3月凯美瑞/雅力士/威驰/卡罗拉电动窗主控开关发热、短路、榕损 2009年8月美国1900年1月卡罗拉/Matrix/ScionxDs刹车底盘问题导致刹车失灵 2009年11月25美国1901年3月凯美瑞/亚洲龙/普锐斯/ES350脚垫滑动卡住油门 2009年12月中国1900年1月RX350/ES350/汉兰达VVT-i机油软管内壁破裂、机油软管漏油 2010年1月美国1900年8月凯美瑞/RAV4/卡罗拉/汉兰达等油门踏板故障隐患 2010年1月中国1900年1月RAV4油门踏板故障隐患 2010年2月俄罗斯1900年1月雅力士、Auris、卡罗拉及RAV4油门踏板故障隐患 2010年2月英国1900年1月IQ、Aygo、yaris、Auris、Corolla、Avensis及Verso7款车型油门踏板使用不便 2010年2月日本-Sai和雷克萨斯油电混合动力车刹车系统故障隐患 2010年2月澳大利亚1900年1月普锐斯刹车系统稳定性出现问题 2010年2月日本1900年1月新普锐斯/SAI/雷克萨斯HS250h/普锐斯PHV制动系统故障隐患 2010年2月新加坡1900年3月第三代普锐斯ABS存在问题 2010年2月美国-卡罗拉转向系统存在问题 2.2丰田汽车信用危机自丰田汽车接到第一个关于汽车质量问题的诉讼之后，丰田汽车的信用危机也拉开了序幕。可惜，丰田汽车并未重视这个问题，也导致了问题的一次次扩大化。随后，面对危机的一再扩大化，一次又一次大规模的召回，丰田依然没有开展公关工作。直到收到美国国会的传票，丰田才如梦初醒，但却为时已晚。2.3 召回事件的影响2.3.1经济损失召回事件给丰田在美市场造成的间接损失不可低估。据摩根大通分析师估计，召回事件给丰田带来的直接损失将高达18亿美元。此外，8种问题车型因修复油门踏板而被停售导致的损失也将高达7亿美元。丰田汽车公司2010年2月4日，支出质量保证金1000亿日元，同时销售量下降和其他相关费用达700亿日元至800亿日元。经济损失累计高达50亿美元。2.3.2市场份额影响自发生此次召回门事件之后，丰田汽车在美市场份额发生了极大的变化。而且，由下表可以看出，在此次召回门过后，除丰田以外的各品牌汽车份额都有较大涨幅。 表2.2 丰田召回前后美国零售市场份额变动表汽车厂商2010.1.1-1.202010.1.21-2.15市场份额变化本田11.2%13.0%1.8%福特10.6%11.7%1.1%现代3.3%4.1%0.8%日产8.5%9.1%0.6%起亚2.9%3.4%0.5%大众2.2%2.6%0.4%马自达2.2%2.5%0.3%雪佛兰10.3%10.0%-0.3%丰田17.5%12.1%-5.4%3丰田汽车召回门原因分析3.1召回门危机的内因未处理好与内部公众的关系如此规模浩大的召回，让昔日光环加身的丰田汽车的面目开始狰狞起来。成本至上是危机根源。丰田的症结在于过度的国际化，以及内部质量控制体系出现问题。 3.1.1过度国际化 早在26年前，丰田就已经以合资公司的方式进入美国，开始国际化运营，但真正将这家日本“乡镇企业”带入全球化时代的，是1995年出任丰田董事长的奥田硕。他表示：“丰田首先要占据全球汽车市场的10%，到2010年要达到和通用汽车现在市场占有率一样的15%。”在他的带领下，丰田对全球市场大举进攻。1990年时，丰田在14个国家拥有20家工厂，到1990年代末时已在26个国家建立了46家工厂。而2000年到现在，产能翻了一倍，生产基地增加了三倍。由于产能的急剧扩张、在海外建厂生产的需求膨胀，在全球而非日本本土选择零部件供应商成为必然。如果丰田的质量控制体系足够强大，通过寻求海外零部件厂商进行合作来达到对于降低成本和提高销量的目的并不困难。但是在生产全球化的同时如果管理系统没有跟上发展的步伐，后果将不堪设想。 3.1.2采购体系过于单一在2008年进入全球500强的汽车零部件企业中，日本电装、爱信精机、丰田自动织机被外界称为“丰田汽车的三驾马车”，丰田汽车持有这三家全球汽车零部件巨头的股份。其中，丰田还是电装的最大股东，而电装公司超过60%的业务都来自于丰田。金融危机造成丰田产量迅速走低，丰田销量下滑引起连锁反应，造成电装集团和爱信精机业绩快速下滑。而零部件子公司销量下滑，再度对主机厂销量增长提出要求。过度追求销量的结果，却是质量控制和研发能力弱化。丰田此次召回涉及的刹车问题，就是因为一家零部件公司生产的配件，被配套到全球制造或者销售的许多车型。在生产全球化的同时丰田为了节约生产成本而采取的单一采购体系为此次大规模召回埋下了地雷。一个零配件出现瑕疵，就会造成大面积问题。 3.1.3企业内部管理缺乏系统性即使已经多次召回汽车，危机也在不断扩大化。但此刻的丰田田，似乎是被危机牵着鼻子，而不是在努力化解危机。公关反应滞后导致相当被动。等到危机扩大化以后，“强迫下的致歉声明-广告投放-丰田章男鞠躬-新闻发布会-对美国国会听证会的态度”这一系列都成为丰田公司在危机爆发之后的第一行动。就处理产品投诉问题而言，包括丰田汽车在内的许多公司都有一整套看似非常完善的处理流程，但这种流程如果停留在机制层面而不能让每一个员工用心投入，或者头痛医头脚痛医脚而不能调动设计、生产、营销等相关部门的共同参与，其中任何一个环节的失误均有可能导致危机扩散和集中爆发以至于陷整个组织于垂危之境。 3.2召回门危机的外因 其实汽车召回事件在汽车制造业当中是很常见的事件。大部分汽车制造商一般都会在公众尚不知情当中便已经完成了汽车召回。可此次丰田的大规模召回事件演变成为品牌危机确实罕见。企业内部管理的确存在漏洞，但也不至于会产生那么大的影响。这与美国政府有着千丝万缕的原因。3.2.1美国的贸易保护主义 笔者上文提到，美国汽车保险巨头，州立农业保险公司曾报告说，早在2004年就发现丰田汽车会在行驶中突然加速，从而导致交通事故。可为何时隔六年美国才大做文章呢？另外，华尔街日报也报道称，在美国发生汽车突然加速问题最多的是福特汽车，丰田只居第二。据美国“全国高速公路交通安全局”统计显示，2004到2009年有关汽车突然加速问题的投诉，第一名是福特，共2806起；第二名是丰田，共2515起；第三名是克莱斯勒，共1192起。这两则新闻更加让丰田危机的又一个原因就更加呼之欲出了。从丰田汽车“召回门”事件反思美国贸易保护主义起着无可厚非的作用。但是在汽车行业中，日本汽车企业的实力对美国构成了威胁。因此美国政府在对待丰田事件上持以坚决的态度，实行贸易保护主义来维护自身的利益。3.2.2奥巴马政府的幕后阴谋奥巴马政府的经济刺激计划，旨在重构美国经济，以新的技术革命重新树立美国经济在全球的领先地位，迄今已实施一年多。美国各界也很清楚，未来的经济复苏，不可能选择金融业为代表的服务业，而且金融业所容纳的社会就业也非常有限。而重塑美国的高端制造业，提升美国制造业的竞争力，不但可以在相当程度上解决美国的就业问题也能为美国制造行业注入新血液。汽车业属技术和资本密集型行业，美国制造商在这一领域拥有独特的优势，完全可以和日企一比高下，美方对此也寄予厚望。此外，美国政府还是重组后的通用汽车的大股东，这也为美国政府扶持汽车业提供了便利。2009年7月27日，美国政府推出“旧车换新车”补贴政策，市场对此的欢迎程度远远超出奥巴马政府的预料。但美国政府这一系列补贴计划，好处很大程度上却被日本汽车制造商获得。因此，利用召回事件打压丰田，从而提升美国汽车销量和市场份额，也符合美国政府的经济发展战略。结合以上的危机管理分析与丰田汽车召回事件的内外因来看。丰田此次危机主要是由于自身对危机管理的重要性不够重视。从汽车召回事件的原因来看，其实从丰田汽车出现危机之前已经有很多信号足以引起丰田管理者的注意。可是，丰田管理者对这些问题的无视可以看出丰田公司对危机管理的忽视。同时也是内部管理体系的严重不足。如果丰田足够重视危机管理的重要性，或许不用等到危机爆发，早在事故出现前，甚至在汽车出厂前，丰田已经通过内部管理把危机消除在萌芽状态。而不必造成如今巨大的损失。4丰田汽车召回门危机管理分析4.1危机发生前兆分析4.1.1危机前兆事件在此次召回危机发生前，丰田公司对不断增多的消费者投诉采取了“大事化小、小事化了”的态度。早在2004年，引爆这次“召回门”的行驶中突然加速导致交通事故的问题就已出现，美国汽车保险巨头州立农业保险公司在当年2月就向美国公路交通安全监管部门提交了相关报告。而一受害者车主，在此次听证会上哭诉她在2006年遭遇到这个问题，但投诉无果。4.1.2事件评论站在消费者角度上，“息事宁人”并不是受损失的消费者们希望得到的结果；从危机管理角度来看，在危机初期“控制危机信息流”确是企业应当做到的，但丰田忽视了质量问题带来的危机预警，以致在事件初期对事态作出了错误的判断。而且面对消费者的投诉，作为企业应该反思，即使被投诉并不是件好事情，这似乎是在提醒企业家他们做得并不完美。但只要处理好关系你就可以交到一个朋友，创造一位忠实客户，而不是产生一个潜在的敌人。其中必不可少的一步是“解决问题”。但很遗憾，在此次危机发生前，丰田公司面对大部分的投诉，无论是什么性质的，都没有很好的解决。虽然此时，投诉并未发展成为灾难式的危机，但由于丰田的不作为与不负责任的态度，也促使了灾难的发生。4.2危机爆发的导火索4.2.1导火索事件2010年1月21日，丰田宣布在美国召回230万辆汽车；1月26日，丰田宣布在美欧召回430万辆汽车；1月27日，丰田在美暂停销售8款问题车；1月28日，丰田追加召回110万辆汽车；1月29日美国国会宣布将对丰田展开调查。在整整8天的时间里，丰田公司在危机公关上几乎没有开展任何行动。4.2.2事件评论以决策速度看 丰田是一家垂直式集权的公司，任何有关质量问题的重大决定，包括召回，都必须出自东京总部。在这次召回事件的重灾区美国，即使低级别员工发现问题，但传达到总部也颇为不易。不到问题失控，管理层也不会出面，而这时解决问题的最佳时期也已经错过。从信息控制看此时的丰田，似乎是被危机牵着鼻子，而不是在努力化解危机。公关反应滞后导致相当被动。危机事件一旦被媒体聚焦，成为一个全球性事件，就很难消除其产生的恶劣影响。直到2010年1月连续出现召回的几天里，丰田汽车仍没有发表任何的公开声明，仅在报纸上刊登了公开的召回消息，以致当事件愈演愈烈之时，已无力将严重的事态挽回，错失了将危机传播的信息流、影响流控制在最低范围内的良机。面对危机的反应看其实，针对此次危机之所以被无限放大完全是由于信息的不透明所造成。丰田在不断地召回汽车，另一面却选择区隐瞒这一事实，并且希望把责任转移到原材料供应商。在危机管理当中，这种处于危机发生前夕，其实丰田可以在此时通过媒体及各种新兴传媒说明召回汽车的问题所在，并且运用丰田拥有的资源去做一些有利于挽回消费者忠诚度的公关工作。而且，丰田掌门人丰田章男也不应该在危机发生前无耻地与媒体和公众玩“躲猫猫”。应该第一时间出面向公众道歉，这样能让丰田在此次危机面前树立出一种负责任企业的形象，也不至于让危机发展到如斯地步。从危机反应速度看 在危机管理理论里有一个针对危机处理的原则速度第一原则。正所谓好事不出门，坏事行千里。在危机出现的最初12-24小时内，消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播。而这时候，可靠的消息往往不多，社会上充斥着谣言和猜测。公司的一举一动将是外界评判公司如何处理这次危机的主要根据。媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份声明。对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。 因此公司必须当机立断，快速反应，果断行动，与媒体和公众进行及时的沟通。从而迅速控制事态，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。4.3危机爆发期此阶段丰田的危机公关从时间上分可以分为两段，一是处于听证会之前的危机管理，另外是在听证会之后的公关行为。4.3.1听证会前事件分析事件说明 1月29日美国国会宣布对丰田汽车的召回展开调查，丰田才改变其迟缓的反应。当天，丰田章男在瑞士达沃斯论坛上被日本媒体拦截，发表了致歉声明。1月31日，美国的主流报纸上首次出现丰田汽车的召回公关广告，“一个暂时的停顿，只为将您放在第一位”。丰田章男在2月5日向用户鞠躬道歉，但丰田公司高管在新闻发布会上和接受媒体记者采访时，均无认错态度。接下来的2月17日，丰田暗示不出席美国国会的听证会，但是美国政府以及媒体轰炸式的报道使丰田汽车感觉到了问题的严重性，迫使丰田章男转变态度，在第二天表示将出席听证会。分析评论“强迫下的致歉声明-广告投放-丰田章男鞠躬-新闻发布会-对美国国会听证会的态度”这一系列都属于丰田公司在危机爆发之后的第一行动。可是，在这些公关行为当中也不能使公众看到丰田负责任的一面，相反无论是致歉声明还是到对美国国会听证会的反复态度，都让公众觉得丰田是在规避已经无处可逃的危机，在把汽车质量问题的责任转嫁了别人身上。这种危机公关依然使人觉得丰田集团在此次事件当中的不负责任。这是完全违背危机公关5S原则中得的承担责任原则以及真诚沟通原则。1）违反承担责任原则：危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，也就是赔偿和召回汽车问题。故此无论谁是谁非，企业应该承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题的解决。另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自已的感受，因此企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。显然，这一步丰田走错了，一直地逃避，不断地让消费者失望，这就是丰田所做的，若不是有着百年老企的声誉，恐怕丰田早已淹没在舆论声中了。实际上，公众和媒体往往在心目中已经有了一杆秤，对企业有了心理上的预期，即企业应该怎样处理，我才会感到满意。因此企业对待公众的态度至关重要。相反，丰田高管在新闻发布会上却表现的如此不负责任，丰田掌门人也表示不参加美国的听证会。由此，公众难免有种店大欺客的感觉。企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点。你的一举一动都将接受质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。而应该主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。2）违反真诚沟通原则：真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。如果做到了这“三诚”，一切问题都可迎刃而解。在此阶段，由于丰田公司多次试图与公众较量，与媒体较量。而且在汽车问题的沟通上，丰田也没有把问题的源因与解决办法告诉公众，如此的不诚恳也使得沟通被蒙上了诸多障碍。4.3.2听证会后事件说明丰田展开了密集的公关准备，改变了早期的不作为，全力运作。除广告攻势，丰田还主动在权威媒体上发表自己的观点，争取消费者的好感。又聘请权威的第三方机构检测有争议的电子元件。在政治气氛越来越不利之际，大量招募说客，发动经销商等利益相关者，游说国会议员。丰田章男于2月22日向美国华尔街日报(网络版)投稿，称希望在出席美国国会听证会时，当面告诉美国国会和民众，丰田有决心通过制造世界最安全的汽车向顾客做出正确的事。但是，在听证会之后，丰田能否从容应对即将到来的包括民事、刑事在内的诉讼浪潮目前仍不得而知。分析评论丰田在此阶段终于开始做危机公关。只能说，亡羊补牢，为时未晚。毕竟，危机还没有使丰田这一百年老企毁于一旦。笔者将对丰田此时的公关做一一分析。兵经一百有云：“目前为机，转瞬为机；乘之为机，失之无机。”丰田已失公关之先机，虽不能转化成机遇，但若再不作为，丰田将在谩骂声中自我摧毁。面对铺天盖地的谩骂声，丰田也开始挽回自己的脸面。此阶段的公关手段比起之前可就高明很多。丰田公司也一改之前的不诚恳，不主动，开始了挽回声誉的举动。当然此次丰田公司危机公关的两个原则的运用可以称得上是教课书般的经典范例。在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利。另外，联系媒体，而且还结合了传统媒体以及新兴传媒；招募说客，解决来源了上层建筑的压力等等，无不反映出丰田公司在一次又一次的失败公关之后坚决挽回百年老企声誉的决心。公关行为不但切合实际，而且规范性和效果极好。是公关工作当中的典范。自已称赞自已是没用的，没有权威的认可只会徒留笑柄。在危机发生后，企业不要自已整天拿着高音喇叭叫冤，而要曲线救国，请重量级的第三者在台前说话，使消费者解除对自已的警戒心理，重获他们的信任。当然，拥有如此之多资源的丰田公司，在公关工作当中也不会缺少这一步，请权威专家，第三方检测自己的产品。这有利于驱散消费者心中对丰田汽车不信任的阴霾。也是丰田汽车在此次公关当中的一大亮点。4.4危机结束后的总结危机总结 作为危机管理的最后环节危机管理总结，是一个在危机过后对危机整个过程当中企业一系列行为的反思，为的是在危机过后能让企业管理得到新的提升，让企业在日后的生产管理当中不会再出现类似问题。还有就是让企业日后在面对新危机时能够更加快速高效地解决危机，保存企业甚至升级企业为目的的工作。危机总结一般分为三个步骤：调查对危机发生的原因、相关事件的预防、处理的全部措施进行系统调查。评价对整个危机管理工作进行全面评价，包括对预警系统的组织和工作内容、危机应变计划、危机决策和处理等各方面评价、要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。整改对危机旁及的各种问题综合归类，分别提出整改措施，并责成有关部门逐项落实。通过“召回门”危机，丰田应当反思。为什么会接连陷入“脚垫门”、“踏板门”。自己的设计体系、质量监测体系、零部件回溯体系的漏洞到底在哪里，迅速找到问题的解决方案，以免召回门事件重演。这次的“召回门”危机为丰田改革企业文化和提高品质管控提供了一个契机，实施途径包括更加注重消费者权益、建立信息双向沟通和反馈机制、通过任命外部独立董事来优化企业治理结构，以避免再次受到危机冲击以后内部管理的“崩溃”。危机管理总结作为危机管理的最后一个步骤，其实也是考验企业对危机管理的重视程度。如果企业足够重视危机管理的重要性，那么在危机过后，企业定当会从此次危机当中做出总结。危机管理总结工作也是企业升级内部管理的有效手段。5丰田汽车召回门事件启示丰田这个“汽车帝国神话”为什么会破灭近日来各界纷纷剖析其中的教训。而丰田汽车公司总裁丰田章男说：“丰田生产系统的基本规则是：按照市场需求生产汽车。而恰恰是我们自己违反了这一规则。”对我国企业也得出了不少启示。5.1产品质量是根本5.1.1成本控制不能以牺牲产品质量为代价 辉煌不可一世的“丰田帝国”倒在了油门踏板等小小的部件上，这看起来的确是有点不可思议。现在看来，“零部件通用化”对于丰田的成长来说是一把“双刃剑”。在丰田崛起的初期，通过“零部件通用化”，丰田可以迅速地扩大自己的产能优势，以低成本敲开国际汽车市场特别是美国汽车市场的大门。而当丰田坐上全球汽车老大的宝座之后，迅速扩大的市场份额把原本监管严格的质量控制体系撕开了一个缺口，追逐利益最大化的资本本性让丰田陷入了万劫不复的境地。业内有关专家分析认为，丰田之所以能成为全球最赚钱的汽车企业，就是因为它的质量和成本控制。但是正所谓“成也萧何、败也萧何”，丰田的多次召回都和其“降低成本、提升利润”的零件共通化有关。对于丰田过分追求市场主导地位和盈利是否会导致质量出现问题，业内专家认为，丰田缩减开支的做法必然会影响到产品质量，而采取在一个平台上生产多款车型的做法，意味着一款汽车出现问题的同时许多车型都会有问题。在今天的国际经济竞争中，产品的竞争最终是品牌的竞争。5.1.2低成本扩张不能忽略质量。张毅表示“低成本扩张本身没有错，但是扩张过程中一定要注意保证产品质量”。“这件事情给国内汽车企业提了个醒，汽车质量安全关系到人的生命，一定要本着安全第一的原则，高度重视产品质量。”北京林业大学车辆工程专业教授鲍际平指出，汽车企业采购零部件时，要慎重选择零部件厂商，同时做好对其产品的技术质量监督，保证产品质量的一致性。如果技术上发生变化，比如采用新的技术、工艺，主机厂和零部件厂要协调好，要对相关产品做好监测，投入更大精力做好技术管理。不能把召回的过程当成试验。5.1.3产品在投入市场前必须经过严格的检验汽车企业在产品试验阶段一定要严格遵守科学规律，要确保汽车使用过程中可能遇到的所有环节、条件、环境都考虑到了，因为一旦有所遗漏，就会威胁到用户的使用安全，交给用户的产品一定要对用户负责。5.2对外扩张过程要谨慎5.2.1企业做大做强绝不能急躁冒进，盲目扩张 近年来，丰田醉心于全球扩张、但是以数量换质量的做法，最终让其付出了代价。新世纪的开始，是丰田争创“世界第一”的开始，虽然从质量、效率以及竞争力方面，丰田早已傲视群雄，但丰田依然希望夺取全球最大公司的“桂冠”。每年50万辆生产能力的大幅扩张，最终造成的是质量控制体系的脆弱以及产品质量的下降，其实丰田的召回事件从2005年左右就已经开始显露苗头。丰田在全球的召回事件集中发生在2005年到2009年，而这也正是丰田汽车扩张最