吉利并购沃尔沃的案例分析与描述毕业论文.doc

本科生毕业论文摘 要从世界范围来看，目前企业并购重组已经成为经济全球化的显著特征和跨国公司发展壮大的重要方式，国际直接投资80%以上是通过并购方式完成的。近几年，海外并购的市场上掀起了中国旋风。TCL合资阿尔卡特手机、联想鲸吞IBM的PC业务、明基收购西门子手机许多年前甚至不敢想象的著名企业，居然在一夜之间成为了中国公司的一部分。这确实让人欢欣鼓舞。但是，在并购过程中，风险无处不在，并购后的企业在生产与经营上会遇到各种各样的问题，如何去解决这些问题是企业发展的关键。本文以吉利集团跨国并购福特公司旗下沃尔沃品牌的案例为切入点，通过运用SWOT分析的标准与评价方法，从优势、劣势、机遇和威胁四个方面对吉利并购沃尔沃的案例进行了分析与描述。在进一步的调查过程中发现吉利并购中存在的一些问题，针对这些问题，在结合我国国情的前提下，对吉利集团并购后的发展提出了一些建议，以求其能在国际竞争中获得长久的竞争优势，成为中国车企在世界领域的一面旗帜。关键词：吉利集团；沃尔沃；跨国并购；SWOT分析；车企Abstract From the world scale, the enterprise merger and reorganization has become the salient features of the economic globalization and multinational company development and expansion of the important ways, international direct investment is more than 80% by m&a finish. In recent years, overseas mergers and acquisitions in the market of China raised the whirlwind. Alcatel mobile phone, lenovo TCL joint venture JingTun IBM's PC business, benq acquisition Siemens mobile. Many years ago or even can't imagine of famous enterprises, incredibly overnight become part of the Chinese company. That's quite a jump for joy. However, in the process of the merger risk everywhere, after the merger of enterprises in the production and management will meet all kinds of problems, how to solve these problems is the key to the development of the enterprise. This paper giovanni cobolli gigli group of cross-border mergers and acquisitions, Volvo brand ford case as the breakthrough point, through the SWOT analysis, the standards and evaluation method, from the strengths, weaknesses, opportunities and threats four aspects to cobolli gigli Volvo merger case are analyzed and described. In the further investigation process found giovanni cobolli gigli m&a problems, and aiming at these problems, in combination with China's national conditions, under the premise of after the merger of giovanni cobolli gigli group forward some Suggestions for the development of, in an attempt to its can in the international competition of access to long-term competitive advantage, and to be the car enterprises in the world a flag of the field. Key Words: Geely Group;Volvo;Transnational M&A;The Swot Analysis; Car Enterprises 目 录1.引 言12.跨国并购的相关理论12.1跨国并购的基本概念12.2跨国并购背景12.2.1.国际方面12.2.2国内方面12.3跨国并购形成的原因12.3.1目标公司价值低估12.3.2获取财物协同效应12.3.3适应国际环境变迁12.3.4获得市场势力12.3.5取得规模经济性12.3.6传递或获取厂商优势12.3.7获取速度的经济性12.4跨国并购特点12.4.1并购涉及领域广阔12.4.2新兴产业之间的并购最为活跃与成功。12.4.3股权并购是主导形式12.5 文献综述13.吉利集团并购沃尔沃的案例研究13.1两种品牌的简单介绍13.1.1吉利的介绍13.1.2沃尔沃的介绍13.2吉利并购沃尔沃的SWOT分析13.2.1优势（S）13.2.2劣势（W）13.2.3机遇(O)13.2.4挑战（T）13.3福特出售沃尔沃的原因13.3.1福特巨亏13.3.2沃尔沃对福特的价值下降13.3.3福特集中力量发展重点品牌13.4吉利收购沃尔沃的原因13.4.1可迅速提高中国汽车产业软实力13.4.2可获得国际顶端品牌13.4.3可获得沃尔沃核心技术13.4.4吉利有能力让沃尔沃转亏为盈13.4.5沃尔沃的品牌和质量不会降低14.吉利并购沃尔沃后将会面临的七大难题14.1品牌运营成本14.2债务负担下如何快速盈利14.3人才与技术的流失14.4棘手的劳工关系问题14.5管理风格的冲突与整合14.6文化的冲突与融合14.7沃尔沃现有国产车型如何处置15.吉利收购沃尔沃后的建议15.1稳定为主15.2整合吉利的营销网络15.2.1整合经销商15.2.2与供应商的合作15.3品牌营销坚持沃尔沃是“全世界最安全的汽车”15.4差别化营销“草根”的吉利，“安全”的沃尔沃1参考文献1致 谢11.引 言当前，随着经济全球化风暴的席卷和更新更快的工业科学技术的影响，世界各国兴起了跨国并购活动的浪潮，对世界经济的影响越来越大；与此同时，我国正在通过各种措施进行经济结构战略性的调整，随着我国加入WTO，严峻的世界经济形式更促使我国的企业直面来自世界各地的竞争。因此，最近几年，我国企业渐渐加入了跨国并购的大军中，并在跨国并购的浪潮中表现得十分强劲和踊跃。吉利控股集团有限公司是国内汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，经过二十年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。特别是1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值达到105亿元，连续四年进入全国企业500强，被评为“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业，跻身于国内汽车行业十强。2009年12月23日，成功收购沃尔沃汽车100%的股权。本文在对跨国并购理论基础的论述之上，主要对吉利集团并购沃尔沃品牌后存在的一些问题进行分析，并提出了解决问题的建议，以使其能在国际竞争中发展壮大。研究吉利集团并购沃尔沃这个案例的意义体现在以下几个方面：其一，跨国并购是企业突破地域局限，走向世界市场的一条重要途径，正确的并购思路能使企业在冲击世界市场的路途中事半功倍；其二，通过对吉利并购沃尔沃的调查分析，进一步发现其在并购过程中存在的问题并提出解决策略，从而提升吉利集团的竞争力；其三，对吉利并购案例的深入思考会对日后其他中国企业的跨国并购产生积极影响。并购后的企业对自身资源的有效整合是企业发展的关键，在进一步调查分析中，由于中美、中瑞等各方面的差异，导致沃尔沃品牌难以在中国完全复制在美国及瑞典的经营模式，从而出现品牌运营成本太高，工会问题复杂等问题。本文采取规范研究和调查研究相结合的方法，按照“提出问题、分析问题和解决问题”的逻辑顺序进行研究。文章共分为四个部分。第一部分为跨国并购相关理论的概述，简要 介绍了跨国并购的背景、成因及特点；第二部分通过SWOT分析方法对吉利并购案进行了深入研究；第三部分提出了吉利并购案存在的一些问题及原因；最后一部分是针对吉利并购案存在的问题提出了一些解决办法，以使吉利集团能够更加有效地完成并购后的资源整合。2.跨国并购的相关理论 2.1跨国并购的基本概念国际投资中的企业并购义称为企业跨国并购。跨国并购是指一国(母国)企业基于某种目的，通过 取得另一国(东道国)企业的全部或部分资产(或股份)，对另一国(东道国)企业的经营管理实施一定的 或完全控制的行为。可见，跨国并购涉及两个或两个以上国家的企业，是两个以上国家的企业间并购的 总称。“一国企业”是并购发出企业或并购企业，另“一国企业”即东道国企业，是被并购企业。对东道国 企业来说，跨国并购也就可称为外资并购。在我国，外资并购行为是指境外投资者以并购的方式进入我国市场 的行为。20世纪90年代中期全球掀起了第五次并购浪潮，并在2000年达到高峰，其中一个重要推动因素是因特网的兴起吸引了海外大量资金涌入该领域。2000年1月美国在线和时代华纳的合并，就是新经济的网络先锋和传统产业的媒体巨擎结合的代表，而之后电信、银行、零售、制造等行业间跨国公司并购案例数不胜数，更把这一浪潮推向顶点。而今，由于网络公司的兴起而引发的并购浪潮已经渐渐冷却，人们开始了对跨国并购动因、并购后对跨国公司的遗留影响以及跨国公司在并购和自我成长间的选择问题的理性思考。目前，吸引跨国并购也是我国改造大型国有企业的重要途径，我们应该理性地看待跨国并购，把增强大型国有企业自身的竞争力作为改造的最终目标. 随着我国加人世界贸易组织、融人经济全球化浪潮当中，外资对我国国有企业的并购活动也已悄然开始。从1993年的“中策现象”到2001年纽约爱默生以高达75亿美元的代价收购华为科技，以及法国制造商阿尔卡特控股上海贝尔，这一系列的并购活动充分表明外资并购国有企业的热情日益高涨。外资控股并购国有企业既是国有企业改革、经济体制创新、对外开放和社会经济发展的需要，也是外商寻求新的投资方式、扩大对华投资的需要，是中外双方供求均衡的结果。随着现代企业制度植根于国有企业、政府职能改革的进一步深化以及国有资产管理体制的建立与完善，跨国公司对国有企业并购的规模将会不断扩大。2.2跨国并购背景2.2.1.国际方面在全球化的国际环境中，销售市场在跨国公司全球经营战略中的地位越来越重要，成为推动国际资本流动的关键因素。对一些跨国公司而言，“对海外直接投资，就是以资本换取市场。”通过实施并购，跨国公司可以利用原有企业的生产能力、市场地位、销售渠道迅速有效地进入和占领目标市场，在短期内形成对市场的控制能力，既减少了生产经营中的不确定性，也降低了资本扩张成本和风险。2.2.2国内方面随着入世后我国政府逐步衬现有的外商投资禁区进行调整，以及不断完善的外资收购上市公司股权工作程序等重要法规文件的出台，以外资为收购主体、以战略收购为特征的外资并购正日益引起各方的关注，这预示着我国资本市场的外资并购即将步入蓬勃发展的新阶段。特别是2002年以来，我国相继出台了6个有关外资并购的新 文件，在今后相当长的一段时期内，跨国并购将以旺盛的发展势头，可能成为国际直接投资在中国增长的强大动力。这不仅直接关系到我国今后吸收外资的规模和水平，也为国有企业改革走出困境，在更深层次、更大范围内配置资源创造了有利条件。2.3跨国并购形成的原因跨国并购的动因是指跨国公司实施并购行为的动机和目的。跨国并购行为面临不同的东道国、行业和目标公司，其具体动因也存在较大的区别。概括起来主要包括了以下7个方面：2.3.1目标公司价值低估由于东道国股票市场低迷，汇率下降引起目标公司价值低估，是推动跨国并购的一个重要动因。如亚洲金融危机后的1998年，发生在韩国、马来西亚、印尼等国的跨国并购大量增加。2.3.2获取财物协同效应通常是通过对亏损企业的并购，在合并财务报表时，母公司的盈利和被并购企业的亏损相抵扣，从而实现减少税收的目的;在并购盈利企业时，通过互换股权或股权和现金收购相结合，也可以在企业扩张的同时减少开办费、投资收益所得税等实现避税;同时还包括利用东道国和母国税率差异、会计政策差异实现企业并购。美国20世纪90年代以来实行的海外税收抵扣政策(FTC，即For-eignTaxCredit)，促进了其海外并购的发展。2.3.3适应国际环境变迁1994年联合国贸发会议发布的世界投资报告中指出，国际环境变迁促进了20世纪80年代以来跨国并购的迅速发展，是跨国并购的一个重要动因。这些环境变迁包括竞争加剧要求政府采取有利的并购政策、高效率、低研发成本、欧洲共同体统一大市场的应对、金融自由化政策的出台和发达国家新的投资机会的出现等。2.3.4获得市场势力通过企业并购可以减少竞争提高市场占有率，增强企业对市场环境的控制能力和长期获利能力。 2.3.5取得规模经济性企业并购有助于实现企业高企业的效率，才能扩大生产规模，在更大规模的基础上分摊技术开发成本，实现技术的规模经济性。2.3.6传递或获取厂商优势对外直接投资理论认为，厂商优势主要体现为企业的先进技术、管理能力、知名品牌、组织能力等。通过跨国并购，具有厂商优势的外国投资者可以将这些优势移植到目标企业中，提高目标公司的产品技术和生产品牌的知名度，利用管理能力优势更加有效地组织企业经营，实现对原有内部资源的更加合理、有效的配置，从而实现经营协同效应，实现2+2>4的作用。 2.3.7获取速度的经济性按照美国著名企业学家钱德勒的论述，企业可以通过加快库存、销售、生产的速度提高资金和资源的使用效率、降低生产成本，实现所谓的速度经济性。企业通过并购可以迅速获得目标公司的生产、销售、研究与开发能力，从而加速这些资源在生产循环中的流通，获取速度经济性。从以上的分析中还可以看出，跨国并购的动因是一个动态的概念，在不同的时期，针对不同的并购对象，不同的跨国公司采取并购行为的动因不尽相同。跨国并购是多动因推动的结果，除目标公司价值低估外，其它几个动因都带有明显的战略倾向，因此，从本质上讲，跨国并购是跨国公司为了获得长期的国际竞争优势的一种战略扩张行为，带有明显的战略意图。跨国并购是基于企业长期发展战略，多因素推动、综合平衡的结果。2.4跨国并购特点2.4.1并购涉及领域广阔跨国公司的并购不仅在新兴产业之间及新兴产业与传统产业之间，而且在汽车、钢铁、金融服务、航空运输、石油、航空航天设备等市场集中度本来就很高的技术资本密集领域，也接二连三地发生了跨国公司并购，尤其是在电信行业的并购行为最为积极并购数量增多，并购金额庞大。 2.4.2新兴产业之间的并购最为活跃与成功。为了争夺市场的份额，一些新兴产业如电子、信息、网络和通讯等高新技术领域，以及其配套服务行业正在不断地发动并购大战。 2.4.3股权并购是主导形式多数股权并购在跨国并购中的金额上升。多数股权并购是指外国投资者获得并购后企业50%以上的投票权股份的商业兼并。2.5 文献综述国内外对企业跨国并购问题都比较关注，研究的重点主要集中在跨国并购的可行性及并购后可能会引发的问题和解决对策上。邱毅（2006）认为企业在发展壮大的过程中必然会遇到一个地域性的发展瓶颈，而突破这一瓶颈最直接的方法便是进行跨国并购，从而在相对较短的时间内完成对其他市场的占领和覆盖；廖运凤（2007）系统分析了我国海外并购的现状，并研究了并购案中的利弊，就我国企业海外并购提出了改善对策；贺峥（2011）具体研究了吉利并购沃尔沃案例中的种种细节，他认为吉利在并购后会遇到品牌运营成本、人才流失等七大难题，并对这些问题的解决提出了自己的看法；亚历山大·瑞得（2010）则以吉利并购沃尔沃的案例为出发点，介绍了中国企业并购海外企业的现状，并将其与20世纪80年代日本企业大规模并购美国本土企业的历史进行对比，从而预测中国企业在世界舞台中的发展趋势。3.吉利集团并购沃尔沃的案例研究 3.1两种品牌的简单介绍 3.1.1吉利的介绍 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过200亿元，连续七年进入中国企业500强,连续五年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。 吉利集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南等地建有汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产40万辆整车、40万台发动机、40万台变速器的生产能力。集团现有吉利熊猫、帝豪、TX4以及吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、上海华普及中国龙等10余个系列，30多款整车产品；拥有1.0L-1.8L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器，通过收购澳大利亚DSI自动变速器公司，快速丰富了吉利自动变速器的产品线，为提升产品竞争力提供重要保障。集团在国内建立了完善的营销网络，拥有全球鹰、帝豪、英伦三大子品牌的500多家4S店和近千家服务站；投资数千万元建立了国内一流的呼叫中心，为用户提供24小时全天候快捷服务；率先在国内汽车行业实施了ERP管理系统和售后服务信息系统，实现了用户需求的快速反应和市场信息快速处理。吉利汽车累计社会保有量已经超过150万辆，吉利商标被认定为中国驰名商标。集团投资数亿元建立了吉利汽车研究院，目前已经形成较强的整车、发动机、变速器和汽车电子电器的开发能力，每年可以推出4-6款全新车型和机型；自主开发的4G18CVVT发动机，升功率达到57.2kw，处“世界先进，中国领先”水平；自主研发并产业化的Z系列自动变速器，填补了国内汽车领域的空白，并获得中国汽车行业科技进步一等奖；自主研发的EPS，开创了国内汽车电子智能助力转向系统的先河；同时在BMBS爆胎安全控制技术、新能源汽车等高新技术应用方面取得重大突破。目前拥有各种专利1600多项，其中发明专利110多项，国际专利20多项。吉利被认定为国家级“企业技术中心”和“博士后工作站”，“高新技术企业”。2009年，“吉利战略转型的技术体系创新工程建设”荣获国家科技进步奖二等奖。集团贯彻“时刻对品牌负责，永远让顾客满意”的质量方针，集团狠抓质量体系建设，已通过了ISO9000质量体系认证、TS16949:2002质量管理体系认证和ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系认证以及环境标志产品认证。为适应国际市场需要，开展了海湾GCC、欧盟的EEC&ECE等国际认证工作。 本着“总体跟随、局部超越、重点突破、招贤纳士、合纵连横、后来居上”的发展战略，吉利集团制定了十年中长期发展规划，到2015年，吉利汽车将在五大技术平台、15个整车产品平台上衍生出以左、右舵兼顾，满足各国法规和消费习惯的40余款车型；将拥有满足国内外法规要求的汽、柴油兼顾的六大发动机平台、10余款发动机和全系列手动、自动的变速器；将在海内外建成15个生产基地，实现产销200万辆的目标。 吉利集团将继续贯彻“人才与创新”的成功关键因素，秉承“快乐人生，吉利相伴”的核心价值理念，持续开展“元动力”工程，以先进的技术、优质的产品和细微的服务，为中国汽车工业自主品牌的崛起，为实现“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的美好理想而奋斗！由此可见，吉利实力雄厚。 3.1.2沃尔沃的介绍沃尔沃，英文名为Volvo，原为瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，该品牌汽车安全性能很高。沃尔沃汽车公司原是北欧最大的汽车企业，也曾经是瑞典最大的工业企业集团，其中沃尔沃轿车现在属于中国吉利集团，是世界20大汽车公司之一。 沃尔沃汽车以质量和性能优异在北欧享有很高声誉，特别是安全系统方面，沃尔沃汽车公司更有其独到之处。美国公路损失资料研究所曾评比过十种最安全的汽车，沃尔沃荣登榜首。到1937年，公司汽车年产量已达1万辆。随后，它的业务逐渐向生产资料和生活资料、能源产品等多领域发展，一跃成为北欧最大的公司。沃尔沃汽车公司下属商用车部、载重车部、大客车部、零部件部、汽车销售部和小客车子公司等等。沃尔沃公司的产品包罗万象，但主要产品仍然是汽车。该公司的卡尔玛厂，是世界上独一无二的工厂。它位于瑞典的歌德堡，布局就象一个三叶草图案，沿着三叶草的边缘有25个工作站，每个站负责一部分汽车装配工序，汽车在微机控制下的自动输送装置上绕草叶蜿蜒运行，当走完这25个工作站时，就生产出一辆漂亮的汽车。这个厂的生产率和装配质量在沃尔沃公司各厂名列前茅。这个工厂的特点是10-25人负责一个工区，只要在规定时间内把规定的汽车从一个缓冲区送到另一个缓冲区，其他工作大家可以自作主张。因而把工人从机械往复式劳动中解放出来，激发了工人的劳动热情。这种生产方式是继福特流水线生产方式之后的又一重大变革，引起世界产业界的极大关注。沃尔沃公司除了大客车、各种载货车在北欧占绝对统治地位外，它的小客车在世界上也小有名气。沃尔沃小客车以造型简洁，内饰豪华舒适而闻名。最近推出的沃尔沃740、760、940、960小汽车，已出口到100多个国家和地区。 该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度世界品牌500强排行榜中名列第二百三十二。该企业在2007年度财富全球最大五百家公司排名中名列第一百八十五。 1999年4月1日，福特汽车公司出资645亿美元正式收购沃尔沃轿车。 2010年3月28日，中国浙江吉利控股集团有限公司宣布已与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元收购沃尔沃轿车公司100%的股权。 3.2吉利并购沃尔沃的SWOT分析3.2.1优势（S）（1）国有银行和政府的资金支持据了解，包括中国银行在内的国有银行，及其牵头成立的财团，早已承诺为李书福提供至少10亿美元的贷款。浙江、北京乃至天津等争夺VOLVO国产项目的地方政府，预计也将为李书福提供至少5亿美元。 （2）吉利自身在香港上市，拥有较强的造血功能高盛入主已经为吉利带来3.3亿美元的资金。同时，瑞典和比利时政府也为吉利在当地的低息贷款提供担保。（3）买到100%股权与知识产权吉利集团将以18亿美元收购沃尔沃轿车。这是中国汽车业迄今为止最大规模的海外汽车收购案,也是中国车企首次收购国际高端汽车品牌。福特11年前以64.5亿美元的价格购入沃尔沃,去年因金融危机袭击,福特决定出售沃尔沃筹措现金,并专注于福特母品牌发展。据了解,在签约最后关头,双方就成交价格进行了激烈的谈判,业内此前预期成交价是20亿美元。最终成交价格仅相当于福特当年买入价的1/3,业内分析人士认为吉利买得比较划算。此协议还有待监管部门的审批。 （4）总部留在瑞典，在华将建新厂除了股权收购,协议还涉及了沃尔沃轿车、吉利集团和福特汽车三方之间在知识产权、零部件供应和研发方面达成的重要条款。双方称,这些协议保证了沃尔沃轿车的独立运营、继续执行既有的商业计划以及未来的可持续发展。作为此交易的组成部分,吉利集团将继续保持沃尔沃与其员工、工会、供应商、经销商,特别是与用户建立的良好关系。交易完成后,沃尔沃轿车的总部仍然设在瑞典哥德堡。在新的董事会指导下,沃尔沃轿车的管理团队将全权负责沃尔沃轿车的日常运营,拓展在全球100多个市场的业务,并推动沃尔沃轿车在高速增长的中国市场的发展。吉利集团将保留沃尔沃轿车在瑞典和比利时现有的工厂,同时也将适时在中国建设新的工厂,使得生产更贴近中国市场。据记者了解,吉利目前正考虑将沃尔沃在中国的新工厂设在北京或天津。 （5）依赖中国市场，拟在两年内扭亏转盈 李书福承诺,作为新股东,吉利将继续巩固和加强沃尔沃在安全、环保领 域的全球领先地位,不会改变沃尔沃的品质，“这个著名的瑞典豪华汽车品牌将继续保持其安全、高品质、环保以及现代北欧设计的核心价值。” 3.2.2劣势（W）（1）管理经验有限在吉利宁波基地，汽车生产还处在初级阶段，与福特的生产线相比，两者确实不是一个数量级。（2）人才战略实力有限我们不否认吉利有不少人才，但吉利面对一个著名品牌，究竟有多少知晓汽车战略和运营汽车产销策略的将才帅才，就值得思考了。因此，有识之士提出，当务之急是收购人才，收购某些单项技术和汽车零部件企业的好时机，而不是去急于收购国外的汽车品牌。因为，沃尔沃的资产和品牌结构很复杂，就是吉利买下了沃尔沃，是不是能够消化得了?（3）吉利与沃尔沃品牌悬殊太大早时的“歧视”会带来收购后的更多“歧视”。谁都知道，吉利的自主品牌所谓的一花独秀，也只是停留在我们的媒体宣传上，就是在国内的大中城市，购买吉利的人并不多，遇到的歧视不在少数。吉利的口号也是“造中国人能买得起的好车”。既是买得起，就注定了它低端车的定位。那么真要和沃尔沃结合，一经转变，不知吉利能不能承受得起。3.2.3机遇(O)（1）战略转型的机遇应该说,吉利低价的差异化战略只能帮助其站稳脚跟。但关键的是“长时间的低价造成吉利无力提高体系内供应商的层级,这也严重影响了吉利的质量”。尤其是到了2007年,随着零部件成本提高,持续的低价导致了吉利无法完善服务,无法丰富功能,这就会影响其销量,没有销量和利润,也就没钱做研发。对吉利来说,收购沃尔沃的重要战略机遇就是让市场重新审视吉利。通过100%全资收购获得沃尔沃的品牌与技术,增加吉利的附加值,从而提升在消费者心目中吉利低端低档次的地位,提升整个集团的利润率。（2）国际化机遇虽然目前吉利的重点还是在中国国内市场,但是一个国家的市场毕竟是有限的,从长远的发展来看,吉利一定会走出去,进行全球布局,那么这时沃尔沃的桥头堡的地位就显现出来。欧美等发达国家和地区是沃尔沃销售的主要地区,吉利将来可以通过沃尔沃经营的销售、生产、服务网络为跳板向欧美布局。3.2.4挑战（T）(1)企业文化的挑战企业文化的冲突将是吉利的首要问题。如果不能真正吸收沃尔沃的企业文化,吉利就会出现两种不同文化理念的冲突,比如追求短期利润与营造长期品牌的冲突,这将无法长久地为支持品牌不断地进行技术革新而提供支持。（2）技术吸收的挑战技术的吸收既是一种机遇,但其实也是一种挑战,他有双重的性质。问题在于凭借吉利的现有技术水平,能否有效吸收沃尔沃的技术来形成自身的研发能力。（3）经营的挑战目前摆在吉利面前的困难是怎样让沃尔沃迅速的起死回生,做到盈利。否则,对吉利来说将是巨大的包袱。沃尔沃在经营上的最重要的问题是成本控制,作为一个规模较小的企业,沃尔沃在规模、管理、采购体系、产品平台、资金和运作方面由于规模较小,所以很难进行有效地成本控制,造成其在欧洲市场运营不佳。在中国市场,如何能在较短的时间里为沃尔沃营造良好的销售渠道来与众多外资车企竞争,对吉利来说将是一个不小的挑战。（4）国外法律和劳资的挑战从众多的收购案例中可以发现劳资纠纷一直都是中国很多走出去的企业的软肋。因为在国内大部分企业对劳工组织都极度不重视,出去了就毫无应对国外强势劳工组织的经验。如果不解决这个问题,收购后吉利将内乱不断。2.2.5SWOT分析总结从以上的SWOT分析,似乎可以看出,吉利目前的优势是相对的,也就是它的技术和市场占有率只是基础性的,起步性的,与合资和外资大企业相比,它远远算不上是优秀,我们可以看出吉利的优势主要突出在对成本的控制、自身的性质和来自政府的支持,其他方面与别的大企业相比,吉利的劣势还是很明显的。从分析中,可以看出,尽管收购为吉利在转型和国际化等方面提供了机遇,但是对于吉利来说最为迫在眉睫的挑战更加明显,尤其是经营的挑战和可能的劳资问题,这都是很多中国企业没解决好的重大问题。3.3福特出售沃尔沃的原因3.3.1福特巨亏早在金融危机爆发之前，美国汽车业受油价高升、成本上升以 及日韩汽车竞争冲击，国内销量连年下滑，亏损惨重。而金融危机一方面改变了美国民众透支消费的习惯，另一方面又导致信贷紧缩。美国消费信贷8月份按年率计算下降3.7%，是1998年1月以来的首次下降。用于教育、休假和购买汽车等方面的非周转性信贷按年率计算下降了5.4%。美国国内汽车销量10月份下降32%，创出17年来月度销量最低，为83.8万辆。其中，通用汽车10月销量大跌45%，为16.9万辆，而皮卡、SUV和厢式车销量跌幅更高达53%；福特销量下跌30%，至13.2万辆；克莱斯勒下降35%，至9.5万辆。销量下降、亏损增加以及补偿信贷部门因降低购车者贷款税率而造成的损失，目前各大汽车制造商的现金消耗正在加速。通用汽车第三季度消耗现金69亿美元，公司警告说仅剩的162亿美元现金可能在年底之前消耗殆尽。福特由于2007年抵押部分工厂获得大量现金，故尚足以维持到2010年，但第三季度消耗现金高达77亿美元，接近其现金总量的30%。日前还有消息人士称，克莱斯勒也在加速消耗现金，并称如果没有新的资金援助或无法实现重组，以现有现金水平克莱斯勒的运营将无法挺过2009年上半年。权威研究机构Globalinsight分析师乔治·马利亚诺说，通用和福特现金问题的严重程度远超出专家预期，这无疑增加了企业破产风险。美国汽车研究中心5日发表研究报告认为，美国三大汽车巨头在未来一年内将很有可能有一家或多家倒闭。汽车行业的破产会引发连锁效应。惠誉国际信用评级有限公司分析师马克·奥兰认为，如果通用汽车申请破产保护，必将殃及福特和克莱斯勒，因为其时通用将被迫低价出售滞销车辆以换取现金，这必然造成恶性竞争，从而加大他们的破产风险。如果通用、福特和克莱斯勒破产或重组将造成数以百万计的失业人口。美国汽车研究中心曾在5日的报告中预测，如果三大汽车制造商中有一家或多家倒闭，将可能最多导致250万人失业。通用汽车首席执行官里克·瓦格纳说，如果公司破产将带来极为严重的后果，因此通用将利用一切可以利用的资源来避免破产。为应对现金流紧缺问题，美国各大汽车制造商纷纷采取出售资产、削减成本等措施以自救。通用汽车将削减成本、筹集资金作为当务之急。为保证2009年能有200亿美元流动资金，通用汽车接下来两年将冻结新车发布、压缩现有生产能力、北美地区公司白领减薪30%、出售位于法国斯特拉斯堡的一条悍马生产线和埃尔科零部件业务。通用同时还宣布停止与克莱斯勒的合并谈判，减少2009年开支预算25亿美元，并计划进一步裁员。福特汽车也将通过裁员来削减成本，并计划削减工资支出10%。福特首席执行官阿兰·穆拉利还表示，公司将加强现金流管理，争取放缓第四季度的现金耗速。克莱斯勒可能考虑出售其包括吉普在内的核心生产线，甚至其金融和人力部门。克莱斯勒董事长兼首席执行官鲍勃·纳尔代利表示，公司将开发多种形式的战略联盟关系以恢复盈利能力。很显然，福特出售沃尔沃便是应对巨亏的措施之一。3.3.2沃尔沃对福特的价值下降瑞典沃尔沃轿车公司11日公布的统计数据显示，沃尔沃轿车2009年全球销量达33.48万辆，同比下降10.6%，下降幅度减缓。2007年，沃尔沃轿车全球销量为45.83万辆。然而，受金融危机影响，沃尔沃轿车2008年销量骤减18.3%。在2009年前几个月，沃尔沃轿车销量仍呈急剧下降之势，直到下半年，销量才开始有所回升，其中美国市场的销量已连续同比增长了7个月。受金融危机影响，沃尔沃轿车公司出现严重亏损，虽然采取了严厉的紧缩措施，但在2009年前3个季度里，沃尔沃仍亏损6.21亿美元。09年，沃尔沃集团(Volvo Group)表示，10月卡车交货量为13,050辆，较08年同期下降41%。同今年9月相比，10月大部分卡车业务的交货量上升，该集团10月份总体卡车交货量月比上升12%。沃尔沃10月欧洲汽车销售量为4,984辆，较08年同期10,074辆下降51%；10月北美销量为1,755辆，较08年同期2,443辆下降28%；10月南美销量为1,397辆，较08年同期1,918辆下降27%；10月亚洲销量为3,721辆，较08年同期5,733辆下降35%；其他市场的10月销辆下降36%；沃尔沃品牌卡车10月交货量为4,752辆，较08年同期9,410辆下降50%；马克(Mack)品牌卡车10月交货量为1,075辆，较08年同期1,408辆下降24%；雷诺(Renault)品牌卡车10月交货量为3,895辆，较08年同期6,546辆下降40%；日产柴油 (Nissan Diesel)品牌卡车10月交货量为2,340辆，较08年同期4,088辆下降43%；沃尔沃集团多数市场的交货量仍然处于较低水平。无疑，销量的下降让沃尔沃失去了它以前对福特的重要性，福特出售沃尔沃，虽也不能算做是甩包袱，但至少也因为沃尔沃价值下降，让福特在关键时期会选择放弃沃尔沃。3.3.3福特集中力量发展重点品牌早在2008年12月3日，美国汽车巨头福特公司宣布，为筹措现金以及应对金融危机造成的业绩滑坡，该公司正在考虑出售旗下的沃尔沃汽车公司。此前，福特一直否认将出售沃尔沃。 福特表示，正在对旗下的瑞典豪华车品牌沃尔沃进行战略评估，评估的原因是，过去3个月来沃尔沃销售业绩大幅回落，以及公司面临全球经济大幅波动的严峻形势。 福特总裁兼CEO穆拉利说，沃尔沃是全球强有力的品牌之一，但鉴于福特和整个行业当前所面临的空前挑战，必须重新评估针对沃尔沃的方案，福特将慎重考虑出售沃尔沃的选择。 此次评估工作有可能会在数月内完成。如果评估结果是沃尔沃无法大幅缩小成本，业绩无法恢复之前水平，沃尔沃可能将被标价出售。不过，福特表示，尚未雇佣投资银行为出售提供咨询服务。 沃尔沃此前公布的财报显示，沃尔沃第三季度亏损4.58亿美元，该公司目前正裁减约6000名员工，占其员工总数的1/4。美国是沃尔沃最大的市场，前10个月，沃尔沃的销售收入比去年同期下降了28%。 为了调整自己的品牌结构，福特提出“一个福特”战略，整合全球福特品牌。今年3月福特已将旗下的捷豹和路虎品牌出售给了印度塔塔汽车公司。穆拉利认为出售沃尔沃符合福特的这一既定战略。“一个福特”说明福特经准备把鸡蛋全部收回一个篮子里，以应