一汽轿车汽车零部件采购管理.doc

一汽轿车汽车零部件采购管理11第3章一汽轿车汽车零部件采购管理现状与问题分析3.1一汽轿车采购部组织结构一汽轿车采购部根据采购流程中的各个环节分为国产化采购办公室、外协技术科、生产材料采购科、一般材料采购科几个主要的职能部门。3.1.1国产化办公室因为一汽轿车同时生产两个品牌车型，即合作品牌Mazda和国产品牌奔腾（Besturn），其中涉及到大量的进口件，因此国产化工作是一汽轿车在面临越来越大的成本压力时所必须做的一项工作。国产化的主要工作有：（1）负责会同产品、规划、技术等部门确定新车型或改进车型的零件采购状态制定分步国产化计划。（2）负责进行定点后的国产化日常管理工作签订试制协议，负责发放有关的零部件图纸技术标准及CAD数据等用于试制的资料。（3）主持召开项目会议及编写会议纪要，联系国外厂商与国内配套厂合作等，负责样品送样及有关进度的落实协调工作。（4）负责对配套厂的生产能力落实及经办具体减货手续（国内部分）等。3.1.2外协采购技术科外协采购技术科是一汽轿车外购件采购询价及新产品生产准备的主要部门，其主要职能可以归纳成以下几方面：（1）根据一汽轿车引进新车型的项目进度和外购件的国产化率要求以及分步国产化计划制定详细的前期采购计划。并负责相关零部件的生产准备与过程控制，保证零部件按计划量产。（2）根据前期采购计划的技术要求和产品部门协商提出询价供应商方案，12并向潜在的供应商发出询价。（3）组织一汽轿车产品部和质保部的相关人员一起对潜在供应商进行调查和评估，选择符合一汽轿车要求的供应商。（4）汇总考察的所有潜在供应商的数据信息，在联合采购委员会上进行汇报，并最终确定供应商。3.1.3生产材料采购科在零部件确定完供应商以后，生产材料采购科根据各自负责的零部件范围分别对零部件进行详细分析，和供应商展开谈判，尽可能寻求一个合理的价格，生产采购的工作包括：（1）负责量产期零部件定价工作，组织推进成本控制及成本改善。（2）为有关部门提供有关价格采购可能性和替代可能性的咨询。（3）参与供应商的选择工作，参与对设计更改及材料代用的讨论以使产品成本更加合理。（4）按企业经营原则规定处理和审批有关合同协议。（5）负责日常供应商管理、供货比例协调、国产化搭接、期望值活动等。3.1.4一般材料采购科一般材料采购科主要负责非生产性材料的采购，即直接构成轿车的零部件及材料以外的物资以及服务的采购，一汽轿车主要分为三类：（1）设备采购类，主要负责生产线、工装模具、工艺装备等的采购。（2）备件采购类，主要负责备件类、易耗品以及办公设备、劳保用品、公用动力和通用设备、计算机软件等采购。（3）基建采购类，主要负责厂房建设、改造以及设备安装工程其它服务类项目采购。同汽车零部件采购不同，一般材料采购所采购的物品范围广,数量多,一般采购除了负责与采购相关的商务谈判外,还要负责合同的执行和跟踪等相关工作。3.2一汽轿车的采购流程3.2.1目前采购流程一汽轿车股份有限公司作为大型国有企业，而且是国内首家上市的整车制造企业，有着自己的一套完整的汽车零部件采购流程，如图3.1所示：14首先是产品规划部门与采购部门根据新车型项目开发方案、初始产品BOM、项目预算等资料，编制采购计划，同时由采购部外协技术科组织质保部、产品设计部进行潜在供应商推荐，并向潜在供应商进行询价，组织招投标，进行潜在供应商筛选，根据开标结果，对潜在供应商进行考察、评审，形成产品开发能力报告、供应商综合能力评价报告、潜在供应商质量能力评审报告及投标文件，并将上述资料汇编后向采购委员会预备会（各部部长）、采购委员会汇报，进行审批。供应商确定后，进入产品的生产准备阶段，即工程设计阶段。由采购部外协技术科负责与供应商签定意向价格协议，并向供应商发放项目启动公函，同时由产品部设计师负责进行开发设计过程的跟踪，最终确认产品设计方案。设计方案确定后，由采购部外协技术科负责启动生产准备，签订生产准备协议，质保部需要与供应商签订质量规划提交要求与质量规划认可书。紧接着，由采购部生产准备技术员、质保部外协件质量技术员负责跟踪生产准备全过程及协调过程中的异常处理。供应商的模具、工装、生产线等开发、调试完毕后，由产品部设计师对“首件样件”进行认可，出具首件样件检验报告、首件样件状态表。然后由质保部技术员对首批交货的准备试装的“首批样件”进行认可，输出首批样件认可报告，同时与供应商签订质量保证协议。根据上述相关文件及首批样件，采购部协调技术部综合技术员组织试装，分批进行10、50及300辆份试装，试装合格的，由质保部外协质量技术员组织采购部对供应商进行两日生产评审，出具两日生产审核报告，评审合格后，一致同意进行生产件批准，下发外协产品批量采购通知，至此，外协产品生产准备报毕。投产时，由采购部生产材料采购科组织外协产品生产搭接，与供应商签订零部件采购合同，并对量产状态供应商成本进行确认，组织价格谈判，签订价格协议。若涉及到多家供货，还需组织生产部、质保部、产品部等相关部门进行供货比例讨论。进入批量采购阶段，生产部按计划向供应商发出要货订单，财务部负责进行挂帐付款，采购部相关业务员根据供应商表现对供应15商进行绩效评价。3.2.2目前采购采购流程优势与不足（1）目前采购流程的优势根据上述外协零部件采购流程的分析，完整的采购流程从根本上保证了一汽轿车在外协零部件采购方面规范有序地运行。采购项目一旦确定后，外协零部件的价格需得到规划部、采购委员会预备会、采购委员会的核实批准后，才能正式启动。一汽轿车在多年的发展过程中，无论是外协汽车零部件，还是生产设备、非生产性的采购都积累了较多的财务数据，因此相关审核人员往往能从历史相关的数据库中找到对标的内容，而且审核单位不直接与供应商发生关系，这就从体制上对操作人员及部门构成有效的制约，同时采购执行的是选择供应商、确定供应商、价格、付款四分开的原则，有效防止在采购环节上腐败，从而较大地维护了公司的利益。采购的过程中，由产品设计部、质保部、采购部联合组成功能小组进行联合采购，每一项零部件的技术要求和技术方案都要由专业部门进行技术确认，确认后的商务谈判则由采购部门来完成，这样既从技术上确保了零部件能够满足研发的需要，又在此基础上对潜在供应商进行充分考察和对比，从而达到降低采购成本的效果。所有的采购项目，在招标、议价结束后，功能小组将综合意见进行汇编，这些申请都要在采购委员会预备会和采购委员会进行说明，在公开的环境里，由采购部领导汇报，公司经管会领导逐一审批，公司最高领导进行把关确保项目后续的顺利开展。（2）目前采购流程的不足在确保采购流程的严密性、操作规范性的同时，也相应地出现了一些问题，主要体现在：采购流程持续周期长，流程烦琐，需要不同的职能部门之间往复传递多次，每一次传递过程都要消耗一定的时间，有时某一环节就会耽搁少则几天，多则16一个月，造成采购周期的延长。每一个环节的确认单在各部门流转时，除了负责此业务的各部门人员外，都必须要由部门主管领导进行签字确认，每一次的签字都需要向领导进行详细的说明与解释，这样的流转消耗了有限的人力资源，使得采购效率不高。采购流程设计中，专业的设计部门、质保部门以及采购部、财务部都处于各自的利益考虑，因此在部门间出现了大量的协调工作，甚至因各部门目标不一而致使采购无法顺利开展工作。外协零部件没有按照不同的类别或市场可获得程度进行有效分类，在实施采购工作时，对于一些简易零部件，本可进行借用采购或等效认可，而因这些信息分析的不及时，导致采购工作的重复浪费，影响了公司的利益。3.3一汽轿车零部件采购管理存在的问题分析自2006年自主品牌奔腾B70上市以来，2009年奔腾B50投产，以及后续的B30、B90、D003、D009等诸多的自主车型投放，虽然近几年一汽轿车凭借着合作品牌Mazda的回报，实现了连续的盈利，但截止到2010年，一汽轿车的自主品牌尚未实现自我收益的循环，在2011年面临更加困难的市场环境与更加强大的其它竞争对手，如何有效降低成本成为了一汽轿车面临的最大挑战。长期以来，一汽轿车一直在合作品牌的高回报下完成了自主品牌的创业，但随着自主品牌的盈利能力不足导致效益大幅下降时，采购成本的控制与供应商管理上的问题才逐渐显现出来。3.3.1供应商选择目标与评价不统一一汽轿车自1999年建厂时，主要生产的奥迪100及在此基础上的红旗名仕与红旗世纪星，采用的供应商评价主要参照德国大众的VDA标准，而后又引入了Mazda品牌，对供应商选择与评价联合Mazda公司的评价方法，制定出通用的“FCC/Mazda联合评价组的通用制造场所评价（MSA）”，分为15大项。到2009年，随着自主品牌逐步发展，一汽集团为满足集中管理的需求，在一些17新项目上，由一汽集团、天津夏利、一汽轿车三方联合对潜在供应商进行评价，而每个主体评价的方法又不一样。总之，针对不同产品，对供应商选择目标与评价方法不统一，导致最后的结论不一，又或评价的方法借凭主观印象而影响了最终的决策。3.3.2采购政策不清晰关于采购政策，首先提及的是新产品的招标范围，没有明确的界定，产品部、质保部、采购部都有自己的供方清单，整个公司没有统一的合格供方目录，经常导致在新项目上盲目扩大了招标范围，且新入供应商水平层次不齐，影响了采购效率。其次，自2009年底，一汽轿车开始了核心供应商建设，但一直运行效果不好，主要是核心供应商或同步开发供应商在新产品选择上与其它供应商一样，没有优先政策，而导致核心供应商支援不够，新项目恶意竞争、新产品无法顺利投产的情况出现。另外，一汽轿车的采购一直侧重的是产品采购，而大部分零部件是由供应商开发（一汽轿车不具备自主开发能力的），一直以来，我们的产权意识不够，往往只重视零部件的顺利投产，而对于零部件的技术归属则一直没有明确表示，因此，在新项目上需要借用时，往往又会增加新的开发费用。还有一点，一汽轿车属一汽集团控股子公司，且一汽集团下属多家零部件公司，一汽轿车在新产品确定供应商时难免会受到集团的影响，因此，常常有体系内非集团供应商报怨“不公平”的竞争环境，从而影响了一汽轿车与供应商的正常合作关系。3.3.3采购流程各部门多头管理一汽轿车在制定此采购流程时，主要考虑的是采购过程中权力分散，公开决策。因此，在采购项目执行过程中，每一个环节涉及到各个不同部门的相关业务人员、主管领导，导致采购流程执行不顺畅，采购效率低下。而且随着公司的不断发展，生产规模的扩大，公司的组织结构并未跟上，造成机构庞大，职能交叉重复，机构之间本位主义严重，以产品研发为例，就有两个涉及单位，轿车产品部与技术中心，从产品开发到生产准备、批量投产所有流程环节众多，且相互受制，造成办事效率不高，异常反应缓慢。3.3.4成本控制简单化18一汽轿车采购部一直把采购成本控制放在首要的位置，从采购部的整体战略到采购人员的绩效考核，都与成本控制有较大的关系，采购部每年的绩效量化指标中有85%是关于降成本的，因此，也导致了整个采购部，乃至整个公司都把采购成本控制变成了简单的采购价格控制，而对使用成本、质量成本、服务成本等则考虑较少，用供货价格竞争取代供应商整体实力的竞争，价格的高低成为确定供应商的唯一依据，结果导致在一些零部件上，虽然价格很低，但忽视了供应商质量控制能力和产品开发能力，带来了开发周期和供货周期的延长，同时出现的质量问题所带来的后续整改方面的潜在投入以及售后服务费用的增加等，这些都导致了综合采购成本的上升。因此，这类片面追求采购业绩，不切实际地压低零部件价格，已多次影响了新产品开发的时间进度和威胁现在车型的生产交货，最终给一汽轿车的实际生产带来了损失。3.3.5供应商关系管理意识淡薄一汽轿车自2003年引入Mazda合作后，当时几乎全部是国外零部件，在国内进行组装，后来随着国家汽车产业政策的要求，逐步提高国产化零部件使用的比例，因此，国产化工作随之产生，但国产化工作仅仅停留在逆向、来料加工等单一的层面上，供应商也大多是外方指定的外资供应商，质量、价格等均由外方控制。采购仅仅停留在买卖的关系上，并没有引入关系管理的概念，在很多时间双方并没有长期合作及双赢合作的意向。后来，随着一汽轿车自主车型的面世，新引入了较多的供应商，但是，在供应商管理上并没有跟上，仍停留在原有基础上，新项目还不断通过招标引入新供应商，供应商数目不断增加，导致原有供应商信心不足，对合作前景担忧，新供应商又会因品种单一，效益日趋下降，合作意愿也逐步走弱，这样，新老供应商对一汽轿车的实质性的支19持也便会越来越少。3.3.6采购员业务素质有待提高自2003年一汽轿车搬入新工厂，开始生产Mazda车型，轿车公司的采购部门从一汽集团采购中心剥离，组建独立的采购部，同时将生产计划人员调整到生产部，采购部当时只有不到20人，而目前采购部全体人员数已达到近130人，其中增加的90%是历年新毕业的大学生。这些采购人员素质参差不齐，不少新员工（其中部分还是文科专业），缺乏供应商管理经验，没有相应的技术背景，也没有汽车零部件生产加工工艺的相关知识经验，因此在相关项目的谈判中，影响了工作效率。同时，一汽轿车的员工有从事本专业多年的工程师，也有刚从学校招聘的大学生和技校生，员工素质和能力的差异造成公司在人员管理、员工培养和激励方面存在着诸多的问题，各项人力资源改革和薪酬改革也常常流于形式或一刀切，打击了部分员工工作的积极性。第4章一汽轿车零部件采购管理优化设计4.1供应商选择目标与评价指标体系优化在采购管理的发展中，评价与选择供应商是至关重要的。在大多数的采购专家眼里，没有一种公认最好的评估和选择供应商的方法，而对于汽车成千上万个零部件来说，每个零部件对不同车型的质量要求、成本要求、性能要求又不一样，因此不同企业一般又会采用不同的方法。不管采用什么方法，供应商评价与选择的总体目标，就是降低采购风险并使供应链的整体价值最大化。根据集团公司“十二五”实现500万辆整车产销的战略规划，一汽轿车在“十二五”要承担自主品牌100万辆的重任，在这样的大背景下，一汽轿车也必须要建立起与之相适应的自主采购体系，对现有的供应商评价与选择体系进行优化。4.1.1建立与公司竞争战略相匹配的采购战略汽车零部件种类多、要求高，没有任何一种单一的采购战略能够满足所有的采购需求，因此建议一汽轿车将汽车零部件进行分类，识别关键的采购需求。据此来制定适应的采购战略，建立相应的供应商评价与选择标准。经过多年的发展，一汽轿车现有的供应商资源基本以Mazda供应商为主，在一汽轿车后续的自主品牌建设中，因受限于自身研发能力不足、国内汽车零部件工业发展落后等原因，一些关键零部件继续沿用了原Mazda供应商。建议将汽车零部件件分为A、B、C三类。A类为关键零部件：四门两盖、发动机、变速箱等；B类为重要零部件：传动系统、转向系统、空调系统、电器系统、制动系统；C类为普通零部件：冲压件、车轮、内饰、标准件等。如表4.1所示：4.1.2不同零部件的评价优化对于A类零部件，大部分主机厂均是自制方式展开。关于发动机和变速箱，一汽轿车一直都是采用进口散件的形式然后组装完成的。一汽轿车有自己的发动机与变速箱分厂，根据公司战略规划，后续实现发动机与变速箱的自主化也是指日可待。对于B类零部件，这些均属于汽车上的重点零部件，直接影响到汽车的性能与舒适度，如传动轴、转向器、空调、制动器等，因此，建议这类零部件的供应商选择上，要重点将开发能力放在首位，对制造水平、质量保证能力、成本控制能力进行横向对比，同时要对中国的零部件市场做深入的调研，在每类零部件均做好资源储备工作。根据一汽轿车现有的评价方法，在此基础上，建立B类零部件的综合评价对比表4.2：23压件、塑料件及标准件的资源库，以实现钢材、塑料的集中采购、集中认可，降低采购成本。而对于标准件，日本是全球最大的标准件制造国，其在成本上也有较大的优势，因此建议此类产品可采取全球采购的方法。4.2采购政策与程序优化设计4.2.1明确采购政策为了支撑一汽轿车百万辆产销能力的建设目标，外协零部件的采购工作尤显重要，在一汽轿车已经量产的自主品牌车型中，已经发生过多次外资企业不支持自主品牌车型、漫天要价的事例，部分产品选择了较低端的供应商，无法在车型SOP时完成生产准备工作等等。因此，为了较好的完成自主品牌的战略建设，必须要建立明确的采购政策。（1）确立零部件采购认定标准、评价体系及产品认可制度采购部门应会同产品部、质保部、规划部、生产部等尽快建立认定标准，制定供应商评价体系及产品认可标准，并向现有供应商和潜在供应商进行公告。对于通过评价、审核的供应商，向供应商颁发证书，收入供应商目录，为一汽轿车后续零部件选择供应商提供操作依据。此目录还应实行动态管理，建立备选与淘汰机制，不断更新合格供应商目录。（2）建立核心供应商优先采购、同步开发优惠采购一汽轿车在确定的零部件采购项目审批过程中，应优先安排核心供应商的采购，核心供应商是一汽轿车发展壮大的基石，它们大多数与一汽轿车建立了“唇亡齿寒”的合作关系，因此，在新产品已有备选核心供应商情况下，应优先考虑核心供应商采购。目前在汽车行业，因市场竞争激烈、产品生产周期大大缩短，是否具备同步开发的能力，已成为判断一家企业综合实力的重要标准。所以在选择新的零部件供应商时，对于具有同步开发能力的供应商，要根据零部件的科技含量和市场竞争程度等因素外，可以高于其它同类不具有同步开发能力供应商的价格24采购。但在具体设计优惠幅度的时候，一定要明确一个价格幅度的可接受范围，这不但能够增强采购时的可操作性，而且可以防止一些以“同步开发”为名而提高价格的随意性。（3）零部件采购应注重购买技术与产品并重外协产品零部件的采购实际上也是对供应商的技术采购，是指对当时尚未存在，但可能在新车型SOP之前研发出来的零部件或控制系统发出采购的行为。目前，以德国大众、日本丰田为代表的一线整车制造商都比较重视技术采购，对研发成功的产品的知识产权及一系列的标准文件均有较明确的规定。为此，一汽轿车的外协零部件采购也应吸取经验教训，不能仅仅停留在采购零部件本身的实物上，而忽略对先进技术或核心技术的采购控制。通过对先进技术或核心技术的附属采购，引进、消化吸收再创新，可以变成我们的自主创新技术，而且可以在新车型研发上，采用平台战略技术，减少对外协供应商的依赖程度，从而使一汽轿车掌握采购的主动权。所以，在我们的外协零部件的采购中，在注重零部件采购的工作中，也应注重购买技术与产品并重，应该细分市场，针对不同的项目采取不同的采购模式与方法，真正形成技术、货物、服务和工程并重的科学采购体制。（4）建立更为特殊的零部件采购制度任何一家企业的外协件采购过程都是一项复杂的工作，对于一汽轿车来说针对一些特殊的情况出现，更应该建立完善的特殊采购制度。首先，关于标准件、冲压件、注塑件等简单工艺零部件的采购，建议进行集中采购制度，尽可能利用现有资源进行询价、招标，不主张发展多家供应商，不利于形成规模优势，且随着这类非核心零件类供应商数量的增加，会增加一汽轿车的管理成本。其次，一汽轿车自成立以来，发展的时间并不长，自主研发的时间更短，只是借着这几年中国汽车行业爆发式的增长，才有今天的规模。其自身在一些关键零部件的采购上往往处于被动地位，如发动机、变速箱、ESP等，这些技术大多为一些世界知名企业所控制。在这些零部件的采购上，开发能力将决定最终的采购决策，因此，在这些卖方市场的零部件采购上，势必成本也会高。最后，一汽轿车系一汽集团直接控股，而一汽集团下属有多家合资或独资零部件企业。在外协零部件的采购过程中，如何平衡集团内外供应商的关系，形成良好的竞争环境与合作关系，对一汽轿车供应体系建设是尤其重要的。因此，对集团内供应商扶持、实施优先采购制度，需要对市场环境、其它资源配置情况、供应商合作意愿等多方面综合考虑，同时需要一汽轿车管理层进行多方协调后而形成一种特殊的采购制度，并用以指导外协零部件的采购工作。4.2.2采购流程优化设计业务流程是指为了达到特定业务成果目标而组成的一系列有逻辑相关性的跨越时间和空间业务活动的有序的集合。流程优化包括两个层面上的涵义，一是流程重组，另一个是流程改进。流程重组是对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计。流程改进强调渐进式改变，在现有流程基础上进行改进，建立新的流程。一汽轿车目前的采购流程设置中主要包括近30项工作内容，可以将这30项工作分为以下几个阶段：采购项目审核流程；生产准备过程；减货及批量采购；批量供货管理。本文将重点从流程改进层面进行优化设计：（1）优化采购项目审核流程根据现有采购流程，产品部、质保部、采购部在联合考察、评价供应商并询价结束后，需要做产品开发能力、体系建设能力、成本控制能力三个方面的评价，先后向项目主查、采购委员会预备会（部长级）、采购委员会（经管会）汇报，经采购委员会审核后，才能正式确定项目启动，进入生产准备阶段。以单一流程来说，整个前期流程需要3个月左右的时间，试想，目前世界先进汽车制造企业开发一款新车型的周期已缩短到近10个月，而我们花在确定供应商的时间上就大约有3个月，如何与世界一流企业进行竞争？因此，一汽轿车必须优化现有采购项目供应商确定审核流程。一汽轿车应26该针对不同的零部件，制定出与之相适应的高效的采购流程。以一类普通的零部件为例，其主要特点是，本身价值不高，市场上也容易获得，如标准件、冲压件、注塑件等，这类物料往往种类繁多，产品本身的复杂性的供应商风险都比较低，能够占到企业全部采购种类的一半以上。因此，对于这类零部件的采购，重点应致力于管理成本最小化。在采购决策流程上，建议由采购部门进行主导比较适宜，由采购部门致力于这类物料采购流程的标准化、程序化管理，尽量简化采购流程，以达到降低管理复杂性，实现管理成本最小化。（2）优化采购生产准备过程外协产品的生产准备过程从“产品技术会谈”开始，到“零件投产通知”结束，整个生产准备过程涉及生产部、质保部、产品部、采购部、财务部、供应商等多部门、多人员，在现有流程中，采购部一直都很被动，总是在其它部门完成任务之后或出现异常之后，采购部才会采取相应的行动，虽然采购部拥有着关于供应商能力的信息和知识等，但很多时候仍处于“救火队员”的角色。因此，建议采购部必须在生产准备工作中扮演重要角色，为产品生产准备建立无障碍的跨职能小组。在生产准备期间，小组的工作方式使采购部能够推测出产品开发项目中的每个阶段的工作内容及所需要的时间，公司各部门及供应商之间能够直接交流，这样做的目的就是让小组成员及时了解每个阶段所发生的重大事件，并能够发现当该项目落后于整个车型项目主计划进度时，能及时采取有效措施，防止“临时采购”、“工程监察”等等意外情况的出现。上述工作方式的运行，让各部门均较早联合起来参与到项目工作中，并且让供应商参加到采购小组，能有效建立相关部门、相关人员之间的信任关系，有效地实现信息共享，提高生产准备的工作效率。（3）加强协调优化国产化及认可过程一汽轿车在自主品牌奔腾上市之前，在产品开发和质量认可上较多地依靠外方合作伙伴日本马自达。即新产品的开发认可实验、国产化的质量认可试验27都需要把标准件寄到日本去做实验，由日本马自达出具质量认可与产品认可报告。这样的情况，一是产品认可费用高，二是产品开发和国产化的周期较长，往往达到6到18个月，大大影响了投产时间进度。近年来，这一模式在竞争日益激烈的中国轿车市场遇到了强有力的挑战，由于国内同类厂商在汽车产品开发和零部件样件认可上有着一定的灵活性，往往能在较短的时间内推出产品，并迅速实现国产化，有效地降低了成本，并且抢占了市场份额。而一汽轿车的Mazda产品却往往显得对市场反应速度较慢，这才有了在中国汽车市场出现井喷增长时，Mazda品牌并没有相适应的市场增长表现，相反市场份额却在逐步下降。随着新车型推出的频率加快，国产化的周期越来越短，因此对国产化进程的要求也越来越高。在零件国产化过程中要协调好和外资的关系，共同适应中国市场文化及技术条件，从而为加快国产化认可创造条件。因此，建议对目前一汽轿车国产化产品开发及样件认可作相应调整，参照国内其它合资企业的做法，在产品开发和国产化样件认可工作上，分为三类。对于第一类，零部件供应商只要达到了质量标准，一汽轿车有权对其进行质量认可；对于第二类零部件，一汽轿车可对供应商进行质量标准检验并把检验结果的数据传送到日本或相关第三方，由日本Mazda或第三方进行批准。对于第三类零部件，属于技术专有类零部件或国内不具备有效试验手段的产品，则是必须将样件送到日本或其它第三方进行试验认可。而关于一、二、三类零部件认可权力的获得，一方面需要提高自身的能力，另外也需要在新产品导入或国产化计划中采取积极的谈判策略，提高产品认可的地位。在供应商尤其是战略供应商的实验室认证工作上一汽轿车应该采取更加积极主动的态度，依托一汽集团的研发平台，利用国内一流的技术开发中心和大量先进的试验设备进行产品研发，加强与外方在产品认可上的合作，这也将有助于我们缩短与世界先进水平的差距。284.3加强采购成本管理随着国内轿车市场的竞争愈发激烈，而且产品的差异化程度越来越小，各大整车厂纷纷通过降价来保证市场份额，整车降价的压力直接增加了主机厂采购部门的成本压力。然而，自2009年以来，汽车最主要的几种原材料价格，钢材上涨约50%，铜上涨约62%，橡胶上涨约100%铅、铝、PP等原料均有超过30%的涨幅，同时全国各地的劳动力成本也在持续上涨，而且企业经营的其它各项费用均在上涨，均造成了零部件价格居高不下，汽车整车厂的利润空间被严重压缩。在汽车价格下降和原材料价格上涨而导致整车成本攀升的双重压力下，如何合理地控制零部件采购成本，是当前汽车企业采购部门面临的一个重要难题。一汽轿车采购部一直以来也是把“成本控制”作为一项重要的工作，但因为前期与Mazda合作，大多数重要供应商均为日系原配，在前期的成本控制工作基本没有，所有的成本控制均体现量产后，主要的工作方式是量产后进行现地现物分析成本，采购中只注重谈判、比价、压价，最终实现成本降低的目标。这样的工作思路均属于后期的成本控制，工作难度大、进展慢，且常常受制于供应商。因此，针对目前一汽轿车成本控制的现状，建议从下述三个方面优化一汽轿车外协零部件的成本控制。4.3.1优化目标成本建设目标成本的管理方法最早源自于日本丰田，是一种在进入生产阶段前降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。近两年，一汽轿车在一些新车型的开发上借鉴其经验，导入了目标成本法，但是并没有取得预期的效果。（1）以市场为导向设定目标成本一般的汽车企业是每4年推出一款全新的车型（当然现在大多数企业是多个项目在并行运作的），在新车型上市前3年，一般就开始进行目标成本规划。每一个新车型，以产品主查为中心，对产品计划进行规划，编制新车型开发提案。开发提案包括车型的基本参数、目标售价及预计销量等，开发提案经公司经管会及相关产品规划委员会核准承认后，即进入目标成本的制定阶段。公司主要是参考长期的利润率目标，根据市场调研结果制定目标售价，减去预期收益的利润，即得到目标成本。然后将成本规划目标进一步细分给负责开发的、由各部门人员参与的功能小组，如车身小组、底盘组等。目标成本的设定并不是由总的目标成本进行按比例划分而得的，而应该由采购部组织功能小组，根据以往的经验及市场情况，与成本制定部门反复讨论后才能确定。（2）设计阶段实现目标成本在汽车业内流传着这样一句话“产品的成本80%是设计出来的”。的确如此，在设计阶段决定了产品的结构、功能、材料、工艺等因素，进入量产阶段，优化成本的项目仅限于生产效率的提高、工艺改进、物流优化等项目，因此在设计阶段进行成本控制是一项非常重要的工作。目标成本与估计成本之间的差距，也是需要通过设计活动来进行控制的。在设计阶段，建议成立跨部门的合作团队，利用价值工程寻求最佳的产品设计组合，这个团队的成员包括来自设计、采购、质保、规划等多个部门的人员以及供应商的团队，这个团队是一个多职能的功能小组，在整个设计阶段，共用协作，为实现目标成本共同努力，展开各项成本规划活动。成本规划活动的目标分解到各设计部门的各个零部件之后，产品部的各设计小组就可以开始对产品的功能进行分析，做出设计方案，设计出产品原型。结合最初的产品结构原型，把目标总成本分解到各个产品的部件上。先分析各部件是否能满足产品规划书要求的性能，在满足功能的基础上，运用价值工程的方法降低成本。如果成本的降低能达到目标成本要求，则可以转入正式的设计阶段，否则就需要进行重新调整，寻求可解决的方案。在进入设计阶段后，仍需要不断进行成本分析，寻找可降低成本的空间，直到进入试生产阶段，只有在实际成本达到目标成本的前提下，才能进入到最后的生产。30（3）量产阶段通过持续改善等方法优化成本对于部分产品，为了保证车型的顺利投产，这些少量的产品在设计阶段并没有达到目标成本，在产品的路线清单项中属于红灯项。因此在进入正式量产阶段的3个月内，公司规划将检查车型的目标成本达成情况，进行成本绩效的评价，确认责任归属，以评价各功能小组的绩效成果。进入量产阶段，成本管理的工作转向成本控制和持续改善，这一阶段是以成本核算为主要工作，通过对量产状态时供应商实际消耗的企业资源进行量化的核算，按材料费、外协件、加工费（人工、折旧、动能等）、管理费、物流、工装模具等各项费用加总，为最终的产品定价提供决策依据。同时这些数据的收集、整理也可作为制定新产品的目标成本的依据和推动标准成本建设的基础。对于那些无法达成目标成本的，则是在量产阶段需要重点关注的项目，功能部门需要根据实际的产品功能表现及生产状态对成本改善提出建设性建议（如材料优化、工艺改进等），为达到目标成本努力。4.3.2发挥平台降成本作用每一家汽车企业在开发一款新车时，大多数是基于公司现有的技术平台上完成，如一汽轿车的奔腾B50、B70产品均是基于Mazda 6平台，一汽大众的宝来、速腾均是基于原有的捷达平台开发的，如果要全新开发一台新车，预测将会耗资数十亿人民币，这对于资金并不充裕的国内汽车企业来说，显然是不现实的。因此建议一汽轿车必须利用现有一汽集团的整体资源（一汽大众、一汽丰田等多家合资企业，国内领先的技术中心，几乎涵盖国内所有零部件的供应商配套资源），在新车型的研发上着重发挥平台降成本作用，一则是有利于开发成本的降低，二是能大大缩短产品开发周期，同时借用现有平台件，在质量上也能得到有效保障。（1）推动新车型借用平台建设近年来，一汽轿车的自主研发水平及研发成果一直为业内所诟病，红旗品牌的持续低迷表现也一直困扰着一汽集团。汽车研发从宏观上来说分为几个主31要部分：车身设计、动力总成部分、底盘部分、电气部分、内饰设计，其中车身设计、电气部分、内饰部分这三大看得见的部分在国内外均已实现同步或相差不大，而动力总成作为汽车的心脏，一直是一汽集团花大力气研发的重点，我想，在不久的将来一汽自主的汽车心脏定会有所突破。本文想说的就是汽车底盘部分，是目前国内外汽车行业借用最多的部分，甚至达到了抄袭的地步，如比亚迪的F3、吉利的帝豪借用丰田的花冠。因此，在目前国内新车推出速度越来越快的市场上，一汽轿车可以通过合作获得其它品牌的平台，然后在此基础上进行优化设计，开发新车型，则可以有效地降低成本及缩短开发周期。（2）发挥借用件降成本作用一汽轿车目前在这一项工作上已经展开，并且取得了不错的效果，奔腾B50、B70的很多零部件均是借用原Mazda 6的零件，降低了产品的开发成本和供货的质量风险，同时因为产量的提高，也实现供货价格的降低。但是，目前一汽轿车借用件的工作上同样存在着问题。第一则是成本最优的问题，如标准件，一汽轿车在自主品牌推出后，标准件基本上采取借用的方式，然后在国内生产。其实日本作为全球最大的标准件生产基地，其凭借着产量大（单一品种月产量在百万件以上），单件成本极低，进口到国内后有些价格比国内价格还低，因此这些标准件的国产化工作则值得商榷，条件允许的情况下可直接从国外进口。同样，一汽轿车在自主品牌借用一些功能件成功后，如转向泵、转向机、压缩机等，在国内均找到了替代资源，并且实验成功后，在自主品牌车型上实现了批量，而且价格均实现至少30%的降低，但却很少能在Mazda品牌上装车，导致Mazda车型成本居高不下。因此，必须启动解决类似问题的方案，让借用件在更广的范围内发挥作用，体现成本达成的实际绩效。4.3.3推动标准成本建设在会计管理中，标准成本通常是指在正常生产条件下制造产品产有的成本32额。标准成本的建设在西方工业企业中已得到广泛的应用，因汽车零部件的生产是大批量的，是一项重复性很强的工作，因此标准成本方法的应用对我们外协零部件的采购价格判断必会起到很重要的支撑作用。对于一汽轿车，目前标准成本的计算方法主要是依据现有的成本进行推测。如把零部件前一个定价周期进的基准水平，即原材料市场价格、工资水平、加工费率进行汇总分析，找出数据间的关系，运用平均费用或回归方法将数据间关系进行量化表示出来，用以判断现有零部件的定价决策及成本改善工作。自2010年提出标准成本建设以来，一汽轿车采购部已先后完成了冲压件标准成本模型建设、注塑件标准成本模型建设，同时关于三元催化贵金属市场波动模型、橡胶成本对零件成本模型、蓄电池成本模型均正在建设中，这些标准成本的建设工作有效地为价格决策提供支撑，同时还培训了采购人员的成本意识与成本判断水平。4.4整合供应商与加强关系管理纵观全球汽车市场，世界著名的汽车企业都非常重视与供应商的长期合作关系，并且都形成了自己独特的供应商管理特点，供应商的兴衰对于主机厂的发展起着关键性的作用。首先，几乎所有的汽车制造企业都把自己的命运与供应商联系在一起，当我们与供应商签订采购合同时，都是希望能够与供应商维持长期的合作关系。其次，每一台车的成本的80%都是从