生产计划与库存管理.ppt
生产计划与库存管理,2,2023/3/7,生产计划与物料控制,生产计划管理,3,2023/3/7,生产计划与物料控制,4,2023/3/7,生产计划和生产控制,质量提升和质量均一,降低生产成本与成本维持,作业标准和标准时间设定与维持,各种生产主体的充分配置与维护,物料准备与供应物料的合理使用,企业全面性管理,生产管理的范围,生产计划和生产控制,5,2023/3/7,生产计划的内涵,生产量计划成品库存计划设备投资计划主要原物料预算研发（R&D）计划制造成本预算,负荷安排途程安排日程安排,生产计划是“什么时候在哪个单位，由谁做什么，做多少”的作业计划,6,2023/3/7,生产计划的划分,7,2023/3/7,滚动计划的编制方法,执行计划,滚动期,预计计划,季滚动,月滚动,旬滚动,8,2023/3/7,生产计划的内容,生产什么东西-产品名称、零件名称生产多少-数量或重量在哪里生产-部门、单位要在什么时候完成-期间、交期,生产计划的内容：,9,2023/3/7,生产计划的计划标准,计划应是综合考虑各相关因素的结果必须是有能力基础的生产计划计划的粗细必须符合活动的内容计划的下达必须在必要的时机,生产计划是生产活动的基础，是各相关部门、人员工作活动的依据。而这些活动是相互关联的，必须很有序的进行。要让拟定的生产计划发挥应有的作用，就必须有好的拟定依据，即计划标准。,生产计划应满足的条件：,10,2023/3/7,上述计划标准，每逢变更时，应予以修正并维持,生产计划的计划标准,11,2023/3/7,何谓途程计划,途程计划：即决定产品加工所需的加工顺序，方法和条件，是计划标准的中心项目。,途程计划的内容,标准途程(SOP)标准工时(ST)标准材料表(BOM)其它条件,途程计划的含义,12,2023/3/7,途程计划表应对以下内容进行规范加工工序的顺序各工序的作业内容各工序的标准时间各工序使用的机器设备，必要的工具各工序必须的作业人员及技能要求所需材料规格、尺寸等缓急顺序其它必要事项,途程计划编制,13,2023/3/7,途程计划示例,14,2023/3/7,产能的含义,产能是生产能力(Capacity)的简称对制造而言,产能是指企业其,产能包含外包工厂,卫星工厂的产能,机器设备能力,人员产能,其它资源产能,在正常状况下,某一段期间中之最大产能,15,2023/3/7,产能的规划,16,2023/3/7,产能规划系统展开,17,2023/3/7,决定产能的步骤,18,2023/3/7,决定一周的毛产能,以A部门为例：所需人数：101=10 人 每周毛产能工时：10738=1680 工时,此产能为生产设备在最理想状态下的最高生产潜力；此数值只能做 为设定标准的参考值。,决定一周的毛产能,19,2023/3/7,决定一周的计划产能,以A部门为例：所需人数：101=10 人 每周计划产能工时：105210=1000 工时,此产能为生产设备在计划状态下的最高生产潜力；此数值仍不 足以代表有效产出的实际产能。,决定一周的计划产能,20,2023/3/7,决定一周的有效产能,以A部门为例：所需人数：101=10 人 每周有效产能工时：100080%90%=720 工时,此产能是以计划产能为基础，减去因停机和不良品所造成的标 准工时损失。,决定一周的有效产能,21,2023/3/7,设定每周工作6天，每天工作10小时，则其人员需求为：总需求工时(每人每天工作时间每周工作天数)(1时间宽放率)时间宽放率=1工作时间目标百分比(假设是90%)=10%人员需求=470(106)(110%)=8.6人,人力负荷如何分析,22,2023/3/7,人力负荷如何分析,练习：,条件1：各工序 Cycle time 如图所示条件2：生产节拍15秒求解：该生产单元应该安排多少员工？,解答：Total Cycle time=15+5+10+10+15+15+5=75（秒）Takt Time=15（秒）作业员人数 Total Cycle time Takt Time 75 15 5（人）,23,2023/3/7,例：啤机每6秒成型一次，每次出8个产品(1出8模)；每天作业时间24 小时；工作时间百分比=90%；时间宽放率=1工作时间百分比=10%；总啤机数为10台；开机率为90%；则10台机24小时的总 产能是多少？,总产能每分钟生产数量每天作业时间(1+时间宽放率)总机器数开机率 60682460(110%)1090%942545,时间宽放：生理宽放；作业宽放；管理宽放；特殊宽放；,机器负荷如何分析,24,2023/3/7,客户订单总表,负荷计算,25,2023/3/7,产品、设备负荷表,负荷计算,26,2023/3/7,说明：甲、乙、丙表示各制程使用的加工设备若现有设备：甲3台、乙1台、丙2台；每月工作 25天，每天工作8小时，设备的利用率为90%；则各机台的基准能力：甲设备：25890%3=540(H)乙设备：25890%1=180(H)丙设备：25890%2=360(H),负荷计算,27,2023/3/7,甲 乙 丙3台 1台 2台,540,360,180,242,360,135,设备、制程负荷表,负荷计算,28,2023/3/7,产能负荷分析图,产能负荷管理,29,2023/3/7,订货型生产计划流程,1.次月初生产批前移2.上期未完成量保留本月生产3.库存预估、调整4.经CRP作业使产能负荷平衡,1.以生产计划表为依据2.确定优先级3.模拟排程,1.以月生产排程表为依据2.紧急订单插入3.优先级确定4.模拟排程,30,2023/3/7,预估型生产计划流程,31,2023/3/7,月生产计划,制定部门：生管课 日期：2002年5月25日 期间：2002年6月至2002年7月,批准：審核：制表：,32,2023/3/7,日程计划的实施步骤：依生产计划决定月生产计划依基准日程决定产品开工及完工日确定各别制程的标准加工时间依制程数据及机器&人员负荷决定制程开工及完工日依生产日程表明确产品开工及完工日依作业日程表明确作业&机台别开工及完工日确定日程计划的前期生产准备必要时，调整或修订日程计划,日程计划的制定,33,2023/3/7,紧急订单的处理客户订单及需求的稳定性长短期订单的搭配季节性的变化制造途程的安排生产状况的确实掌握设备、材料、人员的稳定性存货调整的必要性,影响日程计划的因素,34,2023/3/7,基准日程的构成,35,2023/3/7,基准日程的构成,机加,氧化/喷涂,装配,发运交货,用户,生产提前期,交货提前期,36,2023/3/7,X产品基准日程表,基准日程表,37,2023/3/7,以计划完工日期为基准，逆工艺过程按生产提前期的长度倒排，一一确定总装配、部件装配、零件加工和各道工序的开工时间。采用倒排法可以得出整个产品的生产进度表。,生产进度表的两种排法,倒排法：又称无限能力计划法,顺排法：又称有限能力计划法,以计划的开始时间为基准，把分配在该设备上加工的各项任务，按优先级的先后，一一排列在该设备上加工。占用设备的时间长度，与其加工工作量大小一致。,38,2023/3/7,到排法的有缺点及其应有领域,排出的进度计划保证符合计划完工日期的要求。计划的局部未能按计划进度实现，计划的总体框架不变。需按排出的计划编制能力需求计划，进行生产负荷与生产能力平衡，计划才具有可执行性。适用于对各项任务作全局性的总体安排。根据生产能力的可能，来安排落实各项待加工任务，排出的进度计划即可付诸实施，不需要再做能力平衡。虽然根据加工任务的优先级进行安排，但排出的进度计划并不能保证每一项任务都能按计划要求的日期完工。计划实施过程中一旦某项任务未按计划进度完成，整个计划的进程将被打乱。顺排法通常适用于编制短期的工序生产进度计划。,39,2023/3/7,影响生产计划的因素,40,2023/3/7,产能瓶颈,插件,波峰,补焊,测试,老化,测试,补焊,老化,波峰,电子,灯管,总装,补焊,电子,总装,装塑件,烘干,识别瓶颈,41,2023/3/7,物料供给,物料配套率,三天配套率,一天配套率,供料方式,备料/領料,先入库后检验,物与情报,物流动线/看板,两箱法,耗损设定,尾数,呆滞/综合成本,42,2023/3/7,基准日程的构成,43,2023/3/7,支援与配合,技术支持,工艺流程,标准工时,生产节拍,平衡率,作业基准,职责界定,44,2023/3/7,影响生产稳定的原因探讨,1.计划稳定2.供应稳定3.设备稳定4.人员稳定,生产稳定,解决方法：,交付,入库,FQC/包装,生产,备料/Kit料,入库/仓储,IQC检验,供应商送货,供应商生产,供应商备料,问题段,1.发出采购单的时间提前,2.明确不同物料的送货时间,3.界定考核配套率的物料类别,4.对备料区的物料进行管理,5.对能力不足的供应商进行更换,提高零件 共用化程度,45,2023/3/7,库存管理,46,2023/3/7,库存管理概述,OR,库存是什么？,是否可以做到“零”库存？,挑战零库存极限,不平衡不稳定不安定,47,2023/3/7,库存的作用,48,2023/3/7,库存的作用,49,2023/3/7,区分,供应商,制造工厂,经销商,零售商,分类,-原材料(材料,部品)-在制品 work in process-成品,supplier,manufacture,D.C,retailer,库存的分类,50,2023/3/7,怎样确保合理库存,51,2023/3/7,原料库存的由来,用料计划,52,2023/3/7,物料的存量管制,53,2023/3/7,预估型生产的材料常用材料通用材料品种少、批量大、购备时间长的材料ABC物料中的C类和部分B类材料,那些物料需要进行存量管制,54,2023/3/7,如何设定管制基准,预估月用量设（修）定请购点设定安全存量设定采购作业期限设定请购量设定存量基准呈准建檔,55,2023/3/7,存量管制中的概念理解,安全存量：用于紧急备用的缓冲存量安全存量紧急订货所需天数每天使用量最高存量：固定时期内，某项物料允许库存的最高数量最高存量一个生产周期的天数每天使用量+安全存量最低存量：某固定时期内，能确保配合生产所需的物料库存的最低数量最低存量购备时间每天使用量+安全存量购备时间：从下订单给供货商到物料入库的时间购备时间供货商备料时间生产时间运输时间检验时间订购点：指在最低存量下，应立即订购补充物料，否则会影响生产订购点购备时间每天使用量+安全存量最低存量订购量：指物料达到订购点时，物料应加以补充的数量订购量最高存量安全存量一个生产周期的天数每天使用量,56,2023/3/7,定期采购存量管制法,57,2023/3/7,定期采购存量管制法,库存量,时间,定货间隔,L,L,L,P3,P1,P2,Q1,Q2,Q3,58,2023/3/7,定期采购存量管制法,定期采购的特征订货周期一定订货量不固定适应需求的变动减少库存量,定期采购的适应对象单价高的A类物料需求变动大，且不稳定的物料共享性差，专用性强，且不易保管的物料订货前置时间长的物料可以预测需求量的物料,59,2023/3/7,定量采购存量管制法,库存量,时间,定货间隔,L,L,L,补充点,Q,定货点,-每次出库(每天)时计算库存量,依据目标判定是否订货,设定reorder point,如果现库存比订货点小时,进行一定量订货订货量(Q)一定,订货间隔不一定,60,2023/3/7,定量采购存量管制法,定量采购的特征即使不知需求变动也能管理不适应需求变动激烈的项目运做费用可减少可升级为自动订货订货事务可平均化库存量易增加,定量采购的适应对象每天耗用量基本固定的物料容易获得和保管的物料价格较便宜的物料,61,2023/3/7,定量采购的概念理解,最高存量经济订购量安全存量经济订购量请购点正常订货周期平均消耗量安全存量安全存量紧急订货周期（天）每天消耗量订购量预定订购周期每天消耗量,62,2023/3/7,定量采购的实施方法,63,2023/3/7,定量采购的实施方法,整体法,64,2023/3/7,定量采购的实施方法,三架法,上层中层下层,订货,入库,65,2023/3/7,半成品库存的计算,注塑车间的产品切换时间为：12分钟加工批量：5000个最小运输批量：500个生产速度：1分钟一个运输时间：20分钟估计以上数据的偏差为18分钟,解答：生产缓冲提前期 安全时间+换模时间+加工最小运输批量时间+运输时间 181250020 550（分钟）所以：应该准备550分钟的周转库存,注塑车间需要准备多长时间的周转库存？,66,2023/3/7,成品库存的估算方法,67,2023/3/7,成品库存的估算方法,68,2023/3/7,成品库存的估算方法,移动平均值的预测方法,移动平均值所取的区间越大，则对变动的反应越慢。,69,2023/3/7,成品库存的估算方法,70,2023/3/7,成品库存的估算方法,71,2023/3/7,成品库存的估算方法,72,2023/3/7,成品库存的估算方法,73,2023/3/7,库存水平的评估方法,74,2023/3/7,库存成本构成,Thank You!,
