铭远广核项目—设计报告草稿1228052.ppt

集团组织体系和管理机制设计草案（2）,2005年12月,绝密！,2023年3月,第2页,下属公司定位及主要业务职能备选设计方案,工程、运营、业主和集团的关系定位集团组织体系扁平化方案市场开发业务组织方案工程业务组织体系方案运营业务组织体系方案大修业务组织体系方案科研组织体系方案采购组织体系方案信息化组织体系方案,2023年3月,第3页,工程、运营、业主和集团的关系定位阐述,工程、运营是集团两大支柱业务，目前采用专业化运作方式，工程业务由工程公司统一负责，运营业务由大亚湾运营公司负责，阳江公司目前是业主公司，将来负责阳江基地运营业务。工程、运营、业主和集团的关系是集团重要关系，是集团组织体系和管控机制设计首先要理清的问题。工程、运营、业主和集团的关系既涉及产权关系，又涉及直线职能管理关系，同时还有委托承包关系工程、运营、业主和集团的关系定位需要考虑集团战略发展要求，符合集团加强管理控制的需要，同时要考虑内部市场和外部市场，多元化业主的影响。,2023年3月,第4页,战略对工程、运营、业主和集团关系定位的要求,中广核近期的规模化发展战略，要求明晰多元化业主对工程、运营、业主和集团的关系定位的影响。近期集团规模化发展的领域主要是新项目拓展，工程和运营业务的拓展，随着多元化业主的增多，业主和集团的关系从全资到控股到参股，集团对业主单纯的行政管理已不能适应于多元化业主，同时，多元化业主和工程、运营的关系，也变得比以前复杂，更加趋向市场机制调节，趋向单纯的甲乙方合同关系。集团中长期发展的成本导向战略，要求集团更多采用市场手段管理工程和运营业务，降低建设和运营成本。工程公司从业主那儿承包项目，内部项目，内部核算，外部项目，外部市场运作；运营公司和业主之间也是合同委托关系。对于集团全资业主公司，集团要通过授权、程序、协调机制，减少业主公司和运营、工程之间的内部交易成本，降低管理成本。,2023年3月,第5页,标杆企业工程、运营、业主和集团的关系定位,法国EDF集团集业主、工程和运营为一体，集团就是业主，工程和运营组织体系全部采用部门和分公司设置，是比较单纯的行政管理关系。EDF CEO任命一个CEO代表行使业主职责，负责工程项目主要目标，商业计划，项目控制监督，向 EDF CEO 和 EDF董事会汇报韩国核电的业主公司韩国电力KEPCO，作为KOPEC、KHNP、KSF和KNFC的母公司，KEPCO能够有效整合AE、运营、维护以及燃料等公司的资源和能力，形成利益共同体推动国家的核电自主化过程。业主公司在工程项目过程中承担（或授权KHNP承担）最主要的项目管理和采购工作，AE公司KOPEC作为总体院完成设计、接口管理和项目管理支持等工作，各方在项目开始前分工明确，项目过程中互相协作,2023年3月,第6页,工程、运营、业主和集团的关系定位一,业主公司,工程公司,运营公司,集团,母子公司行政管理,母子公司行政管理,母子公司行政管理,部门关系委托承包,部门关系委托承包,目前运作模式,方案描述,工程公司、业主公司、运营公司都是集团全资子公司，集团主要通过行政手段进行管理。业主公司同工程公司签署工程项目委托协议，项目管理以工程公司为主导，集团通过工程公司和业主公司对项目进行控制业主委托运营公司运营，业主空壳化。集团直接管理运营公司业主公司和工程公司、运营公司的关系更像是集团大家庭中的三个部门，委托合同关系淡化，最后的裁决在集团这个大家长。,方案优点,方案缺点,直线管理，控制力度大，集团协调能力强,权力责任划分不清晰，多头管理集团难以负荷胜任多项目管理的任务委托方监管力度和权限小，不利于成本控制不能适应多元化业主的需求,2023年3月,第7页,工程、运营、业主和集团的关系定位二,业主公司,工程公司,运营公司,集团,母子公司产权关系,母子公司产权关系,母子公司行政管理,合同关系委托承包,合同关系委托承包,方案描述,集团通过业主公司管理工程、运营业务，集团通过法人治理或行政管理手段管理工程公司、运营公司，不参与具体业务管理。业主公司同工程公司、运营公司签署委托承包协议，以甲乙方合同关系进行运作，完全履行出资人的职责。该方案适应内外部市场运作，对于参股多元化业主，以法人治理手段为主，对于控股、全资业主，以行政管理手段为主,方案优点,方案缺点,市场化运作机制，责权利划分明确，有利于理顺工作关系业务管理和直线管理分开，有利于多项目的开展,市场运作模式,业主公司需要完善的部门设置，进行工程和运营业务的监管业主公司不一定完全贯彻集团的意志,2023年3月,第8页,工程、运营、业主和集团的关系定位三,业主/运营公司,工程公司,集团,母子公司产权关系,母子公司行政管理,业主运营模式,方案描述,集团通过业主公司管理工程业务，业主公司承担运营业务，集团通过法人治理或行政管理手段管理工程公司、运营公司，不参与具体业务。业主公司同工程公司签署委托承包协议，以甲乙方合同关系进行运作，完全履行出资人的职责。业主公司在项目建成后，转为独立的运营公司。,方案优点,方案缺点,减少了成员公司数量，有利于人力资源的优化,各基地运营业务之间的统筹集中难度大。不利于运营资源的共享,委托承包合同关系,2023年3月,第9页,议题,工程、运营、业主和集团的关系定位集团组织体系扁平化方案市场开发业务组织方案工程业务组织体系方案运营业务组织体系方案大修业务组织体系方案科研组织体系方案采购组织体系方案信息化组织体系方案,2023年3月,第10页,关于扁平化运作的考虑,组织结构扁平化是一个系统工程，是市场环境下，企业适应竞争的需要，提高效率，降低成本而提出的管理思路组织扁平化实施需要与企业文化、社会环境、流程再造等综合考虑目前中广核正处在快速发展和组织管理系统建立阶段，在组织扁平化的调整方面应在不影响现有工作效率和安全质量的前提下开展扁平化过程中需要考虑以下因素扁平化后，人员职级的调整带来的矛盾扁平化后，人员的分流扁平化后，对整体管理体系的影响组织扁平化是一个循序渐进的过程，目前中广核在扁平化方面可以从以下几个方面入手，进行考虑：集团公司管理处于重新定位阶段，而且比较集权，可以尝试从集团公司开始工程公司市场化转型的要求更迫切，又刚刚成立，正处于管理和组织架构形成阶段，可以作为试点运营公司运作时间长，而且未来承担的培训任务重，可以考虑在运营公司内部逐步进行流程优化，向扁平化转变，同时形成可复制的运营管理体系和标准,2023年3月,第11页,战略对扁平化运作的要求,集团长期发展要实现从以人为主的控制到规范化制度管理的转变，管理从行政命令过渡到流程指导。组织的扁平化随着流程的完善，会逐步开展。成本导向战略对组织结构扁平化也提出要求，通过扁平化提高管理和与运作效率，降低成本。,2023年3月,第12页,标杆企业扁平化运作的经验,中电投集团总部部门只有部门经理层级，总经理部，下辖各部门，部门下面没有管理层级，分高级主管、主管，业务专责，一级、二级业务员。高级主管相当于处级干部。中电投有全资公司、本部直属机构，很多分公司，比如东北、江西等分公司，上海华东分公司，都不是独立法人，通过集团授权，按利润中心运作，给的授权比较大。中电投集团部门经理相当于直属机构总经理，部门副经理相当于副总级别，集团高级主管相当于二级公司部门经理。,2023年3月,第13页,组织体系扁平化方案一,保留部门层级,方案描述,集团本部保留部门经理管理层级，原先的处级干部变成高级主管，设立主管职位，相当于科级干部。所有部门员工向部门经理汇报成员公司原则上只保留部门管理层级，对于特大专业性业务部门可以考虑保留处级管理层,方案优点,方案缺点,部门管理效率高,大型部门的经理管理幅度大，可能陷于事务性业务,2023年3月,第14页,组织体系扁平化方案二,保留处级管理层,方案描述,集团本部和成员公司撤销部门经理管理层级，原先的处直接对总经理部负责。部门经理可以担当公司经理助理职务，协助总经理部管理。必须在流程完善健全的情况下，才能顺利实施,方案优点,方案缺点,打破部门壁垒，横向沟通顺畅,总经理部管理幅度太大,处长,总经理部,处长,处长,处长,2023年3月,第15页,议题,工程、运营、业主和集团的关系定位集团组织体系扁平化方案市场开发业务组织方案工程业务组织体系方案运营业务组织体系方案大修业务组织体系方案科研组织体系方案采购组织体系方案信息化组织体系方案,2023年3月,第16页,市场开发业务组织体系阐述,目前集团市场业务包括新项目开发、电力市场、常规电源开发，新项目开发负责核电项目的前期市场开发工作，没有正式建处；电力市场处，负责电价谈判；常规电源项目开发，主要是从投资管理业务。目前，三项职能都在发展计划部。核电项目市场开发工作主要政府关系公关，包括中央政府、省政府和地方政府，目前该项业务人力投入不足。和后续项目筹建部门分工和权限划分的不是很清晰由于中国电力市场的市场化程度低，加上国家对核电行业的行政干预，电力市场业务基本上没有营销和销售的概念，主要就是电价谈判。常规电项目开发，前期项目评价和后续资产经营以及能源公司之间，分工和权限也不是很清晰。目前中广核整个市场开发业务没有形成统一的组织体系，集团缺乏有力的统筹协调部门。未来中广核市场开发工作还包括工程市场和运营市场的开发,2023年3月,第17页,战略对市场开发业务组织体系的要求,资源储备战略要求加强市场开发职能，中广核厂址的储备是未来大发展的基础。近期，市场工作是重中之重。常规电是中广核未来规模发展的另一支柱业务，常规电源的开发是长期战略得以实现的重要保障。电力市场竞争程度的加剧，各地区电力市场发展的不均衡，均对电力市场业务提出了更高的要求,2023年3月,第18页,标杆企业市场开发组织的经验,大唐集团和国电集团都有专门的市场营销部门负责市场开发和电力市场业务国电集团发展计划部负责电源项目开发的前期管理和后评价工作；市场营销部负责电力市场开发与电力营销工作，组织对电力市场的研究、分析和预测工作，组织制定和实施年度电力营销计划；负责公司管理的有关发电企业电量、电价、电费结算以及有关协议的管理工作。,2023年3月,第19页,市场开发业务组织方案一,集团总经理部,投资管理处,新项目处,市场开发处,资产经营部,发展计划部,项目筹建办,能源公司,工程公司,运营公司,阳江公司,2023年3月,第20页,市场开发业务组织方案一描述,集团负责中央和省政府公关新项目处负责核电项目前期市场开发组织工作，地方政府关系投资管理处负责项目投资可行性研究和组织审批，包括核电和常规电市场开发处负责电价谈判，包括核电和常规电上网电价集团项目筹建办公室挂靠在阳江公司，集团总经理负责，主要职责是在业主公司成立前，代行业主职能资产经营部负责常规能源项目批准后的资产收购兼并工作能源公司负责常规电项目收购后的管理工作工程公司在新项目处和筹建办的安排下，负责具体可研和工程前期准备工作，未来外部工程市场开发工作运营公司负责未来外部运营市场的开发工作,2023年3月,第21页,市场开发业务组织方案二,集团总经理部,项目筹建办,新项目处,市场开发处,资产经营部,市场营销部,能源公司,工程公司,运营公司,发展计划部,投资管理处,2023年3月,第22页,市场开发业务组织方案二描述,集团成立市场营销部，新项目和市场开发及项目筹建办划归该部门管理，其他职能不变该方案的优点就是整合了市场开发资源，从前期开发到项目筹备到下游电力市场管理，进行一条线管理,2023年3月,第23页,议题,工程、运营、业主和集团的关系定位集团组织体系扁平化方案市场开发业务组织方案工程业务组织体系方案运营业务组织体系方案大修业务组织体系方案科研组织体系方案采购组织体系方案信息化组织体系方案,2023年3月,第24页,中广核工程业务组织管理关键判断,工程业务是未来中广核的核心业务中广核工程业务未来将成为公司的重要利润单元，但是近期主要是在保障现有项目的建设任务完成的前提下，快速形成自身的核心能力，因此在未来一段时间内，仍需要集团在财务和人事政策方面给予支持工程公司作为中广核工程业务专业化的载体，是未来中广核控股和参股的核电项目的主要设计和建设管理者，工程业务核心能力直接影响项目投资以及中广核在各项目上的经济收益集团对工程业务的管理主要是投资过程的监控如何在投资监控中扮演好业主身份和母公司身份如何协助工程公司做好前期项目风险的评估和控制,2023年3月,第25页,战略对工程业务组织体系的要求,电力需求增长及调整能源结构的需要使国家做出了加快发展核电的决策，国内核电工程市场扩大，中广核集团近期要规模化发展，工程业务面临多基地、多项目、多元化业主形势，要求工程业务组织体系作出相应调整。国家核电自主化的要求，核电工程建设也要实现自主化，广核集团专业化发展战略要求自己的专业工程公司，成为国内一流、国际上具备竞争力，具备核电工程总包资质的工程管理公司工程公司作为集团公司的全资子公司，是集团未来实现收入目标翻三番的核心力量。集团需要从行政管理为主，逐渐过渡到以市场手段管理为主。,2023年3月,第26页,标杆企业工程业务组织体系经验借鉴,EDF核电工程部（DIN）相当于AE公司，3300人，包括运行电厂工程服务和电厂退役、废料处理部门，但没有采购部门;按照技术模块（核岛、常规岛等）划分部门，而不是按工作流程EDF由业主代表、项目总监、项目经理组成项目最高级别领导机构EDF由项目经理、技术经理、施工经理、控制经理、质保经理构成项目领导班子，加上采购协调和运营部门，形成项目实施组织架构KOPEC作为AE公司负责设计和项目管理，业主公司在工程项目过程中承担（或授权KHNP承担）最主要的项目管理和采购工作，KOPEC作为总体院完成设计、接口管理和项目管理支持等工作，各方在项目开始前分工明确，项目过程中互相协作,2023年3月,第27页,工程业务组织体系方案一,总经理室,岭澳项目部,阳江项目部,设计公司,新增加的部门,职责变化较大的部门,需要调整的部门,计划经营部,财务部,人力资源部,调试部,审计部,党群,综合管理部,安全质保部,代表总部和派出机构,施工管理处,安全质保处,设计管理处,计划控制处,采购处,施工管理处,安全质保处,设计管理处,计划控制处,采购处,业务支撑,职能支持部门,项目执行部门,工程管理部,调试处,调试处,2023年3月,第28页,关键职能的调整说明,2023年3月,第29页,公司职能部门与项目部关键职责分工,公司职能部门,项目部,2023年3月,第30页,工程业务组织体系方案二,总经理室,岭澳项目部,阳江项目部,设计公司,新增加的部门,职责变化较大的部门,需要调整的部门,计划经营部,财务部,人力资源部,调试部,审计部,党群,综合管理部,安全质保部,代表总部和派出机构,施工管理处,安全质保处,技术支持处,计划控制处,采购处,施工管理处,安全质保处,技术支持处,计划控制处,采购处,业务支撑,职能支持部门,项目执行部门,工程管理部,调试处,调试处,2023年3月,第31页,关键职能的调整说明,2023年3月,第32页,公司职能部门与项目部关键职责分工,公司职能部门,项目部,2023年3月,第33页,议题,工程、运营、业主和集团的关系定位集团组织体系扁平化方案市场开发业务组织方案工程业务组织体系方案运营业务组织体系方案大修业务组织体系方案科研组织体系方案采购组织体系方案信息化组织体系方案,2023年3月,第34页,运营业务组织体系的关键判断,目前大亚湾运营公司负责两个核电站，四台机组的运营维护；阳江基地正在进行生产准备，开始培训维修人员。大亚湾运营公司已经形成一套国内领先的管理机制，具备领先的技术支持能力，培养了一批运行维护的管理、技术人才。目前，运营业务组织体系不能适应多基地运行需要，集团多基地运营的格局在5年后将逐渐形成，需要提前优化运营资源，调整组织体系集团运营管理要形成集团自主运营的核心能力，为将来内外两个市场服务，提高经济效益和品牌知名度。,2023年3月,第35页,发展战略对运营业务组织体系的要求,专业化发展战略要求要求运营业务的组织架构适应多项目多基地多元化业主的要求成本导向战略要求运营业务组织体系能够统筹资源，降低成本，提高竞争力长期发展目标要求运营业务能够面对广核内外两个市场，提高市场竞争能力。,2023年3月,第36页,标杆企业运营业务组织体系借鉴,EDF集团运营业务由集团统一集中管理，设有运营部，下属19个核电厂，采用事业部方式。运营部统筹运行技术支持、技术反馈、采购和备件管理，电厂负责日常运营维护。中电投下属运行分公司，负责集团公司运行市场的管理、协调、服务和项目开发，充分发挥集团公司的整体资源优势，发电运行分公司面向集团公司系统内外两个运行市场。内部市场方面，集团公司对新建电厂采用新的管理体制运作，运行工作原则上委托发电运行分公司承担。发电运行分公司在电厂设立项目运行部，具体实施发电机组的运行管理，确保发电机组的安全稳定经济运行。外部市场方面，发电运行分公司充分利用集团公司内部运行资源，面向国内国外运行市场，组织运行队伍，参与市场竞争，提供运行服务，追求卓越品质，树立著名品牌，不断提升经济价值和社会价值。,2023年3月,第37页,运营业务组织体系方案一（大运营公司模式）,总经理部,财务部,审计部,运营工程部,人力资源部,经营计划部,技术研发部,安全质保部,大修事业部,董事会,物流保障部,大亚湾运营公司,阳江分公司,宁德分公司,大连子公司,腰古分公司,。,集团成立大运营公司，在各基地成立分公司（完全委托广核运营），子公司（合作运营），大运营公司统筹采购、备件管理、大修业务、运营技术支持，各基地仅保留日常运营维护的能力,培训部,2023年3月,第38页,运营业务组织体系方案一（分公司组织架构）,分公司经理,生产管理部,日常维修部,综合部,运营分公司部门设置以满足日常运营和维护为主，职能部门弱化。综合部负责人力资源、行政、后勤、财务，人力资源和财务都是大运营公司派出机构；生产管理部负责执行生产计划，安全质保，日常维修负责电厂的日常维护工作,2023年3月,第39页,运营业务组织体系方案二（大修独立模式）,总经理部,财务部,审计部,运营工程部,人力资源部,经营计划部,技术研发部,安全质保部,董事会,物流保障部,大亚湾运营公司,阳江分公司,宁德分公司,大连子公司,腰古分公司,。,集团单独成立大修公司，并在各基地派驻日常维护队伍，运营公司不再负责维修,培训部,2023年3月,第40页,运营业务组织体系方案三（各基地独立运营模式）,集团总经理部,集团职能部门,集团职能部门,生产管理部门,职能部门,职能部们,大亚湾运营公司,阳江运营公司,宁德运营公司,大连运营公司,腰古运营公司,。,各基地成立独立的运营公司，负责基地的运营和日常维护业务，保留现场技术支持以及常规备品备件管理职能。大修和高端技术支持由集团统筹。,2023年3月,第41页,运营业务组织体系方案四（区域分公司运营模式）,集团总经理部,华北运营公司,东北运营公司,华东运营公司,华南运营公司,华中运营公司,大亚湾运营公司,阳江运营公司,宁德运营公司,大连运营公司,腰古运营公司,各地区成立独立的运营公司，各基地成立运营分公司或子公司，区域公司负责本地区各基地分公司的资源统筹和业务人事管理，各分公司负责日常生产维护业务。,2023年3月,第42页,议题,工程、运营、业主和集团的关系定位集团组织体系扁平化方案市场开发业务组织方案工程业务组织体系方案运营业务组织体系方案大修业务组织体系方案科研组织体系方案采购组织体系方案信息化组织体系方案,2023年3月,第43页,大修业务组织体系的关键判断,目前大亚湾基地维修工作量逐年增加，自主维修比例逐渐下降，重要设备维修基本外包阳江基地生产准备，开始培训维修人员维修技能型人才偏少，比例仍在下降目前，大修业务组织体系不能适应多基地维修需要，集团多基地运营的格局在5年后将逐渐形成，优化维修资源配置，提高集团整体竞争实力，势在必行。集团维修管理的优化要有利于培养集团高水平的自主化、专业化维修队伍，行成集团自主维修的核心能力。同时，考虑维修组织的高效性和维修质量保证,2023年3月,第44页,发展战略对大修业务组织体系的要求,专业化发展战略要求要求大修业务的组织架构适应多项目多基地多元化业主的要求成本导向战略要求大修业务组织体系能够统筹资源，降低成本，提高竞争力为了落实集团核电发展战略，发挥集约化管理的优势，培养高水平的自主化、专业化维修队伍，形成满足多基地需要的自主运行维修核心能力，有必要对大修业务组织体系进行规划,2023年3月,第45页,标杆企业大修业务组织体系借鉴,EDF集团大修业务由集团统一管理，大修规划由总部统一制定，在法国境内，按照地域，成立区域大修队伍。,2023年3月,第46页,大修业务组织体系方案一(统一维修公司模式),中广核维修公司,职能部门,职能部门,大修管理部门,职能部门,技术支持部门,大亚湾基地派出维修队伍,阳江基地派出维修队伍,宁德基地派出维修队伍,大连基地派出维修队伍,腰古基地派出维修队伍,。,2023年3月,第47页,大修业务组织体系方案一(统一维修公司模式),2023年3月,第48页,大修业务组织体系方案二(基地维修分离模式),中广核集团,阳江运营公司,大亚湾运营公司,宁德运营公司,腰古运营公司,大连运营公司,大亚湾运营公司维修队伍,阳江运营公司维修队伍,宁德运营公司维修队伍,大连运营公司维修队伍,腰古运营公司维修队伍,。,.运营公司,2023年3月,第49页,大修业务组织体系方案二(基地维修分离模式),2023年3月,第50页,大修业务组织体系方案三(大修共享委托模式),中广核集团,阳江运营公司,大亚湾运营公司,宁德运营公司,腰古运营公司,大连运营公司,大亚湾运营公司日程维修,阳江运营公司日常维修,宁德运营公司日常维修,大连运营公司日常维修,腰古运营公司日常维修,。,.运营公司,专业大修维修队伍,2023年3月,第51页,大修业务组织体系方案三(大修共享委托模式),2023年3月,第52页,大修业务组织体系方案四(独立大修公司模式),中广核集团,阳江运营公司,大亚湾运营公司,宁德运营公司,腰古运营公司,大连运营公司,大亚湾运营公司日程维修,阳江运营公司日常维修,宁德运营公司日常维修,大连运营公司日常维修,腰古运营公司日常维修,。,.运营公司,大修公司,2023年3月,第53页,大修业务组织体系方案四(独立大修公司模式),2023年3月,第54页,议题,工程、运营、业主和集团的关系定位集团组织体系扁平化方案市场开发业务组织方案工程业务组织体系方案运营业务组织体系方案大修业务组织体系方案科研组织体系方案采购组织体系方案信息化组织体系方案,2023年3月,第55页,中广核科研体系组织管理关键判断,科研是中广核10年后的核心竞争力和立业之本科研是一个长期、持久、不断创新的过程，能力培养周期长科研体系组织方式原则上分两大类：集中化的技术员工，以追求知识的经济性分散化的任务队伍，以追求专注、进取心目前中广核科研方面从业务规划和组织方面都处在从早期初步阶段，工作重点是培育自己的科研核心能力，需要建立起适合快速创新的科研组织体系中广核目前科研人员主要分布在运营公司、设计公司、工程公司以及苏州热工院等单位，比较分散科研的人力资源严重短缺，都在各自的岗位上承担重要工作,2023年3月,第56页,战略对科研组织体系的要求,科技创新能力是集团长期发展的核心竞争能力，技术领先是集团在核电行业中占主导地位的根本集团的自主化战略，要求加强科研力量，要求集团本部加强科研规划、监督，加强各成员公司科研体系的协作集团科技创新定位围绕工程建设、生产运营和核电产业发展中的实际需要和关键技术应用，重点培育总体设计、改进设计、安全评价、运行维护、技术服务等关键技术领域的自主能力，促进核电规模化、自主化发展、形成生产运营、工程建设和科技创新三足鼎立、互相促进的局面，提升集团在核电产业中的技术地位和综合实力。未来科技创新的主要推进措施：优化科技创新组织体系规范科技管理运作机制建立和完善技术人才激励机制，加强科技人才队伍建设,2023年3月,第57页,标杆企业科研组织体系经验借鉴,EDF技术力量分布在设计部和生产部，设计部负责总体设计、施工技术支持和服务、运行机组的长期改造、新技术研发、金属材料无损探伤、设备监造；生产部负责运行、维修的技术支持和服务EDF不同核电技术系列由不同的研究院负责,2023年3月,第58页,科研组织体系方案一（统一规划，分散组织模式）,总经理部,科技规划部,技术反馈部,工程技术部,国家实验室,嵌入软件部,。,工程公司,运营公司,设计公司,银河创新,苏州院,外部协作公司,运营技术部,2023年3月,第59页,方案一阐述,选择1,集团总部,设计公司,运营公司,工程公司,技术中心并入集团生产技术部，负责科研规划和科技管理工作制定科研政策和策略集团总部负责科研计划以及科研课题的立项，并把科研任务合理分配到各下属单位集团总部负责个科研课题的进展监控、组织成果鉴定和成果的应用推广集团总部负责科研内外部资源的整合和协调集团负责课题所需资源的合理配置，保证课题所需资源的供给,严格执行集团的科研战略和科研规划根据集团科研战略和科研规划，在集团指导下制定科研行动规划和计划按照要求组织科研课题的开发工作定期汇报沟通课题的进展和难点,苏州热工院,其他下属公司,2023年3月,第60页,科研组织体系方案二（技术研究院模式）,总经理部,科技规划部,技术反馈部,工程技术支持部,国家实验室,嵌入软件部,。,工程公司,运营公司,设计公司,银河创新,苏州院,外部协作公司,运营技术支持部,技术研究院,2023年3月,第61页,方案二阐述,选择2,集团总部,技术研究院,技术中心一分为二，部分并入生产技术部，负责科研战略规划，部分并入技术研究院，从事具体科研工作制定科研政策和策略集团总部负责科研计划以及科研课题的立项集团总部负责个科研课题的进展监控、组织成果鉴定和成果的应用推广集团总部负责科研内外部资源的整合和协调集团负责课题所需资源的合理配置，保证课题所需资源的供给,抽调各下属单位专业技术人员，组成专门的直属机构，负责中广核未来科研课题的研究和科研能力的培养协助集团总部制定科研战略和课题立项决策负责课题的公关、技术成果的形成和应用推广的支撑,提供科研课题所需要的后备人选提供科研课题所需要的设施和工具支持,运营技术人员,工程技术人员,设计技术人员,其他机构技术人员,2023年3月,第62页,科研组织体系方案三（设计公司成为技术研究院）,总经理部,科技规划部,技术反馈部,国家实验室,嵌入软件部,。,工程公司,运营公司,银河创新,苏州院,外部协作公司,运营技术支持部,设计公司,2023年3月,第63页,方案三阐述,选择3,集团总部,设计公司,集团总部负责科研规划和科技管理制定科研政策和策略集团总部负责科研计划以及科研课题的立项集团总部负责个科研课题的进展监控、组织成果鉴定和成果的应用推广集团总部负责科研内外部资源的整合和协调集团负责课题所需资源的合理配置，保证课题所需资源的供给,设计公司作为中广核未来科研工作的主体，同时也是设计能力培养的主体严格执行集团的科研战略和科研规划根据集团科研战略和科研规划，在集团指导下制定科研计划，并提出资源需求按照要求组织科研课题的开发工作定期汇报沟通课题的进展和难点,运营技术人员,设计技术人员,其他机构技术人员,各下属单位提供科研课题所需要的人力支持各下属单位提供科研课题所需要的设施和工具支持,2023年3月,第64页,科研组织体系方案四（运营技术部并入设计公司）,总经理部,科技规划部,技术反馈部,工程技术部,国家实验室,嵌入软件部,。,工程公司,运营公司,设计公司,银河创新,苏州院,外部协作公司,运营技术支持,运营技术部,2023年3月,第65页,方案四阐述,选择1,集团总部,设计公司,运营公司,工程公司,技术中心并入集团生产技术部，负责科研规划和科技管理工作制定科研政策和策略集团总部负责科研计划以及科研课题的立项，并把科研任务合理分配到各下属单位集团总部负责个科研课题的进展监控、组织成果鉴定和成果的应用推广集团总部负责科研内外部资源的整合和协调集团负责课题所需资源的合理配置，保证课题所需资源的供给,严格执行集团的科研战略和科研规划根据集团科研战略和科研规划，在集团指导下制定科研行动规划和计划按照要求组织科研课题的开发工作定期汇报沟通课题的进展和难点运营公司技术部并入设计公司，只保留日常技术支持能力,苏州热工院,其他下属公司,2023年3月,第66页,议题,工程、运营、业主和集团的关系定位集团组织体系扁平化方案市场开发业务组织方案工程业务组织体系方案运营业务组织体系方案大修业务组织体系方案科研组织体系方案采购组织体系方案信息化组织体系方案,2023年3月,第67页,中广核采购业务组织管理关键判断,在建工程和运营备品备件规模采购是中广核未来重要竞争力之一中广核在建工程和运营备品备件的采购能力较弱未建立标准的产品数据库、供应商数据库、专家数据库以及采购管理体系等与供应商之间未建立强有力的纽带在建工程和运营备品备件未来管理中本着数据库共享，采购分立的模式在建工程的采购，由工程公司自行负责，集团通过业主的身份做好监控运营采购分战略性采购和操作性采购采购本着从统筹到集中分步过渡的原则在建工程和备品备件采购信息系统的建设直接影响未来综合采购能力的提升以及采购集中的程度,2023年3月,第68页,战略对采购业务组织体系的要求,采购成本占集团总成本的很大比重，成本导向战略要求集团降低采购成本，有必要重组采购业务组织体系，通过优化采购管理，降低采购价格，降低采购管理成本,2023年3月,第69页,标杆企业采购业务组织体系借鉴,EDF工程采购实行多项目统一采购，由集团负责EDF备品备件统一采购，统一进行库存管理,2023年3月,第70页,采购组织体系方案一（集团采购中心模式）,总经理部,集团采购中心,集团职能部门,华南备件库,华北备件库,华东备件库,华中备件库,。,合同商务部,备品备件部,综合办,技术支持部,财务部,物流部,法律支持部,行政人事部,2023年3月,第71页,采购组织体系方案一描述,完全集中采购,集团总部,采购中心,运营电厂,工程公司,.,集团总部/采购中心,各下属运营电厂,战略采购部门,供应商,操作采购部门,使用方(生产/技术等),与供应商谈判确定采购关键条款,具体的订单物流信息支付,技术交流,提供技术采购支持,反馈业务实施情况,提供具体的采购需求,采购要求(技术、交货等),集团成立采购中心，事业部制管理，负责工程和运营的战略性采购、操作性采购，备品备件管理，物流管理，供应商管理,2023年3月,第72页,采购组织体系方案二（集中协调，分散实施）,集中协调，分散实施,集团总部,采购部门,运营电厂1,运营电厂2,运营电厂.,由大运营公司的采购部门负责战略性采购，操作性采购在各电厂；工程公司自己负责工程采购；供应商数据库通过信息平台在集团内部共享,集团总部,各下属电厂,战略采购部门,供应商,使用方(生产/技术等),与供应商谈判确定采购关键条款,订单、物流、信息、支付、参与谈判,采购要求(技术、交货等),操作采购部门,采购指导,技术交流谈判支持,具体采购需求,大运营公司,2023年3月,第73页,采购组织体系方案三（分块采购模式）,总经理部,集团职能部门,工程采购部,物流集散部门,运营采购部门,进出口公司,运营公司,工程公司,2023年3月,第74页,采购组织体系方案三,完全分块采购,战略性采购和操作性采购均由各成员公司自己负责，集团进出口公司统一提供物流服务。所有供应商数据库和采购信息通过信息系统在集团内部共享,集团总部,各下属电厂,采购部门,供应商,采购指导,技术交流,采购要求(技术、交货等),战略采购部门,操作采购部门,使用方(生产/技术等),采购要求,具体采购需求,与供应商谈判确定采购条款,采购指导流程优化支持,2023年3月,第75页,采购组织体系方案四,集团总部,战略采购,运营电厂1,运营电厂2,运营电厂.,大亚湾运营公司,操作性采购,采购指导流程优化支持,以大亚湾运营公司为主体，建立采购和供应链管理体系战略采购和操作采购责任单位和责任人专门化和清晰化建立标准数据库和管理流程和标准供应商谈判和签约,提出具体采购需求,2023年3月,第76页,议题,工程、运营、业主和集团的关系定位集团组织体系扁平化方案市场开发业务组织方案工程业务组织体系方案运营业务组织体系方案大修业务组织体系方案科研组织体系方案采购组织体系方案信息化组织体系方案,2023年3月,第77页,中广核信息化组织管理关键判断,信息系统和信息技术的应用对中广核核心能力的形成至关重要，信息系统将成为重要的竞争手段和工具设计信息系统工程管理信息信息运营信息系统采购信息系统财务信息系统人力资源信息系统中广核信息化建设处于起步阶段，缺乏整体信息规划和信息化战略，指导下属单位的信息化建设，没有针对集团管控需求，形成集团统一的信息管理平台由于信息化建设涉及到企业的各个方面，所以需要既懂业务又熟悉信息技术的“复合型”人才来负责与实施。目前的信息化组织机构设置和人才状况已经滞后于信息化建设的需要，影响了信息化的推进。目前信息化责任单位由于组织和管理问题，不能充分发挥相应的职能。各单位信息化程度不一，采用的系统和标准各不相同，有待整合优化对于信息化是企业管理的支撑与工具还缺乏足够的认识，没有从流程优化的角度理解对信息技术的真正需求信息化建设和管理本着集中管理的原则开展,2023年3月,第78页,战略对信息化组织体系的要求,随着规模越来越大，集团控制下属企业的难度加大，容易出现管理失控，导致集团总部和子公司之间争斗。深层次考虑集团企业管理失控的问题，任何管理行为都是以信息为基础的，没有完备的信息就无法做出正确的管理决策，就容易导致管理失控。因此，加强集团管理应首先完善信息系统，完善信息化业务组织体系。成本导向战略也需要信息化系统的支撑，通过资源和信息的及时共享，可以减少业务成本和管理成本,2023年3月,第79页,标杆企业信息化组织体系借鉴,五大发电集团，华能集团下设直属信息中心，其余的全是信息管理处，而且挂在不同的部门，中电投挂在总经理工作部，国电集团挂在科技环保部，华电集团挂在计划发展部，大唐集团挂在营销部。领导层对信息化的认识程度不同，出发点也不同，不论是营销部还是科技环保部至少主业不是搞信息化管理，难以站在企业层面上进行全面规划。更重要的是，每个部门只有一、两个人，难以完成信息化建设的重任。随着信息化的发展及企业信息化建设需求的扩展，电力企业的信息化涉及到业务与管理的各个方面，信息化需求从个别业务部门的需要扩展到整个企业的需要，大多数企业现行的信息化部门设置显然不能满足这种需求。,2023年3月,第80页,信息化组织体系方案一（集团信息中心模式）,总经理部,集团信息中心,银河创新,成员公司信息办,成员公司信息办,成员公司信息办,成员公司信息办,。,系统维护部,硬件设计部,综合办,通讯保障部,信息规划部,软件设计部,维修服务部,合同采购部,行政人事部,2023年3月,第81页,方案一阐述,选择1,成立信息中心，独立运作，作为集团的直属机构信息中心负责集团整体信息化战略和信息方案的制定在集团领导下，推动信息化建设，通过信息化建设，规范公司管理体系和管理流程对下属单位的信息建设方案进行评估和修正协助下属单位进行方案外包的资源整合、评估协助下属单位制定信息化建设规划指导和监督下属单位信息化小组的工作开发必要的核心程序，构建关键部分集团信息系统的维护,在集团整体信息化战略和方案框架下，信息中心的指导和支撑下，提出信息系统的需求制定本单位的信息化建设方案组织和推进本单位信息化建设进程组织外包单位进行系统和平台的开发，推进系统的应用,2023年3月,第82页,信息化组织体系方案二（挂靠运营公司模式）,总经理部,信息部,银河创新,成员公司信息办,成员公司信息办,成员公司信息办,成员公司信息办,。,系统维护处,硬件设计处,通讯保障处,信息规划处,软件设计处,维修服务处