新联电子公司战略企业文化管理咨询项目建议书0416.ppt

普智经盛管理咨询（中国）有限公司 Ecoprity Consulting（China）Co.,Ltd.,中国式管理的倡导者Advocate of Chinese-style M,2,2,南京新联电子股份有限公司企业战略-企业文化咨询项目建议书,普智经盛管理咨询(中国)有限公司2012年4月,3,本建议书由广州普智经盛企业管理咨询有限公司（以下简称“普智经盛”）专为南京新联电子股份有限公司（以下简称“新联电子”）特别设计，供新联电子使用。本建议书仅基于新联电子咨询需求的初步了解，而非最终结论。在调查访问的基础上，我们有可能对项目设计思路和计划进行更切合实际的调整。在项目进展中，我们亦会随时检验、修正项目的方向与方法，以求形成最佳的适合新联电子的解决方案。本项目建议书知识产权归普智经盛所有，含有普智经盛专有及保密信息，除供新联电子用于评估本项目建议书的目的外，不可将本项目建议书或将本项目建议书的部分应用于、散发给、或透露给任何非评估公司。除非得到普智经盛的书面许可，禁止将本项目建议书或将本项目建议书的部分应用于任何其它目的。对本项目建议书如有疑问，请与普智经盛联系。,声明,4,4,非常感谢新联电子给予我们本次合作沟通的机会，普智经盛公司在诸多行业有过著名企业成功的合作经验，他们是：中国移动、中国电信、南方电网、粤电集团、穗恒运、康佳集团、昆山鼎鑫、日本技研新阳、宏明双新、安踏体育、王老吉、猫人集团、宝钢集团、杭州机场、陈李济、宁波宝迪、中国科学院、江苏省建筑科学研究院、中国电器科学研究院、北京新时代健康产业集团、博世、JPE电器、意大利FIAM、香港合生创展、广州本田、珠江投资、广州交通集团、白象方便面、华美月饼、北京京奥港集团等我们还荣获：两岸三地最具影响力咨询机构、中国十大企业文化建设单位、两岸三地最具影响力企业文化单位等奖项。以上经验只能说明我们有能力服务贵公司，但我们的服务态度以及专业精神更加能够说明我们合作的诚意，因为我们所做的一切，都是为了客户。,5,5,总 目 录,总目录,1.对项目需求的理解,2.项目实施流程及方法,3.普智经盛及项目团队简介,4.项目成果与报价,6,1.1 企业概况,南京新联电子股份有限公司成立于1991年，是国内最早进入用电信息采集系统的重点生产厂家，主要从事用电信息采集系统的软、硬件研发、生产、销售及服务，提供全系列产品和解决方案，具体包括用电信息采集系统主站系统、终端设备、单相和三相电子式电能表，产品开发能力、技术水平、生产规模及市场占有率均居国内同行之首，主要产品终端设备市场占有率在30%以上。2011年新联电子首次公开发行A股并在深交所上市。除股份公司本部外，还有六个子公司，公司总员工400人左右。,公开发行股票总资产快速扩张、招投标形式的市场模式变化、员工增长快、业务新增长点拓展等内外经营环境和条件的变化，对新联电子的管理提出新的挑战，实现管理升级是新联电子保持健康、快速、持续发展的重要基础！,7,2011年的成功上市，标志着新联电子进入二次创业发展阶段，面临着管理升级问题,企业发展如登山，成功上市仅是新联电子在企业发展长河中征服的一座山峰。如何成功登上更高的山峰，新联电子需要解决三大关键问题：一是要往那个方向走？二是要用什么样的人？三是如何凝聚这帮人？,第一，你必需告诉跟随你的人，我们的目的地是在那里，如果没有明确的目标，那无论跑多快，也是没有任何意义的；同时你还要把握好方向的正确性，如果方向是错的话，那不管付出多少努力都是白费；最后你还要努力找到一个适合你的捷径，因为如果你穿的是跑鞋，那走山梯可能会快些，但如果你穿的是钉鞋，那走山路肯定较适合你。这就是战略中的愿景、目标、资源和竞争战略的问题。第二，你必需鼓励你的队员，达到山顶有什么奖励，然后一边你还要保证一路上给他们提供水和食物，不然有些人就不愿意或者支撑不到终点。因此选择什么队员对你来说就更加重要，选对了人，可能半路上大家一直饿肚子也能斗志昂扬，但如果选择错了人，那没到半路可能已经四分五裂。选对人还要告诉他们如何最快多快好省到达山顶的方法，这样才可能让他们保持最佳状态。这就是人力资源的选、用、育、留问题。第三，你要确保你的队员在统一目标的前提下斗志昂扬，充满激情，最少不要搞窝里斗，不然可能在半路就会散伙，那就谈不上能够到达终点。因此你必需有一种统一大家的价值观，不然就会出现内耗的问题。这就是企业文化的问题。,新联电子要实现管理升级，成功二次创业，关键是要解决好战略、文化、人力资源三大系统的升级,普智经盛关于企业管理升级的登山理论,1.2 管理升级,8,创业时期的战略管理,虽没有专门的详细系统的战略制订和宣贯，但由于企业经营规模相对小、人员少，上下同心，整个公司较清晰知道目标和未来，目前需要做什么和怎么做，管理层经营中出现的问题也清楚了解并能快速反应和直接解决。,1.3 战略升级,新时期的战略环境,随着公司规模的扩大、业务的繁杂、管理层级的延伸以及中国宏观环境的变化（投资型向消费型转变、出口型向内需型转变、资源消耗型向内涵集约型转变）对公司的经营发展和管理模式产生重大影响。,新联电子需要对现有的简单型战略制订和执行模式进行升级，才能适应内外部环境的变化，快速响应，进而保持行业的领先地位。,9,对过去成功经验的总结，对未来发展的展望，新联电子需要管理思想从策略到战略的跃升，从局部提高到系统变革的突破，解决战略管理的三大问题：,第一个问题：企业如何定位？第二个问题：企业如何竞争？第三个问题：企业如何实施战略？,10,首先，我们要进一步明确新联电子的愿景。如何将愿景与企业战略结合起来，明确公司定位，是未来公司发展战略首先要解决的问题。愿景的内涵确定了新联电子未来战略的行业领域，相关多元化或者是非相关的多元化的公司层战略，以及这些行业里的细分市场和相关定位（如市场定位、价格定位、价值定位等）。因此，定位首先要解决新联电子在哪个行业做的问题。如果我们仅限于目前的用电信息采集系统领域，那意味着新联电子将会走高度聚焦的战略，专业化、细分化的战略会不会让使新联电子在激烈的竞争中越走越窄，高度依赖国内电力行业的发展，深受国家电力行业政策体制变化带来的影响，而降低我们抵抗风险的能力？如果我们不仅限于用电信息采集系统领域，而是走多元化路线，那么如何多元化？是相关多元化还是非相关多元化？如果走相关多元化，那我们是向上游延伸还是向下游延伸？如果我们向其它领域进军，那我们原来的品牌定位会不会被影响？如果我们向非相关市场发展，如何解决我们向陌生领域发展带来的风险？,第一个问题：企业如何定位？,11,做好企业定位，需要跳出战略看战略：我们的优势与劣势是什么？我们面临什么样的机遇与威胁？,新联电子如何根据优劣势、机遇与威胁，更好地进行企业定位？,12,企业定位：新联电子整体战略框架的基本内容,示例,13,在我们的定位问题清晰之后，我们还需要解决如何进行竞争的问题。例如，我们如果要成为“中国最具价值的用电信息采集系统供应商”，那我们如何解决竞争激烈的市场？用电自动化行业属于完全竞争行业，电能信息采集与管理系统标准化程度越来越高，吸引了一些有实力的电能表生产厂商逐步进入用电信息采集终端设备的生产领域，市场竞争日趋激烈。激烈的市场竞争对新联电子的产品质量、价格、研发、服务和市场开拓能力等提出了更高的要求。尽管新联电子是国内最早进入用电信息采集系统领域的厂家之一，在产品创新、技术研发方面一直走在行业发展的前沿，但若不能继续强化自身的竞争优势，将有可能在日趋激烈的市场竞争中处于不利的地位。新形势下，新联电子的主营业务和产品如主站、230专网终端、公网终端、采集器、仪器设备、载波通信测试设备，以及其他新延伸业务和产品等如何协同发展，形成竞争合力？,第二个问题：企业如何竞争？,14,战略只是一种中长期的规划，规划能否变成实施才是战略真正形成的标准。要实施战略，我们需要在时间上进行明确，在资源上明确，在组织架构上明确，在文化上明确，在人力资源上明确。因此，战略和经营计划如何有效结合是战略实施的关键，同时，我们还要处理好战略和企业文化的关系。让企业文化发展作用，促进战略的实施，是战略能否有效实现的软体系。战略的实施还需要人力资源的前瞻性支持，绩效考核的业绩指标和战略规划目标如何有效结合？让绩效管理和战略实施体系结合，是战略实施的保障。,第三个问题：企业如何实施战略？,15,1.3 文化升级,内部管理要求：新联电子成功上市，为企业规模的扩张提供了资金支持。伴随规模的扩张，将是人员的大幅增加。为此，新联电子除了要加强制度管理之外，更加需要企业文化的牵引。新联电子需要根据外部对上市公司的要求，将新联电子的优秀文化融入经营管理的各个环节对公司现有的管理制度进行优化和提升，塑造优秀的制度文化。人力资源系统要求：随着新联电子的成功上市，新联电子的人力资源系统更加开放，需要以更广阔的视野，不断引进高素质的职业化人才，这必然给新联电子原有的企业文化带来冲击。新联电子文化与人力资源的结合是文化实施的关键性问题。企业文化需要通过人力资源体系进行固化，人力资源管理需要企业文化来导向，否则难以系统发挥人力资源各个模块的作用。内外部平衡要求：上市后，新联电子的企业文化不仅仅存在企业内部，更沿着品牌快速向外延伸，如何实现企业文化内外部的股东、客户、员工、社区、合作伙伴的“五个和谐”，是新联电子企业文化建设面临的主要问题之一。文化自身提升要求：随着上市后的快速、多元化发展，新联电子原有的文化体系日益显出不足：精神文化缺乏系统提炼并多停留在口号层面；制度柔性太大刚性不足；缺乏统一的员工行为规范体系；视觉识别系统应用不规范，品牌文化不明晰,面对新的形势，新联电子需在现有企业文化的基础上进行文化升级，创建基于新战略的企业文化，并通过制度、行为、形象等文化的建设，降低企业的制度成本、沟通成本、控制成本，提高企业的执行力。,16,1.4 项目目标及成果公司战略模块,强化战略意识、提高战略管理技能：通过战略管理知识培训、案例学习和参与，在中高层强化危机意识、发展意识、战略意识、创新意识、变革意识，加深对这些意识必要性的理解和认识，使中高层管理团队基本掌握战略管理的工具、方法。制定五年战略规划及实施举措：制定具体的未来五年的发展战略及战略举措。健全战略管理体系：建立健全战略管理（战略制订、宣传、执行、评审）的机制、流程。对新战略达成共识：对所制定的战略协助宣贯，辅导实施。在员工中，尤其是在公司中高层和骨干员工中达成战略共识，形成凝聚力。,项目目标,新联电子战略培训：讲授战略管理基本知识、介绍案例，阐述战略管理的基本工具、方法。新联电子战略诊断报告：通过内外部分析，确定新联电子面临的机会与威胁、内部优秀与劣势，明确公司的关键成功因素和核心竞争力发展方向。根据公司现状及行业前景，分析新增业务的可行性。新联电子五年战略规划报告:包括公司战略目标、业务战略，以及各业务的协同发展等。新联电子战略实施关键举措:包括财务、营销、研发、人力、组织等方面的举措，确保战略的顺利实施。新联电子组织架构:明确战略制定和管理的流程、职责分工，形成战略管理长效机制。新联电子战略宣贯培训:协助新联电子对新联电子的新战略进行宣贯培训。,项目成果,17,1.4 项目目标及成果企业文化模块,建立适应战略发展的企业文化体系。上市对于新联电子而言是第二次发展高峰，如何建立适应上市公司战略发展的企业文化体系是本次项目的关键。系统建设新联电子的企业文化，培育企业内外认同的价值理念。通过核心理念、应用理念与传播理念的逐层展开，科学界定新联电子企业价值观的不同命题。通过企业文化的系统性建设，明晰新联电子公司的愿景、使命和核心价值观，培育企业内外认同的价值观，进而统一思想，统一目标，统一行动。增强员工的认同感和归宿感。新联电子现实的管理咨询需求就是，如何整合文化系统，激发新联电子内在的变革力量，内生普遍的责任感、事业心和发展激情，有效地实现共同的战略愿景，并以此鼓舞士气、凝聚人心、减少磨擦、提高效率。文化生根，规范企业员工的行为。通过一系列的文化传播活动的策划和开展，让文化落地生根，成为员工行为的指导准则。提升新联电子的品牌形象，增强企业综合竞争能力。通过企业文化与人力资源、企业文化与品牌等的有效协同，促进新联电子经营管理水平和品牌形象的全面提升，从而增强新联电子的综合竞争能力。,项目目标,企业文化诊断报告：归纳总结新联电子企业文化的优劣势，明确企业文化提升方向。企业文化理念手册（MI）:包括企业愿景、使命、核心价值观等核心理念及管理、研发、营销、创新、服务等应用理念。员工行为规范手册（BI）:根据不的工种，编制行为规范手册。企业文化建设三年规划:明确未来三年企业文化建设的目标、工作重点等。企业文化实施方案:从内部宣贯和外部推广的角度，设计企业文化落地途径，使企业文化融入企业经营管理、人力资源管理、品牌传播等，让企业文化成为增强凝聚力的有力手段。企业文化培训手册:为新联电子日常的企业文化培训提供标准教材。,项目成果,18,1.4 项目流程,调研梳理,战略规划,文化提升,战略管理调研诊断：通过对新联电子面临的外部环境和拥有的内部资源能力进行分析，明确新联电子所面临的机会与威胁、优势与劣势，从而进一步明确主要新联电子未来的发展方向。企业文化调研诊断：总结新联电子企业文化的优劣与不足，明确企业文化提升的方向。,战略规划：在对新联电子进行战略分析的基础上，对公司未来发展进行具体定位、发展目标，明确核心竞争力，以及各业务的发展定位。战略实施：在确定中长期发展战略和目标后，从人力资源、财务管理、品牌建设、资本运作等方面制定实施举措，确保战略的落地，实现企业可持续发展。,理念提炼：在对现有文化进行提炼的基础上，根据新联电子的现实和新阶段战略发展需要补充新的文化要素，形成新联电子特色的文化理念体系。文化规划：对新联电子的企业文化实施进行三年规划，确定每年的企业文化工作重点，为企业文化工作提供指导。落地实施：企业文化不能停留在文本之中、贴在墙上，而必须入耳、入脑、入心，扎根于广大员工的心灵深处，使文化内化于心、外显于行，成为新联电子持续发展的源动力。,19,19,总 目 录,总目录,1.对项目需求的理解,2.项目实施流程及方法,3.普智经盛及项目团队简介,4.项目成果与报价,20,20,1.项目启动会项目启动前成立项目组，以保障新联电子咨询项目的顺利进行与推进；简单介绍此次项目背景、导入项目的目的、号召全员对本项目的参与和配合。2.深度访谈和资料收集对新联电子中高层及基层员工代表进行深度的访谈。对新联电子相关的资料进行了整理和梳理，全面分析双驰战略、管控、文化的现状。3.问卷调研在深度访谈的基础上，结合访谈所发现的问题设计调研问卷，进行深入的问卷调研。4.形成调研报告 通过对新联电子的全面调研和梳理，撰写新联电子公司战略-企业文化调研诊断报告。,新联电子项目流程和主要内容,21,21,项目启动大会的召开是让全体员工对新联电子进行的咨询项目有一个完整统一的认识和理解，为项目的下一步实施奠定基础,22,22,对新联电子发展战略、企业文化等与战略管理相关的资料进行了整理和分析,资料收集,对于新联电子的部分办公场所和重点项目进行走访和现场的观摩,现场观摩,对新联电子中高层及基层员工代表进行深度的访谈,深度访谈,在深度访谈的基础上，结合访谈所发现的问题进行深入的问卷调研,问卷调研,新联电子公司战略、企业文化调研诊断报告,通过资料收集、现场观摩、深度访谈和问卷调研等方式全方位的对新联电子进行调研分析,23,23,在调研诊断的基础上，对新联电子的公司战略及战略实施进行设计。1.战略规划进一步明确集团的发展定位、战略目标、核心竞争力。清晰界定各业务板块的定位和发展方向。2.战略实施从人力资源、财务管理、资本运作、品牌营销等方面制定战略实施举措，保证战略顺利实施。3.形成战略规划报告撰写新联电子公司战略规划报告和新联电子公司战略实施关键举措。,新联电子项目流程和主要内容,24,24,通过SWOT分析，明确新联电子的优势和劣势，机会和威胁,S:优势技能或重要的专门技术宝贵的有形资产宝贵的人力资产宝贵的组织资产宝贵的无形资产竞争能力使公司能够获得竞争优势的成就或属性强大的联盟或合作公司,W:劣势缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术缺乏有重要竞争意义的有形资产缺乏有重要竞争意义的无形资产缺乏有重要竞争意义的人力资产缺乏有重要竞争意义的组织资产在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱,O:机会客户群扩大、进入新地域市场或产品细分市场扩展产品线宽度，为更广大的客户群服务将公司的技能或技术转移到新产品或新业务前向或后向整合有吸引力的市场上进入障碍正在降低出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张购并竞争对手联盟或合资扩大了其地理覆盖面和竞争能力有机会充分利用技术市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉的机会,T:威胁强大的新竞争对手可能进入市场替代品抢占公司的销售额市场增长率下降外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价容易受到义务萧条或经济周期的冲击客户或供应商的谈判能力将提高购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动不利的人口特征的变动容易受到行业驱动因素的冲击,示例,25,25,在新联电子内部诊断和外部分析的基础上，普智经盛将对新联电子管理层、业务层和职能层战略进行全面的规划,职能战略,公司战略,愿景,做什么？,战略目标业务协同,怎么做？,在哪竞争？如何竞争？,怎么支撑？,组织管控？人力资源？资本运作？,业务战略,是什么？,未来发展的期望企业是什么,战略思想,26,26,集团愿景体系,愿景：做中国最具价值的用电信息采集系统供应商,SUB1的愿景,SUB2的愿景,SUB3的愿景,SUB4的愿景,新联电子要成为什么样的企业？,SUB1定位是什么，要实现怎么的愿景？,公司愿景：长远奋斗目标是什么？,SUB2定位是什么，要实现怎么的愿景？,SUB3定位是什么，要实现怎么的愿景？,SUB4定位是什么，要实现怎么的愿景？,27,27,新联电子战略目标体系,新联电子战略目标,SUB1目标,战略目标体系：根据集团的愿景，制定新联电子目标，通过战略目标的分解，形成各业务板块的战略目标，包括定性目标与定量目标，形成战略目标体系。,定性目标,定量目标,SUB2目标,SUB3目标,SUB4目标,定性目标,定量目标,定性目标,定量目标,定性目标,定量目标,定性目标,定量目标,28,28,SUB1,SUB2,SUB3,SUB4,业务层战略要解决各业务的定位、目标、发展策略等关键问题,各业务的定位、目标、发展策略分别是什么？各业务之间如何协同发展？,29,29,为推进战略规划的落地，需要从职能层制定相应的保障举措,30,战略实施通常以年度为周期制定/审查,相关高层会议,战略质询会,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,质询/修改战略,业务单元制订发展战略,公司总部制订公司总体战略方向,修正/批 准业务单元计划,业务单元制订计划和预算,公司下达期望业绩指标,人力资源计划,年度计划执行,示例,31,交互的战略规划过程保证了总部目标与各单元目标的一致性,由上至下公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个经营中心公司将分解目标传达给各经营中心，由各经营中心根据规划制定中心的战略经营中心再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划,公司最高领导层,经营中心,由下至上各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划，并接受经营中心的审核各经营中心将各中心规划向最高领导层汇报，接受指导和审查最高领导层根据公司战略目标审核各经营中心的战略，确保各经营中心战略与公司总体战略目标一致,业务单元,业务单元,业务单元,业务单元,32,32,目 录第一章 战略分析1.1 外部机会与威胁分析1.2 内部资源能力优势与劣势分析第二章 集团战略2.1 集团愿景2.2 战略目标2.3 公司定位2.4 核心竞争能力1.5 战略步骤第三章 业务战略3.1 SUB1战略3.2 SUB2战略3.3 SUB3战略3.4 SUB4战略3.5 第四章 战略实施关键举措4.1 财务资源举措4.2 人力资源举措4.3,新联电子五年（20132017）战略规划纲要普智经盛管理咨询(中国)有限公司2012年8月,新联电子战略规划报告,示例,33,33,1.理念提炼在传承新联电子优秀文化的基础上，结合集团现存问题和未来发展需要，提炼新联电子特色的文化体系，形成新联电子企业文化理念手册。2.文化规划对新联电子未来三年的企业文化建设进行规划，明确企业文化建设工作的目标、年度重点工作，为企业文化工作提供指导，形成新联电子企业文化建设三年规划（20132015）。3.落地实施导入系统的企业文化实施方案，使企业文化真正落实到员工的工作和生活，成为员工行为指引，形成新联电子企业文化实施方案。,新联电子项目流程和主要内容,34,34,在传承优秀文化的基础上结合现在企业管理特征，提炼出适应新联电子未来战略发展需要的企业文化体系,基于未来的战略发展需要,传承过去优秀的文化传统,结合现在的企业管理特征,新联电子文化体系,35,35,企业文化诊断评估结论汇总,进行企业文化定位,捕捉企业文化个性及标杆,核心理念提炼,应用理念提炼,传播理念提炼,理念沟通会,讨论、修改、升华,终稿提出,整合文本阶段,普智经盛企业文化理念提炼流程总图,36,36,普智经盛自主创新的中国应用型企业文化理念体系,37,37,理念手册是新联电子企业文化个性特征的集中体现，是对内、对外传播我们文化的载体,白象集团企业文化理念手册,颐杰鸿泰狮子湖企业文化手册,技研新阳有限公司企业文化手册,宏明双新企业文化理念手册,示例,38,38,企业文化建设整体规划及具体的年度实施计划是新联电子企业文化得以顺利实施的保障,企业文化制度企业文化组织企业文化管理企业文化评审,支撑体系,企业文化建设三年战略规划各年度企业文化建设实施重点任务,规划体系,企业文化战略规划,39,39,第一年 文化导入,第一年：文化导入文化系统化企业文化标准体系确立完成企业文化运作机制基本建立企业文化进入体系化实施 第二年：文化深耕文化制度化企业文化运作机制逐步成熟企业文化实施体系不断深入企业文化建设与战略、人力资源结合紧密 第三年：文化升华文化品牌化企业文化标准体系修订优化企业文化实施体系修订优化企业文化上升为品牌管理模式，成为核心竞争力关键驱动因素,根据对新联电子的初步理解，我们初步提出了：新联电子企业文化三年规划,新联电子企业文化工程三年规划,第二年 文化深耕,第三年 文化升华,文化规划,40,40,2012年7月,2015年7月,2013年7月,2014年7月,文化升华,第一年（2012年7月-2013年7月）文化系统化：进行全面的文化理念的宣贯，力求做到将企业文化深入基层，并被广大员工充分理解和接受,实现文化认同；策划系列文化活动和一系列的文化建设工作，将文化理念融入员工日常工作生活中。通过用文化指导工作，将文化理念转变为具体的行动，用实效来巩固文化，推动文化，实现文化理念落地。第二年（2013年7月-2014年7月）文化制度化：实现文化与制度的协同，进行内部规程、制度修订，通过制度化的方式使文化生根。制定文化管理评估方式，实施文化动态管理制度，加强文化管理监控制度，形成新联电子企业文化管理长效机制。第三年（2014年7月-2015年7月）文化品牌化：固化新文化体系，并形成文化品牌。对内使文化理念在广大员工心中根植，对外用文化品牌树立新联电子新形象。建立文化品牌管理机制，建立和完善企业文化外化于形推广体系，将新联电子企业文化延伸到社会和客户中去，体现文化魅力、彰显文化品牌；突出推广新联电子企业文化品牌亮点，通过一系列的活动与传播，彰显了良好企业形象，将新联电子文化延伸到社会和客户中去。,企业文化三年规划,示例,41,41,文化行为化,文化管理化,文化制度化,普智经盛文化实施体系图,形成体系阶段,提高升华阶段,深耕细作阶段,42,企业文化落地实施系列主题活动,示例,43,文化培训,文化管理化,新联电子文化实施体系,根据新联电子的企业文化建设规划，普智经盛将为新联电子企业文化落地实施策划系列活动,文化引导,文化生根,文化信息化,44,文化培训：新联电子企业文化培训体系构建包括内部企业文化培训队伍的建立、培训教材的制定及培训机制的完善三方面内容,新联电子企业文化培训体系构建,建立企业文化培训队伍,制定企业文化培训教材,完善企业文化培训机制,45,文化传播：通过新联电子文化物品及宣传画册的制作及传播，展示新联电子风采，时刻传播新联电子的文化,示 例,46,企业文化墙广东移动客服中心企业文化显性化、视觉化,由广东省中心与各区域中心相关部门沟通，确定理念上墙物料的标准规格统一制定理念上墙物料的标准规格，统一制作宣传标语牌、宣传海报、宣传栏等。理念上墙的操作区域，包括各中心大门、办公区、生活区、餐厅、走廊、卫生间等等，这需要根据现场实际情况进行操作。,示 例,47,文化生根：深化班组建设，点燃班组工作热情，实现文化落实到基层，实现文化管理化,形成,内容,设计班组主题LOGO,启动阶段,文化宣贯成立班组文化推进小组激情100”班组建设工程组织方式企业文化活动参与及组织,文化论坛文化大讲堂亲情会卓越本组模板,塑造阶段,成立班组组织激情100”积分体系班组文化案例集班组文化漫画集主题学习互动会学习与分享活动班组长座谈会班组活动日班组成员遵守规章制度总结、交流,班组图腾标识、口号比赛班组博客班组文化墙表彰先进积累班组管理经验/案例总结提炼可推广经验和案例,文化大使文化墙优秀班组评选,展示阶段,48,文化管理化：普智经盛将企业文化与人力资源协同起来，独创性地提出了企业文化素质模型,49,为营造“激情工作、快乐生活、健康成长”的和谐成长环境，结合上半年启动的“全面薪酬福利报酬体系研究”和“薪酬福利价值提升项目”，开展“全薪为你”活动。该活动以“逐步加强全面薪酬福利管理，提升薪酬福利服务的员工感知及其价值”为主要关注点，意在通过逐步推广“全面薪酬福利”的概念，并通过“全心全意”的为员工提供有价值的薪酬福利服务，实现实施“全面薪酬福利管理”（TRM）的目标；,文化与薪酬绩效管理协同广州移动加强全面薪酬福利管理，开展“全薪为你”活动,示例,50,文化信息化：企业文化信息化能有效促进企业文化落地，提升企业文化建设的效果，是企业文化建设一个重要发展趋势,企业文化信息系统CCIS，解决了企业文化建设持续力低、渗透力弱、互动性能差、企业的核心精神不易广泛深入传播等常见问题，能够激发全体员工建设企业文化的热情和创造性；使员工随时随地参与企业文化建设，将企业文化渗透在员工工作、生活中的每个角落，促进新联电子企业文化的落地，形成浓厚的企业文化氛围。企业文化信息系统CCIS，是利用信息化手段构建的一套企业文化运行体系，它能固化企业文化建设流程、板块，增强企业文化建设的互动性。,51,CCIS应用价值,灵活的员工交流互动平台使各部门主动参与到公司文化推行活动 使企业员工符合公司文化点点滴滴的行为得到肯定并影响他人 便于更好的推行公司文化,对员工,企业文化展示平台打破落后企业文化的有力工具具备的信息传播快、范围广将企业行为透明化的能力为企业建设与推广提供了前所未有的机会,对企业,企业文化规范管理平台体现先进的企业文化和管理体系 体现企业先进的发展方向及理念 有利于加强沟通、快速反应 提高效率规范标准化流程,对管理者,企业文化信息系统CCIS，为企业、管理者、员工各层面融入企业文化建设提供共同平台,52,通过才艺上传，全方位展示企业风采及员工才华，展现企业精神面貌。,企业理念，荣誉、宣传片，等的在线展示。,激励员工踊跃参加文化建设活动，促进企业文化建设。,设有BBS，博客在线聊天室等员工可及时地进行互动及解答问题,设有信息公布、滚动图片、精彩视频等。全程追踪各部门企业文化建设动态。,企业文化信息化系统,开设EPA，减压游戏等栏目为员工疏导心里压力。,员工关爱,文化活动,才艺展示,文化展示,文化交流,文化激励,CCIS通过跟踪、分析、反馈、调整等环节，实现企业文化流程标准化、沟通交流网络化、文化建设可视化，规范企业文化建设过程，使企业文化建设成为企业的持续行为,53,53,总 目 录,总目录,1.对项目需求的理解,2.项目实施流程及方法,3.项目团队简介,4.项目成果与报价,54,54,项目运作,项目组织架构,55,创始人、首席顾问：叶生,叶生先生：笔名叶芃，著名管理咨询专家。现为香港普智经盛集团有限公司执行董事，普智经盛咨询机构及睿盛品牌策划机构董事长，兼任白象集团等多家集团专家董事。中国十大企业文化领袖人物，中国十大管理创新型企业家。兼任香港企业文化协会常务秘书长，广东管理咨询协会副会长、中国管理科学院特聘研究员、中国战略研究会主任委员、中国人力资源开发网销售与管理专家顾问团专家。担任中国首届学习创新论坛、中国首届企业文化论坛、广东首届企业文化论坛评委及主讲嘉宾。在香港大公报、明报、人民日报、经济日报、广州日报、羊城晚报、粤港信息日报、经济研究、商业研究、中外企业文化、21世纪人才报等杂志报纸发表文章50多篇。出版专著有：思维决定一切，战略、文化和人力资源的思辩、企业灵魂，企业文化管理完全手册、重塑，企业文化培训手册、仁本管理，中国人力资源战略实务、第三种管理模式，中国企业文化战略、破译中国企业文化等。培训光盘思维决定一切四套。媒体专栏：品牌真言、中国品牌、新时代、民营经济报、信息空间、21CN、阿里巴巴网、慧聪网、中国品牌营销管理咨询网、中国投资银行网、中国管理传播网、中国营销传播网、世界企业文化网、中人网、HR管理世界网等。特约撰稿人：经理人、IT时代周刊、经济日报、世界经理人、销售与市场。曾经服务过的客户：中国移动、中国电信、南方电网、粤电集团、广州储能水电厂、天津国华盘山发电厂、穗恒运电力、王老吉、安踏体育、宝钢集团、广州地铁、江苏建科学院、杭州机场、广东移动、海南移动、福建移动、广东移动客户服务中心、广州移动、桂林移动、龙岩移动、中国移动重庆设计院、合生创展、珠江发展、珠江投资、华银地产、狮子湖集团、广州国税、珠江实业集团、陈李济、广州友谊、福建移动、嘉兴移动、花都国税、民航中南空管局、中国科学院广州分院、广东省药检所、新时代健康产业集团、中国电器科学研究院、白象集团、广州交通集团、鄂东长江大桥、华美食品、珠江桥食品、厦门路桥、广州本田、满堂红等。,56,高级项目经理：陈秋喜,陈秋喜先生：普智经盛副总经理、高级咨询顾问，企业管理硕士。主要咨询领域为企业文化、人力资源管理、企业战略等，涉及领域包括制造、房地产、通信、化工、食品、电子等行业。曾主持及参与的项目有：中国移动、中国电信、宝钢集团、杭州机场、南方电网、粤电集团、穗恒运电力、宏明双新、广州地铁、南方航空、王老吉、安踏体育、华银集团、合生创展、珠江实业集团、狮子湖集团、陈李济、中南空管局、江苏省建筑科学研究院、康佳集团、猫人集团、广州国税、广东药检所、湛江自来水、华美食品、成都宏明双新等等。,56,57,高级项目经理：孙翊球,孙翊球先生：普智经盛副总经理，高级咨询顾问，企业管理硕士。在企业文化、人力资源、企业战略等领域具有扎实的理论和丰富的实战经验，曾于某上市公司任企业文化经理。主要研究领域为企业文化、企业战略、人力资源、IT与教育等，涉及房地产、食品、通信、电子、制造业、化工等多个领域。服务的客户包括：杭州机场、安踏体育、王老吉、珠海交通集团、广州国税、广州交通集团、潮州供电局、粤电集团、技研新阳、厦门路桥监理、荔湾国税、广州国税东区稽查局、珠江数码、红云集团、成都宏明双新、金三峡集团、恒运集团等。,57,58,高级咨询顾问：梁情怀,梁清怀先生：普智经盛项目经理、高级咨询顾问，工商管理硕士（MBA）。在企业战略、人力资源、企业文化等领域具有扎实的理论和丰富的实战经验，曾任美国格理集团行业咨询专家、柏明顿管理咨询集团项目经理/高级咨询师、多家大中型企业行政人力资源总监、总裁助理等高管职务。主要咨询领域为企业战略、人力资源管理、企业文化等，涉及领域包括房地产、通信、化工、食品、电子、机械制造等行业。服务的客户包括：杭州机场、珠江实业集团、中国移动、狮子湖集团、广州友谊、红妮服饰、广州珠江桥股份、广州高速、珠海交通集团、恒运集团、广州国税等等。,58,59,咨询顾问：梁开宝,梁开宝先生：普智经盛咨询顾问，企业管理硕士。曾在某国有企业集团公司从事企业文化、战略设计等内部咨询工作。在企业文化、组织行为、战略管理方向有深刻的研究，具有扎实的理论和丰富的实战经验。主要咨询领域有企业文化、战略规划、人力资源等，涉及通信、化工、服装、食品、电子、机械制造等行业。服务过的客户有：广州地铁、安踏体育、王老吉、南方航空、中国移动、珠江数码集团、粤电集团、珠海交通集团、广州国家税务局荔湾分局、狮子湖集团、友谊商店集团等。,59,60,咨询顾问：张凤,张凤小姐：普智经盛咨询顾问，企业管理硕士。在企业文化、人力资源、战略管理方向有一定研究，具有扎实的理论和丰富的实战经验。主要咨询领域有企业文化、人力资源、战略规划等，涉及通信、化工、服装、食品、电子、机械制造等行业。服务过的客户有：杭州机场、南方航空、潮州供电局、嘉兴移动、龙岩移动、珠江数码集团、华美食品、广州国家税务局直属税务分局、狮子湖集团、金鹅企业集团等。,60,61,61,总 目 录,总目录,1.对项目需求的理解,2.项目实施流程及方法,3.普智经盛及项目团队简介,4.项目成果与报价,62,62,项目时间规划,说明：1、项目整体运作时间4个月。2、本项目各阶段时间规划仅供双方对本项目运作的预期规划之用，若因项目需要，可经双方协商一致，对项目模块运作时间及具体进程进行变更。,63,项目主要成果,注：1、项目过程中所发生的交通、食宿费用等由客户承担。2、不排除经双方协商一致而变换成果制作形式。,64,传授，培训和知识转移,传授,培训,知识转移,我们的目标是在咨询实施中以及完成后，新联电子的成员能有把握地自行实施今后项目和系统使用支持。我们将通过以下程序达到我们的目的:教育-传授概念和原则培训-在实际操作下课程和实例知识转移-将经验向实施小组成员有系统地传递 我们仍将在项目的结束后支持项目实施，但希望以新联电子为主负责推广展开。,高级管理层,联合项目小组,程序将按不同层次需求安排,中层干部,65,65,本文件的知识产权为广州普智经盛企业管理咨询有限公司所有，并受中华人民共和国法律保护。未经授权，不得复制与擅用。COPYRIGHT STATEMENT The Files Knowledge Right Is Hold by Guangzhou Ecoprity Consulting Co.,Ltd and Protected by the Peoples Republic of China Law.All Copyrights Are Reserved.,版权声明,