ERP系统实施失败原因和成功因素探究.ppt

2023年3月7日,第1页,第9章 ERP系统实施失败原因和成功因素探究,案例研究 教学目标本章内容,2023年3月7日,第2页,案例研究：为什么失败？,1.北京三露厂ERP系统实施失败的主要原因是什么？2.许继集团的ERP系统实施失败的主要原因是什么？3.分析哈药集团的ERP系统实施失败的主要原因。4.课堂讨论，采取什么措施有可能避免出现这些ERP系统实施项目的失败结果。5.课堂讨论，收集资料，分析几个ERP系统实施失败的原因和实施成功的主要因素。,2023年3月7日,第3页,教学目标,了解ERP系统实施失败的原因了解ERP系统实施成功的因素,2023年3月7日,第4页,本章内容,9.1 ERP系统实施失败原因探究9.2 ERP系统实施成功因素探究9.3 本章小结,2023年3月7日,第5页,本章内容,9.1 ERP系统实施失败原因探究9.2 ERP系统实施成功因素探究9.3 本章小结,2023年3月7日,第6页,9.1 ERP系统实施失败原因探究,思想认识误区类原因。产品和技术不成熟类原因。企业管理基础薄弱类原因。人员素质低下类原因。项目管理不善类原因。市场环境不健全类原因。,2023年3月7日,第7页,思想认识误区类原因,误区一，信息化建设可以一步到位，缺乏信息化建设的战略规划。误区二，信息化建设就是ERP系统的实施，缺乏对ERP系统本质的深入理解。误区三，认为ERP系统是包治企业百病的灵丹妙药，对ERP系统的应用抱有过高的期望。误区四，贪大求全，对ERP系统实施的艰巨性、复杂性、长期性认识不足。误区五，重视硬件建设，轻视软件建设，不理解信息化建设的真正含义。误区六，自己拿钱去购买一个ERP系统软件，自己可以直接安装和使用。缺乏对ERP系统的管理软件本质的理解。误区七，借实施东风，树品牌形象，行捞钱之术，异化ERP系统实施。误区八，一心求政绩，双目盯官帽，不顾企业实际经营状况，忽视ERP系统实施的客观规律。误区九，虎头蛇尾，企业领导不能始终如一地支持ERP系统实施。误区十，保护主义思潮泛滥，扼杀了市场经济的竞争活力。,2023年3月7日,第8页,产品和技术不成熟类原因,不成熟一，ERP系统需求不完整，导致产品功能参差不齐。不成熟二，ERP系统选型不合理，造成大马拉小车、小马拉大车、南辕北辙、得陇望蜀和左顾右盼等现象并存。不成熟三，闭门造车、照猫画虎，产品缺乏实用性。不成熟四，产品可用性太低，缺陷太多，到处是bug。不成熟五，功能过于简单或功能不足，缺少异常处理功能，很难适应企业管理的变化和多样性。不成熟六，以不变应万变，一招走遍天下，造成ERP产品过于庞大和复杂。不成熟七，捡了芝麻，丢了西瓜。只是在细枝末叶上下功夫，忽视了系统整体功能和质量的改善。不成熟八，产品的安全性差，企业的商业机密难以得到安全保障。不成熟九，产品的可扩展性差，产品不能随着企业业务的发展壮大而随之增强。不成熟十，产品的可操作性差，繁琐、复杂、重复且僵化，给人一种十分笨拙的感觉。不成熟十一，用户界面风格不一致，术语不一致。用户界面是ERP产品的相貌，一定要着意打扮。不成熟十二，各个模块之间的逻辑关系差，无法保证整体数据的一致性，这种现象最终导致ERP系统中数据质量低下，影响了ERP产品的声誉。,2023年3月7日,第9页,企业管理基础薄弱类原因,薄弱一，企业规章制度不健全，业务流程管理混乱、业务流程设计不合理以及企业管理混乱，为ERP系统实施带来了管理障碍。薄弱二，企业缺乏完整的、科学的资源编码体系，许多企业甚至没有统一的物料编码，企业资源管理混乱，为ERP系统实施带来了资源(特别是物料)的标识和识别阻力。薄弱三，不重视企业基础数据的管理工作，严重缺乏基础数据的积累和维护工作，基础数据的准确性和时效性比较差，管理方式粗放，为ERP系统实施中的基础数据采集带来了许多额外的分析和评估工作。薄弱四，企业标准化工作管理薄弱，产品结构更改频繁，BOM数据复杂且维护困难，造成作业计划的制定和维护工作频繁，计划工作失去了准确性和权威性。薄弱五，许多企业重视对ERP产品的选型和操作技能培训工作，忽略了对ERP管理思想的培训，增大了ERP系统实施的消极情绪的阻力。薄弱六，许多企业的计算机应用水平整体较低，缺乏对计算机基本操作的训练和规范，为ERP系统实施带来了额外的负担和风险。,2023年3月7日,第10页,人员素质低下类原因,低下一，缺乏既熟悉业务管理又掌握ERP系统技术的复合人才，造成ERP系统实施、使用和维护过于依赖外界力量。低下二，大量员工不会使用计算机，或者不习惯使用计算机工作，使得ERP系统实施和应用缺乏人力资源的基础。低下三，某些企业领导随心所欲，不愿意受到ERP运行系统的制约，造成与ERP系统运行有关的规章制度形同虚设。低下四，垃圾数据进，垃圾数据出。许多实施ERP系统的企业，在业务数据采集过程中，由于缺乏对有效数据的审查制度，许多无效数据被输入了ERP系统中，结果造成ERP系统数据质量低下，由ERP系统提供的各种报告失去了指导工作的实际意义。,2023年3月7日,第11页,项目管理不善类原因,不善一，项目实施团队角色分工不清、责任不明，实施工作难以顺利地开展。不善二，实施人员缺乏相关行业背景知识或理解业务能力不足，实施工作无法深入地开展。不善三，没有制定好阶段性目标和计划，工作盲目，造成人财物浪费、工作没有完成。不善四，项目实施经费不足，实施工作无力继续进行。不善五，系统实施商和用户缺乏有效的沟通渠道和方式，实施中的问题不能及时发现和解决，导致实施商和用户之间的矛盾激化，实施过程被迫停止。不善六，随意改变ERP系统实施项目范围，造成项目内容膨胀，实施商压力过大，最终导致项目停滞。不善七，ERP系统实施期限太短或太长，实施过程无法控制，实施工作难以完成，最终导致实施项目不了了之。不善八，实施人员中途离职，实施项目被迫停工。,2023年3月7日,第12页,市场环境不健全类原因,不健全一，在ERP产品市场准入方面，缺乏权威的、合理的、规范的以及高效的市场准入和退出制度，造成ERP产品市场鱼龙混杂、良莠不分。不健全二，在ERP产品质量认定方面，还缺乏合理的、规范的和高效的ERP产品质量标准和质量事故认定规范，由此造成了许多ERP产品质量方面的许多法律纠纷。不健全三，无论是ERP产品，还是ERP系统实施，漫天要价现象普遍，整个ERP产品市场缺乏合理的产品报价和实施报价监督和制约机制。不健全四，有些人悲观地认为ERP产品实施的失败率高达90%，相反，有些人则乐观地认为ERP产品实施的失败率只有30%。同样的一个ERP系统实施现场，有些人认为该ERP系统实施失败了，而有些人则认为该项目取得了成功。为什么会出现这种相互矛盾的现象呢？根本原因是缺乏科学的、权威的ERP系统实施结果评判方法。不健全五，目前，我国的许多ERP系统实施现场缺少相应的ERP系统实施项目监理工作或者ERP系统实施项目监理工作很不规范或完善。这也是造成ERP系统实施风险过大的一个重要原因。,2023年3月7日,第13页,本章内容,9.1 ERP系统实施失败原因探究9.2 ERP系统实施成功因素探究9.3 本章小结,2023年3月7日,第14页,9.2 ERP系统实施成功因素探究,信息系统专家Sumner认为：高层管理人员的支持、业务流程重新设计以及流程和软件相适应、用户培训方面的大投入和避免定制是ERP系统实施的CSF。咨询管理专家Bingi认为：高层管理的支持、业务流程重组、ERP系统与企业业务系统的集成、咨询顾问的选择和管理和员工培训是确保ERP系统实施成功的关键。Toni Somers和Klara Nelson的调查研究结果 Jose Esteves Sousa和Joan Pastor Collado的研究结果,2023年3月7日,第15页,Toni Somers和Klara Nelson的调查研究结果,Toni Somers和Klara Nelson对美国财富500强中的86个实施ERP系统的企业进行了广泛深入的调查和研究。他们把ERP系统的实施过程分为6个阶段，即启动阶段、采纳阶段、适应阶段、接受阶段、习惯阶段和正常运行阶段，总结出了22个关键成功因素，并且对这些关键成功因素进行调研和分析。,2023年3月7日,第16页,2023年3月7日,第17页,2023年3月7日,第18页,2023年3月7日,第19页,2023年3月7日,第20页,Jose Esteves Sousa和Joan Pastor Collado的观点,信息系统专家Jose Esteves Sousa和Joan Pastor Collado在基于大量研究资料的基础上，对CSF进行了研究，提出了一种四维CSF模型。这个四维模型分别从组织、技术、战略和战术的角度描述了ERP系统实施的CSF，该模型如图9-5所示。,2023年3月7日,第21页,2023年3月7日,第22页,2023年3月7日,第23页,本章内容,9.1 ERP系统实施失败原因探究9.2 ERP系统实施成功因素探究9.3 本章小结,2023年3月7日,第24页,9.3 本章小结,本章主要介绍了ERP系统实施失败原因和成功因素。首先对ERP系统实施的失败原因进行了深入的分析，这些原因有助于读者理解ERP系统实施的特点。然后，结合两个研究成果，对ERP系统实施的关键成功因素进行了详细介绍。无论是失败的原因，还是成功的因素，都有助于读者理解ERP系统的实施规律。,2023年3月7日,第25页,本章内容,9.1 ERP系统实施失败原因探究9.2 ERP系统实施成功因素探究9.3 本章小结,2023年3月7日,第26页,第10章 实施方法论,案例研究 教学目标本章内容,2023年3月7日,第27页,案例研究：上海飞利浦的ERP实施,1.飞利浦为什么要实施ERP系统？2.飞利浦在实施ERP系统中，采用了什么样的实施方法？3.飞利浦在实施ERP系统过程中，是否对ERP系统进行了定制？谈谈你的看法。4.你认为飞利浦的6阶段实施法是否合理？存在什么问题？为什么？5.案例说，全面的知识转移是飞利浦照明电子集团在上海SAP项目始终贯彻的目标。谈谈你对这种目标的认识。,2023年3月7日,第28页,教学目标,理解和掌握实施方法论的概念和特点理解和掌握实施的基本原则理解和掌握ERP系统的实施战略理解和掌握常见的ERP系统实施方法,2023年3月7日,第29页,本章内容,10.1 概述10.2 ERP系统的实施原则10.3 ERP系统的实施战略10.4 ERP系统的实施方法10.5 本章小结,2023年3月7日,第30页,本章内容,10.1 概述10.2 ERP系统的实施原则10.3 ERP系统的实施战略10.4 ERP系统的实施方法10.5 本章小结,2023年3月7日,第31页,10.1 概述,ERP系统实施是指将ERP功能系统合理地应用到客户的实际业务环境中，建立ERP运行系统的过程。ERP系统实施的输入是ERP功能系统，输出则是ERP运行系统。在实施ERP系统过程中，涉及到对传统系统的处理问题。,2023年3月7日,第32页,ERP系统实施方法论,从大量的统计数据来看，ERP系统实施项目的周期长、投资高，对企业经营管理影响深远，造成实施失败率非常高。关于失败的原因和成功的关键因素在上一章已经详细分析了，这里就不再重复。在大量研究和实践的基础上，作者提出了有关ERP系统实施时需要遵循的实施原则、规划实施过程的实施战略、指导实施详细操作的实施方法。ERP系统实施方法论是ERP系统的实施原则、战略和方法的总称。,2023年3月7日,第33页,原则、战略和方法,原则是说话或行事所依据的法则或标准。实施原则就是实施ERP系统过程中所依据的实施标准。这些实施原则是大量ERP系统实施成功和失败的经验教训的结晶。实施原则有助于指导和规范实施人员、实施过程的行为。战略是指导整个战争或工作的全局计划和策略。实施战略就是指导实施ERP系统的全局性谋划。Big Bang实施战略与面向职能实施战略是两种截然不同的全局性谋划。ERP系统的实施战略应该与企业战略、企业信息化建设战略相一致。方法是关于解决思想、说话及行动等问题的门路、程序等。实施方法是关于ERP系统实施的详细操作步骤、可以使用的工具以及异常问题处理方式等描述。,2023年3月7日,第34页,本章内容,10.1 概述10.2 ERP系统的实施原则10.3 ERP系统的实施战略10.4 ERP系统的实施方法10.5 本章小结,2023年3月7日,第35页,10.2 ERP系统的实施原则,10个ERP系统的实施原则。这些实施原则包括目标原则、计划原则、个性化方案原则、用户参与原则、投入产出分析原则、先进性原则、最小化定制原则、控制项目范围潜伸原则、授权原则以及风险防范原则等。,2023年3月7日,第36页,目标原则,不论工作如何艰苦和复杂，ERP系统实施工作应该满足给定的目标，即按照预定的期限、在预定的预算内完成预定的任务。无论是项目延期，还是项目开支超过预算，都是实施项目失败的标志。如果在实施过程中，ERP系统实施项目的计划、预算发生了重大失误，或者项目的实施范围发生了重大变化，那么应该及时调整项目原定的计划和预算，并且通过协议来确认。目标原则本身不能改变，但是，目标原则中的目标可以根据项目的进展情况通过协商进行适当的调整。,2023年3月7日,第37页,计划原则,对于像ERP系统实施这样复杂的项目，详细的、可操作的工作计划是非常重要的。计划是对工作任务更加深入的理解、细化和落实，在对工作任务理解的基础上，可以将其细分成容易执行的活动，执行和完成这些细粒度的活动恰是工作任务落实的表现。计划是实施团队成员工作安排的依据。如何合理地安排实施团队成员的日常工作，是项目经理考虑的头等大事。有效的工作任务下达和检查是项目顺利进行的保障。工作计划恰是项目经理给各成员下达任务的主要依据。计划是项目进度和资金等资源的合理安排方式。项目进度是否正常、资金预算是否能满足实际需要，这些问题回答的离不开合理的工作计划。需要注意的是，制定计划本身需要耗费一定的时间、人力和资金。,2023年3月7日,第38页,个性化方案原则,向客户提供适合客户需求的解决方案。每一个企业的领导风格、组织结构、企业文化、业务流程及人员状况都是不相同的，因此，这些企业实施ERP系统的解决方案都不可能完全相同。即使是同一个ERP系统、同一个实施团队，他们在不同企业采取的实施方案都应该是个性化的实施方案。通用的实施方案的作用是指导性的，不具备普遍操作的意义。,2023年3月7日,第39页,用户参与原则,无论是ERP系统厂商组成的实施团队，还是由管理咨询公司牵头组成的实施团队，用户方面应该派出业务人员参与到整个实施过程中。用户方面的业务人员更加熟悉业务流程，他们加入到实施团队之后，可以使得实施团队制定的具体的实施方案更贴近企业业务实际。但是，在用户派出业务人员参与实施团队时，应该遵循以下基本要求：第一，参与的人员数量不宜超过实施团队总人数的10%；第二，参与的人员应该包括有丰富经验的业务人员和技术人员；第三，参与的人员应该是实施团队的正式成员，按照对实施团队成员的管理标准要求他们。,2023年3月7日,第40页,投入产出分析原则,ERP系统实施项目不是“政绩工程”、“面子工程”和“样板工程”，而是实实在在的“效益工程”。就像投资建设一座工厂需要进行投资项目评估一样，投资ERP系统和实施也应该进行项目评估。项目评估中的其中一项就是进行投入产出分析。如果投入小于产出，那么，该ERP系统实施项目是值得做的事情。如果投入远远大于产出，对ERP系统实施项目就应该非常慎重。实践证明，没有效益的项目是很难持续下去的。,2023年3月7日,第41页,先进性原则,先进性包括两个方面，即ERP系统实施前制定的方案的先进性和ERP系统实施过程中采用的技术先进性。在ERP系统实施前需要制定ERP系统实施方案，该方案经常以ERP系统实施咨询方案的形式出现。该方案包括业务流程设计方案、组织机构设计方案、岗位设置和岗位说明书编写方案、企业员工培训方案、ERP系统安装调试方案以及基础数据整理方案等内容。该方案一定要达到先进性标准。,2023年3月7日,第42页,最小化定制原则,在ERP系统实施过程中，ERP系统的定制修改是不提倡的。因为这种修改在时间上总是比较仓促、修改后的ERP系统没有经过大量的测试和实践验证，再加上ERP系统本身的复杂性和关联性，常常是修改其中的一处涉及和影响到系统中的其他多个模块，这种修改极其容易出现问题。一个稳定的ERP系统版本经常与规范的配置管理、严格的系统测试和大量的实践应用分不开的。,2023年3月7日,第43页,控制项目范围潜伸原则,项目范围定义了项目的具体工作内容、约定了工作深度、明确了工作质量，同时也划定了工作边界。项目范围是确定项目进度和资金预算的基础，是制定项目计划、项目实施团队成员的任务分工的重要依据。项目范围潜伸指项目范围通过项目调研、需求分析及问题协商等众多形式悄然变化增大。因为这种变化是潜移默化的，并且在很多情况下是通过工作深度表现的，使得项目实施双方很难及时地发现和协商解决。控制项目范围潜伸最有效的方式就是明确定义项目范围和项目边界。,2023年3月7日,第44页,授权原则,在ERP系统实施的过程中，会碰到诸多的管理问题，这些问题的解决只能依靠经验丰富的专家和实施咨询顾问。按部就班地层层上报、等待下达解决问题的方案，这种思路只适用于解决管理技术场景，对于管理艺术场景的问题则是无效的。授权原则表示对实施咨询顾问、经验丰富的员工赋予一定的权限，可以在出现问题时自行进行决策。,2023年3月7日,第45页,防范风险原则,在整个ERP系统实施过程中，实施风险无处不在。对这些实施风险必须采取严格的控制和防范措施，实施风险管理。通常情况下，ERP系统实施过程由多个阶段组成，每一个阶段都存在诸多的风险因素。风险因素识别、评估和管理是风险管理最基本的内容。每一个风险因素的发生概率、破坏程度以及对每一个风险因素的控制、转移及接受等都应该有明确的风险预案。风险管理是一项系统工作，应该从整个项目的角度出发，系统、完整地进行预防和控制。这些是防范风险原则的要求。,2023年3月7日,第46页,本章内容,10.1 概述10.2 ERP系统的实施原则10.3 ERP系统的实施战略10.4 ERP系统的实施方法10.5 本章小结,2023年3月7日,第47页,10.3 ERP系统的实施战略,Big Bang实施战略面向模块的实施战略面向流程的实施战略。,2023年3月7日,第48页,Big Bang实施战略,在这种实施战略中，企业制定了庞大的ERP实施计划。在这种实施战略中，包括所有模块的整个ERP系统的安装是在整个企业范围内一次性完成的。如果执行得仔细和彻底的话，那么Big Bang战略可以降低ERP系统的集成成本。在早期的ERP系统实施中，经常采用这种实施战略，但是这种战略造成了比较高的失败率。,2023年3月7日,第49页,面向模块的实施战略,面向模块的实施战略采用一次一个ERP系统模块的方式来实施ERP系统。一般情况下，这种实施战略把实施范围限制在一个职能部门。这种实施战略适合于那些并不共享多个跨部门和业务单元的通用业务流程的企业。在每一个单元安装一个独立的ERP系统的模块，在项目的后期阶段集成整个ERP系统的各个模块。,2023年3月7日,第50页,面向流程的实施战略,种实施方法重点放在支持一个或几个涉及多个业务单元的关键业务流程上。面向流程的实施战略适合于那些业务流程不是特别复杂的中小企业。,2023年3月7日,第51页,本章内容,10.1 概述10.2 ERP系统的实施原则10.3 ERP系统的实施战略10.4 ERP系统的实施方法10.5 本章小结,2023年3月7日,第52页,10.4 ERP系统的实施方法,ASAP法 11阶段实施法 里程碑实施法,2023年3月7日,第53页,ASAP法,ASAP法也被称为快速SAP实施法，这是由SAP公司提出的描述ERP系统实施过程中各项活动的方法。该方法包括了ERP系统实施过程中的整个技术领域和重点解决诸如接口、数据转换及决策授权等实施问题。ASAP法提供了许多实例、检查列表和模板等样本，这些样本作为知识的结晶，避免了大量重复的创造劳动，有助于加快ERP系统的实施过程。这些样本内容也被称为快速因子。ASAP法包括5个阶段，即项目准备阶段、绘制业务蓝图阶段、实现阶段、系统调整阶段以及运行和持续支持阶段，其实施框架如图10-1所示。,2023年3月7日,第54页,2023年3月7日,第55页,第一阶段是项目准备阶段,该阶段的主要工作包括制定正确的项目计划和企业对整个项目进行评估的结果。Project Estimator工具有助于完成该阶段的工作。具体地说，该阶段重点解决以下几项工作内容：企业的高层决策人员达到ERP系统实施的共识。给出清晰的、完整的和可评估的项目目标。制定高效率的实施沟通方式和决策流程。促使整个企业的文化气氛适合进行ERP系统实施。,2023年3月7日,第56页,第二阶段是绘制业务蓝图阶段,在ASAP法中，一种被称为Business Engineer的工具包括了一系列完整的预先定义的业务流程箱。在绘制业务蓝图阶段，SAP R/3的业务范围局限于特定行业的业务流程。通过使用Business Engineer工具提供的问卷调查和模型，可以绘制反映企业未来状况的业务流程，内置的行业模板可以加速这种绘制速度并且提供预先定义的最佳的行业业务流程。该阶段的输出结果是全面、系统和完整的业务蓝图。业务蓝图是企业实施之后未来的业务状况的可视模型，该模型有助于项目团队定义项目范围，并且可以将注意力集中在那些运行ERP系统的业务流程上。,2023年3月7日,第57页,第三阶段是实现阶段,基于上一个阶段定义的业务蓝图，一个配置SAP R/3系统的两步骤过程开始了：第一步，按照定义的蓝图配置初始的基线系统；第二步，调整基线系统以便满足所有业务流程的需求。由于初始的基线系统是基于蓝图的，因此，该系统给出了当前业务实际运行的状况。,2023年3月7日,第58页,第四阶段是系统调整阶段,在该阶段中，需要对SAP R/3系统进行精细调整，确保系统可以满足生产环境的需要。除此之外，应该对调整后的系统进行环境测试，解决测试中出现的问题。终端用户的培训工作也在该阶段完成。该阶段应该完成对整个实施项目进行审计和鉴定的准备工作。,2023年3月7日,第59页,第五阶段是运行和持续支持阶段,ERP系统正式开始了运行。对ERP系统的投资工作进行度量和评估。持续支持的目的是保持ERP系统连续稳定地运行。ASAP法的Implementation Assistant工具提供了常见问题的问答。,2023年3月7日,第60页,11阶段实施法,ERP系统框架的设计目标应该是高的可伸缩性、容易实施和快速配置。许多实施方法都分解成多个阶段，这样逐个阶段地实施允许ERP系统渐进式地演变，而不要求整个系统的突然替换，以便最小化业务的混乱和控制实施的成本。下面介绍一种将整个实施过程分解为11步的实施方法论，该方法被称为11阶段实施法。该方法的优点为安全地管理、控制和监督；控制项目的成本和进度；提供高度的项目可视化和文档；提供系统、业务流程体系架构和平台，以便将来进一步改进、控制和防范风险。该方法的阶段框架示意图如图10-2所示。,2023年3月7日,第61页,2023年3月7日,第62页,里程碑实施法,管理人员根据制定的实施计划定义和调度项目的里程碑，并且认识到关键的挑战是管理项目团队来满足这些里程碑日期的要求。理解这种“日期管理”的关键路径是非常重要的，并且对于团队来说，应该很清楚地知道任务完成后的结果(可提交的成果)。,2023年3月7日,第63页,本章内容,10.1 概述10.2 ERP系统的实施原则10.3 ERP系统的实施战略10.4 ERP系统的实施方法10.5 本章小结,2023年3月7日,第64页,10.5 本章小结,本章介绍了ERP系统实施方法论。正确的实施方法有助于ERP系统实施获得成功。本章从3个角度来分析ERP系统实施方法论。首先介绍了ERP系统实施过程中应该遵循的基本原则，这些原则都是经验教训的结晶；然后介绍了有关实施战略的作用和典型的实施战略；最后分析了几种典型的ERP系统实施方法。,2023年3月7日,第65页,本章内容,10.1 概述10.2 ERP系统的实施原则10.3 ERP系统的实施战略10.4 ERP系统的实施方法10.5 本章小结,