第三方物流服务实践范例和方案PPT.ppt

现代第三方综合物流服务实践、范例和方案,2009年6月20日,品质,服务,更多选择,新鮮,降低成本,附加价值,顾客的期望,物流企业的市场战略,你的业务（产品或服务）是什么产品定位 谁是你的客户市场定位客户认知的价值到底是什么价值定位,企业战略是企业对所属的产业竞争环境进行审慎研究后，作出的对企业的产品定位、市场定位与价值定位的总体决策与完整的实施计划，从而为企业赢得超常的投资收益。,3PL的价值图,在既定的客户服务政策下，以最低的费用完成物流服务。,现代物流的理念PIPES,主动的服务（Proactive Service）,集成的服务（Integrated Service）,贴切的服务（Proper Service）,有效的服务（Effective Service）,无缝的服务（Seamless Service）,以主动的方式，无缝地整合资源，提供有效而贴切的物流服务,管道,从传统的操作服务商转变为综合性的供应链服务提供商和合作伙伴,从3PL到4PL,3PL,软件提供商,最终用户,物流操作分包方,供应商,物流服务整合系统集成和连接功能和模式创新制订有针对性的全面物流方案,不同行业的供应链管理实践,多样化个性化专业化,零售业,服装业,IT和电子行业,快速消费品,汽车制造,Standard Tower 6 Trays,Price:408.67 RMBDim:550 x368x2190TC 40:30 palletsStrengths:TC optimizationVery flexible/dividersBest fillingWeakness:Height,Box,Price:Dim:1100 x778x1050TC 40:60 palletsStrengths:Same occupancy rate as in a cartonBulky productsWeaknesses:Less attractiveBend down to get the products,Bevel Tower,Price:455.79 RMBDim:552x362x2060TC 40:30 palletsStrengths:Original&attractive designGood filling,TAPA FSR高科技产品物流,TAPA：为保护高科技产品安全而成立的非盈利组织FSR：对物流公司的具体要求门槛和敲门砖 硬件和软件并重专业认证 培训和程序,2004年，高科技产品被盗而造成的直接和间接损失高达120亿美元,“推”和“拉”的原则,“推”,供应商,财务计划营销计划安全库存手工定单处理,物流提供商/配送中心,手工定单，安全库存管理模式简单配送服务,零售商(POS),根据预测确定库存安全库存手工定单处理,顾客,购买,“拉”,顾客,购买,零售商,系统的数据搜集营销技术的结合运用每日销售数据自动传送,物流提供商/配送中心,自动化定单处理向供应商传送信息快速的建议条型码技术的应用,供应商,需求导向的计划生产周期短快速反应电子数据交换(EDI),成本/生产导向 消费者需求导向,从“推”到“拉”,现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度,增加透明性,提高效率,未来：供应链整体的合作,顾客,客户,打破企业边界，实现跨企业间的协作,转向新的商业模式,业绩和价值,供应链能力,优化经营,供应链整合,虚拟的供应链,服务的延伸开拓新的能力与供应链业务伙伴合作，合并及联盟,运输分销材料管理产品开发,客户支持库存管理,供应链计划,新的商业模式提供有助于合作的服务第四方物流（4PL）行业解决方案,电子交易电子市场应用服务提供（ASPs）,(传统的 3PL),(先进的 3PL),(新的天地-4PL),做一件事,把同一件事情做得更好,做不同的事情,订单管理系统电子订单接收订单资料处理订单资料审核订单进度跟踪历史资料维护仓库管理系统仓库规划管理仓储区管理月台使用管理入库管理系统入库资料处理入库检查并板存放入库上架退货入库直接出库货品转运,出库管理系統出库资料处理拣货作业规划出库检查库存管理系統库存管理跟踪库存控制管理库存盘点库存调拨运输管理系统排车计划出货文件打印路径规划配送监控异常状况处理配送成本管理多仓转运,物流企业信息管理系统,物流中心内部结构定义,区域,库区,库位,划分不同作业人员的工作区域,仓库内功能区的划分(收货区、超大件储存区、悬臂货架区、小件存储区A区、小件存储区B区、质检区、坏件区、直接驳运区、加工区、待发区等）,存货单元（一般按照库-排-位-层的方式进行编码,例如A01-12-A),收货区,存储区,发货区,上架,卸货,装货,大批拣货,交叉转运,传统式流动,直通流动,补货,拣货区,零散拣货,暂放,CTO/套装(Kitting)/等，混装(Consolidation)/包装,增值区,批量拣货,RF条码,点货、识别(identification)、粘贴标签、质量检查（QC）,SKU，存储单位获取,SKU，单位订单行，拣货单,客户订单、运输路径,物流中心业务模型概要,仓库基础要素管理,客户,货主发货人收货人承运人结算实体,产品,库位,包装,区域,Storage Keeping Unit(SKU)库存的最小单位，是仓库管理跟踪的最主要标识。需定义产品的品名、重量、体积等属性,库位的设置将直接影响操作的效率，包括库位的路径、容量、类型、属性、使用等,在以服务、准确、透明和效率为根本出发点的仓储管理系统中，基础信息的设置起着至为重要的作用。而在以库存为出发点的系统中，基础信息设置不过是一些基础信息的记录，而起不到“配置”整个系统的作用。一个原则：Garbage In,Garbage Out,包装是实现物流企业标准化运作的一个前题，标准化的包装能够提高处理的效率和准确度。但如何处理非标准化包装也是仓库管理系统必须考虑的问题,为了实现仓库管理的“相对集中”原则，并实现有效的任务管理，需要将库位按照进与出设定为不同的区域。,批次属性,为了方便管理，为每一个产品设定不同的批次属性，例如生产日期，失效日期，产地等，以满足不同的库存管理需求。,核心能力,20,批次属性的用途,批次属性基于不同的客户和产品独立配置 生产日期 入库日期 有效期 同一个品名不同供应商 同一个品名不同规格（版本)同一个品名不同包装 同一个品名不同产品状态,21,为了支持RF的使用，需要在如下环节进行条码化规划与设计。仓库内所有作业单元的条码化，包括托盘、周转箱。直接在作业容器上粘贴固定的流水号标签。仓库内存货库位的条码化。按照库-排-位-层的顺序对货位进行编码并粘贴条形码标签作业单据和作业指令的条码化。在入库清单上打印单据编号和产品编码的条码，辅助收货人员使用RF进行收货作业通过打印拣货标签，指导拣货人员获取拣货任务，并方便货物在输送线上的识别产品条码化。记录产品的代码、供应商等信息,物流中心全程条码化方案,22,使用RF进行作业指导和协助,收货作业上架作业拣货作业盘点作业发货作业查询,实时数据交互 获取作业指令，反馈作业结果 自定义界面字段,物流中心全程条码化方案,库存管理,库存余量,多角度灵活的库存余量查询，以满足不同角度的管理需要 货主产品，库位，批次,库存交易,完整的库存交易历史，详细记录每一项活动的内容、时间、操作人，可以以此作为作业统计的重要依据。,库存移动,库存冻结,库存转移,库存调整,可能由于种种原因需要对库存进行冻结，例如商品损坏，保税货物，质量检验，客户通知，应收账款等原因。并在同等条件下可以对库存进行解冻。,为了提高空间利用率或者方便拣货而对商品在仓库内进行合理的移动,当系统记录的库存与实际库存发生偏差时，需要提供工具以对系统库存进行及时的调整。,在VMI管理模式下，伴随着出货通知，同时实现货物所有权的转移。,核心能力,服务：向客户提供库存动态报告。准确：详细准确的库存交易历史，灵活的循环盘点功能，在循环盘点中使用无线设备进行数据的采集。透明：多角度的库存查询与分析，了解库存的每一个细节 效率：支持无线方式的库存管理,库存周转、预配、分配规则,库存周转规则：先进先出先到期先出按照任意批次属性组合进行库存周转预配规则按照批次进行库存锁定按照不同的包装级别进行库存预配分配规则进行库位锁定拣选库位分配和存储库位分配拆箱或者拆托分配组箱或者组托分配,26,拣货模式,拣货和补货拣货库位需要设定库存下限和库存上限，当库存余量低于下限时，需要进行补货。为了满足特殊的拣货需求，可以分设箱拣货库位或者件拣货库位，当箱拣货库存余量低于下限时，申请从存储区进行补货，当件拣货库存余量低于下限时，申请从箱拣货库位或者存储区进行补货。拣货库位的设定基于对库存流量的分析，在提高存取效率的同时必将牺牲一部分的存储空间。不同的拣货作业方法 订单拣货Order Picking波次拣货Wave Picking,27,出库复核装箱,出库复核是保证将正确的货物发给正确的客户的最后一个环节借助条形码扫描可以提高复核的准确性复核与装箱可以同步进行，同步生成装箱标签或者装箱单,运输业务流程,配送业务模式,货车,起点,沿途卸货,沿途卸货,返程载货（退货单）,卸货单（订单）,沿途卸货,装卸货单（订单）,卸货单（订单）,基础设置,行政区域,业务对象,运输方式,组织机构,运输路线,地址点,车辆/司机,产品设置,委托客户,供应商,结算对象,社会车辆,会员车辆,供应商车辆,预调度管理,A,C,B,A,B,订单拆分,行程拆分,合理运输计划,确定运输方式指派运输任务给各级运作机构 指定执行运输任务的承运商,TMS的全过程管理,车辆自动跟踪,车辆,货物,驾驶员,车辆运行和可靠性,物流和供应链,保险和负债管理,制度和限制,费用,服务时间,车辆检修,车况管理,可视的供应链,集成运输系统,降低成本,快速结算,TMS运输调度功能,运输调度功能：区域和承运商过滤 到货时间目的地以及卸货地运输点工作时间货物重量和体积运输工具车型载重量和体积等不完全发运,约束条件：车辆的能力和可用性客户卸货窗口货物、车辆和位置的兼容性时间和距离间的动态平衡仓库装车限制停靠点卸车时间等,生产制造商,仓库,全球供应商,库存信息,出库通知单,预测/订单,运输调度,物流跟踪,货代/运输公司,入库单,出库单,盘点,财务结算,协作平台,进仓通知单,交货,库存查询/服务信息,仓库管理系统,配送,库存查询/服务信息,制造企业与3PL的信息互动,协作平台功能要求,预测信息管理,物料消耗PO/报告,公告,.,交货管理,实时库存报告,退运管理,实时收货报告,实时出货报告,补货策略/通知,自动邮件通知,退货管理,库存控制与预警,配送管理,协作平台,EDI 数据传送,供应商,工厂,收货检验入库储存,VMI HUB,拣货分批集运,装配盘点统计报表,在线实时查询,在线实时查询,补货运送,配送,根据工单拉动订货,BLANKET P/O一揽子采购计划,WEEKS MPS FORECAST主生产计划,送达确认,补货通知,RFID的应用,RFID的特征,耐潮、耐脏,不开箱也可以读取内部数据,装货时就能检查货物，可以立时发现失误,RFID,RFID,RFID,订货数据,无需送货单,迅速完成交接货,终端操作器,啤酒游戏流程,步骤：接单发货记录收货发单,啤酒游戏规则,小组成员间不能互相讨论交流只有零售商知道顾客订单数量零售商不能向组内其他成员通报需求信息发出订单和发出货物的方法：将箱数写在小纸条上交给你的下游发出的货物不能多于上周库存发出的货物在发货后第四个星期才能送到注意：游戏每期要在统一指挥下开始进行,啤酒游戏规则,目标:总成本最低库存成本:0.5/箱/周缺货成本:1.0/箱/周本期缺货本期接单本期发货总需求本期接单前期缺货量累计缺货量总需求本期发货库存上期库存本期受货本期发货累计总成本上期累计总成本本期总成本,供应链体系中的牛鞭效应,供应链体系中的牛鞭效应,当我们远离终端用户：需求信息的扭曲,订单变化幅度的增加,问题在哪里：发货周期漫长 供应链层次多 各个环节的信息互相隔绝,电子供应链:供应链体系中的信息共享,JIT配送支持,销售网点的信息共享,随机需求,降低采购成本,供应链管理的要素,以信息流动将整条供应链连为一体,海运：整箱集拼海运：LCL空运,在目的地设库存在起运地设库存一个仓库 vs.多个仓库,目的地采购商供应地采购商保税区/园区/区外,库存,运输,设施,机构和功能,不设库存，从供应商直达用户依靠库存满足用户的订单Inventory/cross-dock,库存供应链中的双刃剑,缩短订货提前期 整合与分类 分摊订货费用 应对波动和不确定性 加工和延迟,零库存是可望不可及的 库存是供应链的主要成本来源,库存成本：资金占用 报废和贬值 仓储管理 损失风险,第三方物流中心的作用,供应商,供应商,客户,物流中心,客户,Cross-docking,Receiving收货,Putaway上架,Storage存储,Picking提货,FROMTHIS,Inwards Freight进货,Despatch发货,Cross-docking,Receiving收货,Putaway上架,Storage存储,Picking提货,TOTHIS,Inwards Freight进货,Despatch发货,供应商管理库存（VMI）,VMI的定义,供应商拥有库存所有权，负责客户的库存，决定什么时候提供产品，以及提供多少数量的产品,零售商 供应商 制造商 原料供应商,物流外包方对3PL的需求,运输外包仓库管理信息系统项目管理与监控,物流外包的程度：,运输能力：长途运输、地区配送仓储能力：RDC、仓库管理物流信息技术：定单处理、运输跟踪能力、实时库存信息,对3PL的需求,传统物流服务与3PL物流服务,传统的物流服务交易型,3PL物流联盟（Win-Win）,短期合同注重价格（短期效应而非长远持续改善）许多供应商,长期合作注重服务（持续改善）单个（少数）供应商整合物流,物流外包方对3PL的期望,经营理念和服务意识。包括管理哲学、企业发展战略、客户服务等。发展与合作的潜力。包括物流网络、信息资源等。管理的深度。包括质量保证体系、工作改进体系、管理制度体系、人员素质等。业务经验。运作质量。财务方面的稳定性。信息系统与硬件设施。,客户需求哪些物流服务？,1、物流中的关键活动（1）客户服务确定客户的需求；确定客户对服务的反应；设定客户服务水平,客户需求哪些物流服务？,（2）运输管理运输方式和服务的选择；拼货；运输路径；运输车辆调度;设备选择；索赔处理；运费审计,客户需求哪些物流服务？,（3）库存管理原材料及成品的库存政策；短期销售预测；存货点的货物组合；存货点的数量、规模和位置;及时制、推动和拉动战略,客户需求哪些物流服务？,（4）信息系统和订单处理销售订单和库存交互过程；订单信息传递方法；订购规则,客户需求哪些物流服务？,2、物流中的支持性活动（1）仓储库位确定；站台布置和设计；仓库装备；货物放置,客户需求哪些物流服务？,（2）物料搬移及处理设备选择；设备更新；订单拣货；货物储存和补货,客户需求哪些物流服务？,（3）采购供应商选择；采购时间选择；采购量（4）包装搬移保护包装；存储保护包装；防盗包装,客户需求哪些物流服务？,（5）生产和运作协同确定生产批量；产品生产的次序和时间安排（6）信息维护信息收集、储存和维护；数据分析；控制流程,与客户需求对应的3PL物流服务,1、运输服务运输网络设计和规划一站式全方位运输服务外包运输力量帮助客户管理运输力量动态运输计划运输过程跟踪服务报关等其它配套服务,与客户需求对应的3PL物流服务,2、仓储/配送类业务配送网络设计,与客户需求对应的3PL物流服务,订单处理；库存管理；仓储管理；代管仓库；包装/促销包装,与客户需求对应的3PL物流服务,3、增值服务延迟制造零件组配供应商管理贸易代理支持JIT制造咨询服务售后服务（退货管理、维修、保养等）,与客户需求对应的3PL物流服务,4、信息服务信息平台服务物流业务处理系统供应链协同,第三方物流系统的设计程序,物流需求分析和物流方案层次,物流需求分析层次,物流方案层次,外包动因,外包层面,外包内容,战略层,战术层,操作层,物流外包的三个阶段,基本物流环节：仓储市内配送长途运输清关货代,增值服务：定单处理货物检验信息连接,管理策划：库存报告和库存控制配送网络设计与重组供应链的设计与建议,外包动因战略层,客户选择3PL时关注的焦点：关注成本关注绩效和质量关注服务能力关注总体实力,3PL如何投客户所好？,外包层面战术层,客户外包的是决策规划层/管理层/运作层？以国际采购为例：国际采购规划：机构设立、贸易条款、运输方式选择等（关注对物流系统有重要影响的方针问题）运作管理：服务商选择、评估，运输合同管理、运费谈判等（关注物流系统的组织、计划和协调）日常作业：清关、运输、货物交接、订单管理等（关注具体物流活动的执行）,3PL典型营销流程,定制客户物流方案,一、调研阶段在对客户物流需求进行详细分析的基础上，对具体的物流过程进行分析：1）对现有的物流过程进行描述；2）评价现有物流过程的绩效；3）同本行业先进企业的物流实践进行比较。,物流系统的症结在哪里？,定制客户物流方案,二、设计阶段在对客户物流系统症结分析的基础上，进行物流系统的设计或创新：1）业务流程再造；2）重新设计；3）模仿式设计。,客户物流系统解决方案,定制客户物流方案,三、实施阶段在方案设计的基础上进行方案的实施设计。1、过程的系统化（将方案执行的细节描述出来，便于实施人员学习参照）1）物流服务计划书（描述作业过程）2）岗位工作指南（按岗位拆分标准作业流程）2、过程自动化（选择或开发合适的物流信息系统）3、人力配置（根据过程系统化和标准化设计组织机构、岗位职责等）,SOP,Standard Operation Procedure标准作业程序将成熟的技术和经验加以固化和标准化。操作人员经过短期培训，即可快速掌握先进合理的操作方法。根据作业标准，易于跟踪管理质量问题。与客户达成共识，确保日常运作顺利进行。构成持续改进的基础。,用心做SOP才能做好写自己所做，做自己所写执行和改善更重要,KPI指标体系,报关,仓储,盘点,订单,分拣,配送,采购,采购总成本订单错误率不合格率交货延迟率,报关提前期改单率报关准时率,仓位利用率周转率ABC比例,误差率（按数量）误差率（按品项）,每日订单量平均订单行数订单完成率缺货率,每人每小时拣货量每人每小时拣货行数拣货时间拣货差错率,配送提前期准时送达率,物流服务的持续改进,持续改进的意义：3PL与客户建立长久的关系;3PL建立区别于竞争对手的竞争能力持续改进的内容：内涵型持续改进（体系局部完善、流程重组）;外延型持续改进（广度延伸、深度延伸）；开发型持续改进（开发全新的物流服务）,感谢各位同仁的参与,