中国电信装维服务质量提升工作实施方案（） .ppt

把握历史机遇 加快转变步伐努力实现装维服务工作新突破,新起点，新境界,企业机密 注意保密,目录,第一部分 装移维服务工作现状,第三部分 装维服务质量提升工作安排,第二部分 装移维服务的重要性和历史机遇,以综调中心为核心的售后服务管控体系基本成形,至09年9月底，建立了综合调度中心；综调中心自成立以来，经历了从无到有的过程，10年4月生产人员到位33人（不含管理人员3人）；截止10年4月，综调中心人员到位率为80%，其中技术支撑人员13人(包括号线资源2人），缺员3人；人员到位率81.25%；综合调度人员12人 目前，按工作量配置缺员9人。,工单超时预警、催单、挂起审核等管控工作陆续开展，重复障碍、超时障碍升级上报及处理制度逐步落实，客户回访制度、公众业务维护服务质量分析制度常态化。,人员已基本配置到位,综调职能逐步深化,1,综调中心逐步发挥了核心作用,综调中心已落实对全市的派单、催单、障碍升级、超时升级、回访等集中管控措施，按日、周、月定期开展质量分析，发布预警，提出改善要求和措施，并提出相应考核意见；落实了逐单管控及异常工单管控。计划从6月实施差异化调度。,综调中心对装移维服务质量进行有力管控,管控效果逐步显现,2,但是，装移维服务当前仍呈现客户不满意、员工不满意、企业不满意的三不满局面,客户抱怨,员工抱怨,客户抱怨装移修不及时，老是出障碍；员工抱怨没有休息、收入低、网络差。,“办理宽带将近1周了，未联系也未安装”“我办理移机，工作人员在承诺的时间内两次失约，太气人了”“家里宽带经常掉线，我郁闷的很”“不要以上网的人多“挤”为网速慢的理由！你们怎么不从自身找原因！”,“维护量增加了，人又不增加，搞得一个月没有一天体息时间”“一个月再怎么干工资就在1400-1600，没有奔头。”“网络差，线路老化严重，重复障碍多，客户动不动就投诉，我们简直莫法，整死人哦”,2010年4月装移维服务投诉占公司投诉的53%；2010年14月装维服务投诉总量居高不下，且呈上升趋势；,企业不满意,我们的工作方式、管理思路必须转变，才能扭转当前装移维服务的被动局面。,3,1、客户不满意,近几个月装移维服务投诉仍居高不下：2010年4月达到707件投诉，占既有业务投诉总量的53%。一季度省中心回访客户对障碍处理满意率总体较低。,障碍处理满意率总体较低,一季度障碍处理满意率,2010年1月4月装移维服务投诉占投诉总量的占比值,2、员工不满意：诸多问题造成当前装移维队伍工作积极性低,员工抱怨多工作积极性低,劳动强度大，没有合理的休息,薪酬收入低平均1300元左右,缺乏专业技能的培训,个人发展空间不足、缺乏归属感,薪酬没有充分体现多劳多得,3、企业不满意：考核指标与客户感知错位,现有装移维考核指标完成较好,宽带新入网用户满意度低,以综调中心为龙头的售后服务管控体系尚不健全,客户需求得不到彻底解决,对装维管控多，对网络管控少对网络故障管控力度弱，未形成有效闭环,相对内部管控，对客户关怀过少30分钟首次响应缺失；装移维过程中客户关怀缺失公司缺乏客户补偿机制，对不满意工单的升级处理不到位或出现机制缺失因网络原因无法解决客户需求，如障碍不能及时修复3G替代措施未落实。,全地域、全业务、全流程管控还存在较多缺失本地网农村业务开通或障碍处理未全部进入综调系统,心有余而力不足,目录,第一部分 装移维服务工作现状,第三部分 装维服务质量提升工作安排,第二部分 装移维服务的重要性和历史机遇,装移维具有重要的战略地位，是三网融合后的竞争王牌,1,是服务水平的最直接和最直观的体现,装移维服务是唯一一个进入客户家庭、与客户接触时间较长的客户接触点。交流更直接，信息传递更真实。上门服务过程中，装移维工程师体现的绝非仅是他个人形象，而是电信公司的形象，他代表的是企业在客户面前履职。装移维服务质量涉及网络、IT、硬件设备、人员等，是中国电信综合实力的展现。,是产品呈现在客户面前的最终环节,装移维服务是产品销售过程的最后阶段,也是产品价值的实现阶段。宽带和固话产品在客户的最终体现由装移维工程师完成，是我们优势产品的具体体现。,装移维具有重要的战略地位，是三网融合后的竞争王牌（续）,1,是有别于其他运营商的重要竞争手段,我公司的装移维队伍相比较其他竞争对手，具有人数多、从业时间长的特点，短时间内竞争对手无法复制。目前我公司装移维人员104人，联通目前没有专职装移维队伍，装移维工作具体由代理商承接，营维合一。有望打造成有别于其他运营商的核心竞争力。,是建立企业和客户之间的桥梁，是服务和产品推广的途径,装移维工程师极易获得客户的信任，为产服务和产品推广提供了最佳途径。服务客户面广：5月份，宽带、固话装移机工单6766件，障碍工单16818件，按此计算，2010年全年装维服务的用户总数将超过28万，约占到全市用户的30%。,当前，装移维工作面临难得的历史机遇,2,省公司开始实施TOP项目精确管理，今年是首次将装移维服务质量提升纳入公司级基于六全的服务质量控制体系TOP项目中。今年3月，公司在全省范围内开展“情系客户、情系员工、加快发展方式转变”的大调研活动，装移维员工得到了省公司领导和各级管理层的高度关心和关注。在4月30日的省公司总经理办公会上，决定将“下决心解决一线装移维人员工作压力问题”作为当前必须解决的几个重点问题之一。市公司将“如何根本性提升装移维等客户接触点的服务质量”纳入“两情系”问题整改。,省公司从资源和政策上予以重点倾斜,3,-省公司网发部追加投资1.5亿元用于烂区改造-省公司运维部追加成本1200万用于线路整治-省公司人力资源部牵头实施四位一体，提升基层员工薪酬待遇-省公司网发部追加500万元用于装维员工笔记本电脑配置-省公司财务部划拨专项资金460万元用于装维员工的工具配备-省公司网发部专项解决全省装维员工的3G终端配置问题,目录,第一部分 装移维服务工作现状,第二部分 装移维服务的重要性和历史机遇,第三部分 装维服务质量提升工作安排,省公司总体要求,领导重视，密切配合,装移维服务工作的改善，涉及到客户服务、人力资源、网络建设等多个专业、多个部门，各市州分公司领导要高度重视，亲自做好组织和协调。各部门要密切配合，主动参与、无间合作，保证各项举措顺利落地并取得实效。对其中涉及员工切身利益的事项，要按照公司民主程序，广泛征求员工的意见。工会、思政等部门要与专业部门密切配合，及时了解和把握员工思想状况，确保装移维队伍的稳定，确保服务质量不受影响。,装移维服务工作的改善，涉及到流程的优化、IT支撑的完善、网络质量的改善、人员的合理配置、考核分配及劳动组合模式的调整、员工能力的提升等各个方面，也是一项长期、持续的工作。各市州分公司要系统思考，结合当地实际，有计划、有步骤地加以实施。对客户、员工反映强烈的突出问题，要迎难而上，确保在短期内取得实效。对短期内暂时不能全面解决的问题，要明确时间进度，分步实施，综合配套地加以改善。,急用先行，统筹推进,抓住历史机遇，打造一支队伍，完善两个体系，实现三大转变，最终达到两个提升。,打造一支爱岗敬业、专业高效、充满活力的装维队伍,总体思路,一支队伍,三大转变,从传统指标向客户感知的考核指标转变从分散管理向全省统一的管理方式转变从重现场向远程、现场并重的工作模式转变,两个提升,客户感知提升：装移维投诉到年底下降15%，满意度达到80%以上员工满意度提升：薪酬全面对应四位一体；合理配置装维队伍，员工每周至少休息一天；实现按劳分配、按质论价,完善以客户感知为核心的装维服务监督体系完善以客户服务调度中心为龙头的售后服务管控体系,两个体系,奠定服务提升的人员与物质基础,建立全方位的服务监管体系,理念转变引导工作方式转变,打造一支爱岗敬业、专业高效、充满活力的装维队伍,服务的关键在于人，专业化服务是全业务经营和综合信息服务对售中、售后服务人员的必然要求。结合员工不满意原因，制定解决措施。提高员工满意度是让员工爱岗敬业的基础面对现状，必须系统性的考虑问题，提出成体系的解决方案,按劳分配模式需要优化,原因,四位一体尚未建立,问题,无代班人员，小包区包干制，无法休息,障碍多，预处理拦截不到位,人均工作量饱和,日常仪表机具欠缺,专业装备欠缺,薪酬满意度低员工归属感差,休息无法保障员工疲于应付,仪表装备欠缺公司形象受损,1,解决措施,建立发展通道，实现薪酬对应,员工薪酬效益优先，装、维按量体现多劳多得,以工时池为工具，测算维护定额，合理配置队伍,推进小包区基础上的滚动派单制工作模式，保障正常休息,提升预处理能力和接入网质量,配置常用仪表机具，提升效率,配置笔记本电脑/3G终端等，打造宽带精英团队专业形象,现有装维工作模式必须转变,当前，我公司主要采取小包区包干负责制作为装维管理模式，存在以下弊端：,必须转变装维工作模式,从小包区包干负责制转变为小包区基础上的滚动派单制,体外循环对装维工作的影响：,体外循环,障碍进系统,看似方便了客户维护人员看似可以快速上门,通过预处理、宽心服务，快速解决客户问题客户等级与服务时限一目了然，差异化服务得以保障对服务过程、服务质量、服务效果能进行有效监控，更能保障客户的利益,对客户,必须上门，可能是客户原因故障，维护人员跑冤枉路，增加无效劳动员工工作量得不到完整体现,通过预处理、宽心服务，有效减少上门工单量，减轻维护人员劳动强度真实反映员工劳动强度,对员工,体外工单的存在，增大了综合调度、滚动派单难度会影响装维管理分析，制定的措施可能会有偏差，甚至出现方向性错误,可以按照预定派单规则对装维人员进行滚动派单和科学调度可以支撑装维管控分析及措施制定，并为光进铜退、线路整治等提供准确指引,对企业,以工时池为基础，维护从按包区用户数计酬，转变为按修障工单计酬、按质论价的薪酬模型,必须改变薪酬模型,措施一：建立发展通道，实现薪酬对应,承接省公司装维人员与四位一体全面对接工作，除电信自有维护人员外，通服承接的外包区域装维员工要对接四位一体。完成时间：三季度开始实施 责任单位：人力资源部 配合单位：客服部、共管、各县市公司、川通服,措施二：统一装维薪酬模型，体现效益优先、多劳多得,月度薪酬=岗位工资+计件工资+单项奖罚利用工时池确定基础工作量，扣除基础工作量后 计件工资单价(装移、维护工单量难度系数）维护、装移工单单价均与维护质量等级挂钩 为牵引员工落实主动维护，提高责任心和积极性，应保持员工包区的相对稳定,￥,客户满意,维护质量,￥,服务、维护质量高,服务、维护质量低,同样工作量情况下：,考核分配模式核心：按单计酬，按质论价,岗位工资,+,计件工资,单项奖罚,（质的牵引）,（质与量的综合）,（基本保障）,完成时间：8月底前 责任单位：客户服务部 责任人：冯清 配合单位：人力资源部,措施三：以工时池为工具，统一维护定额，合理配置队伍,工时池是装移维精确管理的基础工具和方法，是维护包区划分、员工薪酬模型的重要依据。,启动全省工作写实培训工作,分公司分批开展写实工作,分公司统计、测算本地写实结果,省公司汇总制定全省装移维定额,分公司按定额测算人员编制，合理配置装移维队伍，对溢出工作量采取外包、认领等方式解决,计划安排,措施四：推进小包区基础上的滚动派单制工作模式，保障员工休息,优化包区，每个小包区由一名装维人员负责装维工作建立工时池，将现有大片区优化为2-3个区域组，每个区域组在由46名左右的工程师组成的区域组内滚动派单，保证每天有1名左右的工程师轮流休息滚动派单：由综调中心根据一定的派单策略和规则，对装移维工程师在小包区优先、就进优先的基础上进行滚动调度，跨包区作业。这是保证安排员工轮休的基础。能够解决员工忙闲不均的问题同时能最大限度地保障差异化服务的落实。建立3-4人的支撑团队，负责日常资源动态管理的检查、专项工作等，在雨季或促销季节可以通过支撑人员来保证轮流休息、应急支撑等。,1区,2区,6区,客户服务调度中心,3区,4区,5区,省公司：在全省广泛征求意见的基础上建立12种装移维维护模型，制定对应的排班、派单规则、轮休办法,全省推广，保障每名员工每周至少休息一天,计划安排,分公司：结合工时池推进，优化、调整维护人员包区,完成时间：7月底前 责任单位：综调中心 责任人：温昌盛 配合单位：客维中心,措施五：强化培训支撑，配置仪表机具,强化技能培训，提升服务能力：技能方面：省公司继续集中开展4级岗位技能认证，启动3级认证；分公司继续自行开展5级认证工作；分公司要加强实战式培训，满足员工对培训的需求；认证结果应用到四位一体岗位层级对应现场方面：省、市公司继续推行暗访评测 完善仪表机具配置，提升效率与形象：省公司已预算500万集中采购笔记本电脑；集中为全省装维人员配置3G终端 集中为装维人员购置一批套装工具仪表，预算460万元，预计覆盖全省80%的装维人员,完善装维服务监督和售后服务管控两个体系,以服务承诺作为客户监督的启蒙手段通过“宽带不能上网”赔偿服务承诺，广泛宣传，发动客户对电信服务质量进行监督、举报、索赔树立电信服务品牌，打造服务口碑。完成时间：7月，全面承接省公司服务承诺推广工作。以综调系统建立客户监督的长效机制，形成管控流程体系。客户服务调度中心工单派发时短信通知客户，包括工单处理人姓名、电话和服务监督反馈渠道，欢迎用户监督。完成时间：6月，工单派发时短信通知客户全省应用。建立对不满意工单的升级处理机制；强化对网络故障管控力度，形成有效闭环流程；优化派单、催单、障碍升级、超时升级、回访等集中管控措施；优化逐单管控及异常工单管控流程。主要流程图上墙完成时间：7月底前，。,2,1、完善以客户感知为核心的装维服务监督体系,责任单位：综调中心 责任人：温昌盛,装维工单,客户服务调度中心承担着对外树立品牌形象、对内提高精确管理水平的责任，是售中、售后服务调度管控的龙头部门。,完善装维服务监督和售后服务管控两个体系（续）,责任单位：综调中心 责任人：温昌盛,客户服务调度中心实施售中售后服务全过程管控,1、技术支撑,2、滚动派单、科学调度,3、装维服务过程管控,4、客户回访,5、服务质量分析,10000号,2、完善以客户服务调度中心为龙头的售后服务管控体系，结合TOP工作深入开展该项工作,人员到位：足额配置客户服务调度中心人员（7月底前）业务、流程到位：将县城及以上服务开通、服务保障、移动障碍以及维护服务全流程纳入管控（已经实现，6月重点落实FTTB障碍流程和夜间宽带障碍流程）管控到位：落实各环节管控关键点（结合TOP工作要求完善该项工作）,完善装维服务监督和售后服务管控两个体系（续）,装移维过程管控关键点：,对分公司要求：以10000号集中为契机，做到三个到位,障碍拦截技术支撑一点呼入（6月底）专家坐席与技术支撑合并（7月底）,技术支撑,客户优先包区优先就近优先均衡工作量,派单调度（7月底）,挂起审核改约审核超时预警重障升级超时升级,过程管控,及时回访不满意工单升级处理,客户回访,日、周、月定期分析、发布预警、提出考核意见加强问题管理，优化服务流程,服务分析,4月,6月,5月,7月,内江、资阳、宜宾,泸州、雅安,眉山、乐山、自贡、绵阳、甘孜,德阳、阿坝、巴中、广元、遂宁、达州、凉山、攀枝花、广安、南充,责任单位：综调中心 责任人：温昌盛 配合单位：人力资源部、财务部、10000中心,实现三大转变，改变装移维管理模式,以10000号集中为契机，转变工作思路与管理思路，由内到外、由指标到客户、由现场到远程、由分散到集中。,从传统指标向客户感知的考核指标转变考核用户满意度、投诉、重复障碍、用户超时催单。责任单位：客服部 责任人：余谦平从重现场向远程、现场并重的工作模式转变增强技术支撑人员预处理能力，通过设置障碍专席和全省集中的在线宽心服务，减少现场处理工作量。责任单位：综调中心 责任人：温昌盛实现网络、服务无缝联动，强化对大面积故障10000号的在线拦截能力。责任单位：10000中心 责任人：陈华（集中前）从分散管理向全省统一的管理方式转变综调系统前置到10000号，掌握全省工单流转处理情况，增强过程监控能力和及时响应客户的能力。责任单位：省公司,3,10000号,齐抓共管、双轮驱动,责任单位：共管团队 责任人：蒋君龙 结合TOP要求稳步推进该项工作,建立服务质量沟通制度建立市、县两级与外包公司的定期服务质量沟通制度，及时发现问题解决问题。,推进装移维工程师队伍建设推进外包公司同步建立装维星级工程师队伍，提升装维工程师素质。,4,规范外包从业队伍，完善装移维外包“三共管”在省级外包共管团队指导下，完善装移维外包派驻制管理机制，提升派驻管理队伍水平；强化共管队伍、共管规范、共管考核工作开展外包商评级，逐步实现弱者淘汰；,强力推进，狠抓落实,按月对实施情况进行分析按月对实施情况进行通报,分析通报制度,调整月度评价权重：从5月份起，“以综调中心为核心的装移维服务质量管控”的月度评价权重调整为60%，评价关键点如下：,TOP项目评价,5,责任单位：客服部 责任人：余谦平,以“两情系、一转变”为契机，以客户满意为第一标准用发展业务的劲头，全力提升装移维服务质量,